麦肯锡资料环保集团人力资源规划详解.ppt
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某环保集团人力资源规划详解
实施计划
制定详细的实施方案，明确责任分工 、时间节点和预期效果，确保薪酬福 利体系改革顺利推进。
CHAPTER 08
企业文化建设与员工关系管理
企业文化现状分析
01
02
03
04
价值观认同
评估员工对企业价值观的认同 程度，以及价值观在日常工作
中的体现。
行为规范
分析员工行为是否符合企业规 章制度，以及员工对行为规范
优化目标
建立科学、公正、透明的绩效管 理体系，激发员工的积极性和创 造力，提高组织的整体绩效。
优化原则
以员工发展为核心，明确考核标 准，强化过程管理，注重反馈与 沟通，确保绩效管理的有效性和 可持续性。
绩效管理优化措施与实施计划
优化措施
制定明确的考核标准，建立公正的考核机制，强化绩效反馈与沟通，完善奖惩 制度。
员工个人分析
了解员工的职业发展规划、绩效评估结果，识别 个人发展需求。
培训计划制定
培训目标设定
01
根据需求分析结果，设定明确的培训目标，包括提高员工技能
、改善绩效等。
培训课程设计
02
针对不同的培训目标，设计相应的培训课程，包括理论学习、
实践操作等。
培训方式选择
03
根据课程内容、员工特点等选择合适的培训方式，如内部培训
强化企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度。
规划策略
人才引进与培养
积极引进优秀人才，同 时注重内部人才培养，
打造高素质团队。
绩效管理改革
优化绩效管理体系，强 化绩效与薪酬挂钩，激
发员工潜力。
组织结构调整
根据业务发展需要，适 时调整组织结构，提高
麦肯锡人才战略.ppt
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊 物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力 把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把 他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。 这种不拘形式的做法降低知识交流和传播的门槛， 使知识和经验在公司得到很好的传播；另外，这种 自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的思想 和点子；还能更好的迎合以知识贡献率为衡量标准 的评价体系（员工考核指标不仅要发展客户，还需 贡献知识）。
有效学习机制给麦肯锡带来的好处
• 一是有助于发展一 批具有良好知识储 备和经验的咨询专 家； • 另一个是不断充实 和更新公司的知识 和信息资源为以后 的工作提供便利的 条件，并与外部环 境日新月异的变化 相适应
麦 肯 锡 将 何 去 何 从
20世纪90年代以来，人类社 会进入知识经济时代，环境的 变革和组织的发展对每一家公 司都提出了新的挑战，对于象 麦肯锡这样知识密集型国际著 名大型咨询公司来说，更是如 此。1996年4月，麦肯锡公司的 领导者Rajat Gupta就曾断言，随 着科技的进步和时代发展，麦 肯锡公司将面临更加严峻的挑 战：如何管理好麦肯锡公司在 全球84个分支机构的7000多名 咨询专家，有效整合知识资源， 并使组织高效率地更好地满足 客户的需要，已变得越来越复
从麦肯锡的学习机制看其人才战略
一、知识积累的战略
• 通过完善的学习机制来建设学习型组织 。麦肯锡公司 从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争 优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发 智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后； 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的 积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时 性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以 后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传 统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下 了坚实的基础。
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解.ppt
完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责及决策体系71页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
ห้องสมุดไป่ตู้
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责
及决策体系
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
2
设计岗位定义时应该做的分析
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
部门的帮助下设计 和使用人需要设计
KPI报告
并完成数据输入和
输出
主要工作 高层领导根据管理
的需要选择KPI 并列成清单
相关部门(财务、 人力资源部)解 释KPI清单，明 确KPI的计算和 分析方法，以及 原数据来源
信息技术部设计 KPI的报告格式
信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计
将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩
为管理层最关 心的数据
反应业绩变化 的驱动因素
协助找出变革 行动
6
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
原始数据
业务单元
销量 现金成本 管理费用 投资额
. . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
5
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的
找到业绩最根本的 驱动因素
收入
ROIC 投入 资本 回报 率
税息前 收息 投资 资本
成本 固定 资产 运营 成本
转化成各种指标 设计KPI
举例
项目组合 总包商利润 分包商价格
人力成本 项目运营利润
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
8
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
分析此 岗位如 何创造 价值
分析此 岗位长 期的成 功标志
分析此 岗位本 年度的 主要职 责
找出关 键成功 因素
确定业 绩指标 和目标
确定主 要工作 关系
• 2年后的 • 例如： • 例如： • 例如：
预测
管理现 – 管理能力 – 现有业务
Байду номын сангаас
有业务 – 技术知识 的利润率
确定主 要技能 要求
总结岗 位职责
素清单 – 关键业绩指标
备用
关键业绩指标 KPI
定义
考核目的
考核日期
项目组合
Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月
SEPG项目投资 Project equity SEPG在项目中投入的股本
衡量资本运用的合理性 月
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
7
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
部门达成
资源部起
成共识
共识
草
• 确保岗位
定义的质 量
• 更新档案
负责人
• 人力资源 • 现任者 • 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 • 人力资源
部
人力资源 人力资源 部
和人力资 部
部合作 部合作
源部
4
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 内部相关
则由人力 确性
前页)并达 岗位定义 要求
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
1
设计岗位定义的基本原则
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
目的 要素
资料来源： 麦肯锡分析
•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
0
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
2
设计岗位定义时应该做的分析
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
部门的帮助下设计 和使用人需要设计
KPI报告
并完成数据输入和
输出
主要工作 高层领导根据管理
的需要选择KPI 并列成清单
相关部门(财务、 人力资源部)解 释KPI清单，明 确KPI的计算和 分析方法，以及 原数据来源
信息技术部设计 KPI的报告格式
信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计
将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩
为管理层最关 心的数据
反应业绩变化 的驱动因素
协助找出变革 行动
6
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
原始数据
业务单元
销量 现金成本 管理费用 投资额
. . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
5
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的
找到业绩最根本的 驱动因素
收入
ROIC 投入 资本 回报 率
税息前 收息 投资 资本
成本 固定 资产 运营 成本
转化成各种指标 设计KPI
举例
项目组合 总包商利润 分包商价格
人力成本 项目运营利润
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
8
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
分析此 岗位如 何创造 价值
分析此 岗位长 期的成 功标志
分析此 岗位本 年度的 主要职 责
找出关 键成功 因素
确定业 绩指标 和目标
确定主 要工作 关系
• 2年后的 • 例如： • 例如： • 例如：
预测
管理现 – 管理能力 – 现有业务
Байду номын сангаас
有业务 – 技术知识 的利润率
确定主 要技能 要求
总结岗 位职责
素清单 – 关键业绩指标
备用
关键业绩指标 KPI
定义
考核目的
考核日期
项目组合
Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月
SEPG项目投资 Project equity SEPG在项目中投入的股本
衡量资本运用的合理性 月
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
7
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
部门达成
资源部起
成共识
共识
草
• 确保岗位
定义的质 量
• 更新档案
负责人
• 人力资源 • 现任者 • 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 • 人力资源
部
人力资源 人力资源 部
和人力资 部
部合作 部合作
源部
4
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 内部相关
则由人力 确性
前页)并达 岗位定义 要求
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
1
设计岗位定义的基本原则
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
目的 要素
资料来源： 麦肯锡分析
•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
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