解读组织能力的杨三角
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。
作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。
杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。
战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；②心态开放，积极拥抱；③从未来想现在。
企业战略企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：①洞察外在重要趋势；②寻找高获利、高成长空间；③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
（德鲁克）组织能力介绍打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的书籍，作者通过研究整理了许多实例和案例，深入探讨了组织能力的重要性以及如何培养和提高组织能力。
读完这本书，我深感收获良多，下面我将就书中的几个主要观点进行分析和思考，并总结出我的心得体会。
首先，书中强调了组织能力对于一个企业或组织的重要性。
组织能力是一种整合各种资源和要素，使其协调运作，以达到组织目标的能力。
一个具备高度组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，增强组织的创造力和创新能力。
而对于缺乏组织能力的企业来说，往往会面临内部混乱、资源浪费、决策困难等问题，很难取得长期发展和竞争优势。
其次，书中提出了提高组织能力的方法和途径。
作者认为，组织能力的提高需要从多个层面入手，包括组织结构、人员管理、工作流程等方面。
在组织结构方面，需要合理布局和划分组织内部的职责和权力，搭建良好的沟通和协作机制，推动各个部门之间的协同工作。
在人员管理方面，需要注重培养和选拔具备组织能力的人才，激发员工的积极性和创造力。
在工作流程方面，要优化和简化各个环节，提高工作效率和质量，降低资源的浪费。
另外，书中还强调了领导力在组织能力中的重要性。
领导力是组织能力发挥的关键，一个有能力的领导者能够有效地激励和激发员工的工作热情和创造力，提供明确的目标和方向，制定科学的策略和计划，引领组织朝着正确的方向发展。
而一个缺乏领导力的组织，往往会陷入混乱和无序的状态，无法形成有效的组织结构和工作流程，导致组织能力的下降和竞争力的削弱。
通过阅读这本书，我深刻认识到了组织能力对于一个企业或组织的重要性和价值。
一个有组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，从而取得更好的经济效益和社会效益。
而对于个人来说，具备良好的组织能力，能够更好地管理和安排自己的时间和资源，提高工作效率和生活质量。
同时，我也意识到提高组织能力需要长期的努力和实践。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
读《组织能力的杨三角》心得体会（三篇）
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理书籍，作者通过杨三角理论深入分析了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在读完这本书之后，我对组织能力有了更深刻的理解，并且从中获得了一些有益的启示和体会。
首先，通过书中介绍的杨三角理论，我明白了组织能力是一个复杂而多维的概念。
杨三角包括领导能力、协同能力和执行能力。
领导能力是组织内部的核心，它涉及到组织的愿景和战略规划，以及领导者的表达和执行能力。
协同能力是指组织内部各个成员之间的合作和协调能力，它需要建立良好的沟通和信任机制，以推动组织内部的协同工作。
执行能力是组织落地执行的能力，它需要明确的目标和计划，并且能够快速有效地执行。
在实际工作中，我深切感受到了这三种能力的重要性。
首先，一个好的领导能力是组织能力的基础。
在我所在的团队中，团队领导者拥有清晰的愿景和目标，并且能够用清晰明确的语言将其传达给团队成员。
这使得团队成员能够明确自己的工作目标，并且能够有针对性地推进工作。
同时，领导者还能够激发团队成员的工作积极性和创造力，使整个团队能够以更高效和更有凝聚力地方式工作。
其次，协同能力在团队合作中起到了至关重要的作用。
协同能力包括沟通能力和团队合作能力。
在我的工作中，我意识到沟通的重要性。
良好的沟通可以帮助团队成员理解工作目标和任务，并且能够更好地分工合作。
通过有效的沟通，团队成员之间可以提前预测到可能出现的问题，并及时解决。
另外，良好的团队合作能力也是协同能力的一部分。
团队成员之间互相信任，能够共同面对困难，并积极寻求解决方案。
我身边一位团队成员总是乐于帮助别人，无论是解决工作问题还是个人问题，他总是尽量为别人提供帮助。
这种团队合作的精神激励着整个团队，提升了工作效率和团队凝聚力。
最后，一个组织想要成功，需要具备出色的执行能力。
执行能力决定了组织方案或战略的落地效果，也是组织能力的最后一环。
在我的工作中，我发现一个常见的问题是很多工作虽然有明确的目标和计划，但是在执行过程中出现了困难和挑战。
组织能力提升(杨三角)
数目:专注(2-3个突出的) 范围:整体公司或BU 判断:客户
典型范例
公司
战略
组织能力
三星
通过”数位化整合”快 创新、速度和全球化 速增长
3M 戴尔 丰田
通过多元化经营驱动 增长
与主要客户建立密切 关系
质量领先
西南航空 短途、高频率的旅客
花旗 沃尔玛
为全球客户提供解决 方案
2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面 对后果的勇气
3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品）
三星CEO尹钟龙：
“决心和勇敢干下去”的态度能够将 危机转化成无限机遇
新的员工能力
解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工治理方式
员工能力
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
解读组织能力的杨三角ppt课件
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
低成本创造无敌价格
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
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——分享与交流 行政人事部
2020/8/7
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间 • 产品多元化：互联网/
数位化整合、生化科技 发展 • 市场多元化：全球化 • 客户群改变或专注：戴 尔、西南航空
• 价值链改变或专注：个 人计算机、集成电路、 手机
2020/8/7
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手 更快、更好地执行战略？
现在
4-现有商业 模式
战略/业务
3-未来组织 能力
对 比
5-现有组织 能力
组织能力
组织能力提升 重点和举措
2020/8/7
组织能力的规划模板
概念
问题
看法
经营环境
影响公司成败的战略趋势有哪些？
1.技术发展 2.客户和市场的变化 3.竞争对手 4.法令改变 5.供应商 6.其他
战略方向
在这些战略驱使下如何取胜？
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
2020/8/7
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
2020/8/7
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化）
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
三个支柱系统地打造组织能力
愿不愿意？
员工 思维
1、什么是主管/员工需具备的思 维模式和价值观？——真正关心 的、追求的、重视的事情
2、如何建立和落实这些思维模式 和价值观？——工具
会不会？能不能？
员工 能力
组织 能力
允不允许？
员工 治理
1、需要怎样的人才？需要具备什么能力和 特质？——胜任力模型 2、公司目前是否有这样的人才储备？主要 差距在哪里？——盘点 3、如何引进、培养、保留、借用合适的人 才和淘汰不合适的人才？——build、buy、 bounce、bind、borrow
2020/8/7
2.发展、评估、奖励、组织设计、信息传递
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
2020/8/7
1、支持战略的组织架构 2、集权和分权以整合资源 3、关键业务流程的标准化和 简专洁业化能力 ：员工个人岗位要求 4的、知建识立及支技持能战略的信息系统 和核沟心通员工交能流力渠：道全体员工，围
绕公司的战略和文化，影响到 组织能力的相关行为和素质
建立实施战略的组织能力——工具
员工治理
二、杨三角内涵 企业成功关键
企业成功=战略×组织能力
市场
2020/8/7
产品
客户
团队的整体战斗力，全员行动， 团队竞争力的DNA
1、独特性、深植组织内部、 不依赖于个人、可持续性 2、为客户创造价值 3、超越竞争对手
例：波特曼丽嘉酒店：卓越的服务 戴尔：速度和定制 西南航空：低成本、速度和快乐 海尔：服务
2020/8/7
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
• ERP
• ……
• ……
配套（工具）+聚焦（组织能力）
2020/8/7
组织能力诊断逻辑框架
未来
2-战略方向
1-经营环境预测
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2020/8/7
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
1.公司想在何处竞争？ 产品、地区市场、目标客户群
2.我们如何超越竞争对手？ 成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、 便利性、其他
组织能力
我们需要何种组织能力？
1.确定两三个关键的组织能力 2.如何衡量这些能力的成功与否
人力资源体系 人力资源/管理体系如何设计？
1.人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）
员工思维
• 流程再造
员工能力
• 高阶主管行为、决策、 • 跨部门合作
• • • • • • • • • • •
领导/员工能力模型 人才盘点 人员调动 培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 测评中心 360度反馈 结盟
……
• • • • • • • • • • •
要求 平衡计分卡 KPI设定 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 晋升标准 末位淘汰
低成本创造无敌价格
2020/8/7
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本