组织诊断_组织能力的杨三
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
组织能力的杨三角
名家推荐
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨三角 的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，已充分说 明其效用和价值。 ---施振荣 宏碁集团创办人 在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的“组织能力杨三角”管理体系 ，不仅在战略的高度上为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。
打造员工的思维方式？
如何打造员工的思维方式？企业需要回答以下几个具体问题： 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维方式和价值观？
员工治理方式
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
《组织能力的杨三角》
Organizational Capability
Secrets of Sustainable Business Success
杨国安 著
企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企 业30多年的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走 向全球，成为在全球舞台上引人注目的中国力量。而有的企业虽然能在短 时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最 终只是昙花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别在 于组织能力。作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应 如何打造组织能力，以取得可持续成功。
---马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官
《组织能力的杨三角》 价格：36.00元 天翼图书为您诚意推荐
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国 企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫 切性。第2章介绍组织能力的内涵与建设。第3-9章讲述如何打造组织能力 的3个支柱：员工能力（第3-6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理 方式（第8-9章）。第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的 跨越，成为世界级企业。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
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推动流程再造
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积极参与到组织变革的各项工作中
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
第 2 课：组织能力
课程目标： 1、了解组织能力的特点 2、掌握建设组织能力的步骤
3、学习打造组织能力的方法 一、组织能力的基本概念和特点： 1、组织能力深植于组织内部，不依赖于个人 2、组织能力必然能为客户创造价值 3、组织能力必然能帮助企业超越竞争对手 4、打造组织能力时的注意事项： （1）打造组织能力时必须配合战略 （2）组织能力建设时必须全员行动 （3）判断组织能力比较客观的裁判是客户。 二、明确需要的组织能力 组织能力规划表： 概念 技术发展 客户和市场变化 经营环境 竞争对手 法令改变 供应商 其他 战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？ 产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本核算领先 技术领先 客户导向 速度 质量 便利性 其他 问题 影响定制 KPI：产品开发速度、客户响应速度、订单完成 速度 （3）体现员工治理是扁平化组织、调试授权、重要流程再造、信息反馈和管理
测试题：
单选题（每题 10 分） 1、 “在企业打造员工的治理方式时，必须考虑是否有合适的组织结构、管理流程和 IT 基础设施来实现企 业的经营战略。 ”这种说法是否正确？ (A) 正确 错误 单选题（每题 10 分） 2、 “员工能力仅仅是指基层员工所必须具备的符合组织能力的知识、技能和素质。 ”这种说法正确吗？ (B) 正确答案: A 错误
第 3 课：用杨三角打造组织能力
杨三角框架构成要素：
组织能力：员工能力、员工思维、员工治理 组织是员工的集合体 员工能力：知识+技能+素质，会不会 员工治理：容不容许 员工思维模式：愿不愿意 如何打造技术创新组织能力：
一、打造员工能力的可选工具： 1、 评估员工能力工具： （1） 员工胜任力模型：通过知识、技巧、工作能力 （2）行为评价中心 （3）360 度反馈 2、 打造员工能力工具： （1）人才盘点，建立接班人培养体系 （2）导师制，以帮带学 （3）提高技能的培训课程 （4）行动学习，通过实际项目、实际问题提高领导能力。 3、 塑造员工思维的工具 （1）高层主管以身作则 （2）绩效管理向塑造员工思维方向发展 （3）客户满意度调查，反应员工思维模式的现状 （4）激励计划，员工创新 （5）淘汰制度 4、 专业化分工加集成化管控的模式 打造台风工治理方式时，考虑三个方面： 组织结构、管理流程、IT 基础设施 可用工具： 组织重组、流程再造、授权管理、六西格玛管理、客户管理系统、ERP 系统、知识管理 5、 组织能力的建设需要从三个方面全力打造 组织能力的打造是长期的，需要企业三类人的努力： CEO、人力资源团队、直线主管 校园招聘：人力资源按照组织能力培训 直线主管： 三类人的作用： CEO：言行对下属有表率作用，承诺和投入 最高领导人、最高决策权、表率作用 人力资源团队：招聘、培训、评估绩效 对症下药 直线主管：培养、激励、保留 支持作用 课程小结： 杨三角框架： 如何打造组织能力的三大支柱： 原则：平衡和匹配 选择工具 获得“三类人”的支持 6、 A、建设创新、速度、全球化组织能力时， 分权管理实现了对员工的高效管理 招聘学生是打造员工能 力的表现 打破官僚作风是员工思维的表现 B、如果公司要建立“速度”这一组织能力时， （1）员工能力强、团队合作精神、行为导向体现了员工能力；
组织能力诊断问卷
《组织能力诊断问卷》指引尊敬的同事:感谢您百忙之中，抽出时间参加“组织能力诊断”项目。
企业持续成功=战略×组织能力。
组织能力是中国企业家最需要持续提高的企业管理能力之一。
我们希望通过这一项目可以系统、客观地了解贵公司目前在组织能力建构上存在的主要问题，获得有效可靠的数据和信息，帮助公司有针对性地提高经营管理的有效性，实现战略目标。
我们将通过资料收集、问卷调查访谈和焦点小组讨论等形式多层面、多角度地了解贵公司经营战略及组织管理的情况。
我们的信息收集将按以下三个阶段进行：第一阶段：为了协助贵公司更加清楚地了解目前公司的组织能力状况，以至能有针对性提升公司的组织能力，我们将邀请您参与填写“组织能力诊断”问卷。
问卷调查根据世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院杨国安教授的“组织能力杨三角”理论框架设计而成，需要大概20 分钟完成。
问卷本身没有对与错的答案，重要的是您的真实感觉和看法。
此问卷填写为匿名，个人资料绝对保密。
您的看法对于有效诊断公司在组织管理方面的效能至关重要。
第二阶段：一对一访谈和焦点小组访谈。
我们将访谈公司高管，中基层管理人员和普通员工，进一步了解公司在员工能力、员工思维和员工治理方面的现状。
第三阶段：组织能力诊断高管汇报会。
我们将和公司高管分享贵公司组织能力现状，并共同探讨公司“组织能力”提升的步骤。
我们衷心希望在实施公司“组织能力诊断”项目的过程中，能一如既往地得到您的支持和帮助。
谢谢您的热情参与。
组织能力诊断项目调查问卷个人信息：请务必填写以下信息以便于数据的有效统计和分析1.您在公司工作的时间是：（请选择）1.1 年以内2.1 年— 3 年以内3.3 年— 5 年以内4.5 年— 10 年以内5.10 年以上2.您的职能：（请选择最能代表您职能范围的选项）1.行政/法务/流程优化2.研发/质量3.生产/制造/工程/仓库4.采购/计划5.销售6.市场7.营运/对外事务8.物流9.客户服务10.财务11.人力资源12.信息系统(IT)13.公共事务与传播14.其它: (请注明) 3.您的职位：（请选择）1.高层管理者（助理总经理/助理总监及以上岗位人员）2.中层管理者（高级经理、经理、副经理、助理经理、主任工程师、站长）3.主管及工段长（主管、工段长、副工段长、责任工程师、队长）4.普通员工（工程师、技术员、班组长、巡检工、专员等）4.您的工作区域：（请选择）1.控股部室2.广东大区3.广西大区4.福建大区5.海南大区6.山西大区7.云南大区8.贵州大区5.为了有效执行公司战略，您认为公司必须在以下哪方面超越竟争对手，为客户创造价值？请挑选您认为最关键的三项：（在框中填入数字）：1.创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式2.速度：能比对手更迅捷地完成任务(如: 推出新产品,交货或客户服务等)3.灵活：具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境4.开拓：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场5.客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点6.协同综效：能让不同部门或事业单位自主经营，并发挥公司的整体协同综效7.技术领先：成为本行业的技术领先者8.全球化：能有效掌握和管理全球资源和市场商机9.低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品10.效率：能每年不断提高公司的效率（以更少投入带来更多产出）11.渠道：能有效开拓/管理经销渠道12.服务：能提供更优质的服务13.学习：能比对手学得更快14.质量：能制造更高品质的产品15.人才管理：有效地吸引、培养、激励和保留在管理和专业方面的专业人才16.结盟：能与各种组织结成联盟17.并购：能有效并购其他公司18.外包：能有效将非核心业务外包6.请根据您对公司现状的看法给以下各项打分：。
基于杨三角模型的企业组织能力建设
人才培养与激励
领导者应关注员工成长， 搭建良好人才梯队，通过 激励机制推动团队发展。
领导风格选择与调整
民主式领导
鼓励员工参与决策，提高 工作积极性，促进团队创 新。
教练式领导
关注员工个人发展，提供 指导和支持，帮助员工提 升能力。
授权式领导
合理分配权力，培养员工 自主管理能力，提高团队 整体效率。
基于杨三角模型的企
业组织能力建设
汇报人：
2023-12-01
• 引言 • 组织战略能力 • 员工能力培养 • 领导力发展 • 组织文化塑造 • 创新驱动发展 • 总结与展望
目录
01
引言
杨三角模型概述
杨三角模型定义
由杨国安教授提出的，用于分析 企业组织能力的模型，包括员工 能力、员工思维模式和员工治理 方式三个方面。
培训需求分析
通过员工调研和绩效评估，了解员工 的培训需求，制定针对性的培训计划 。
培训课程设计
根据培训需求，设计培训课程，包括 培训内容、形式和时间等。
培训实施与评估
组织培训活动，对培训效果进行评估 ，及时调整培训策略，提高培训质量 。
职业发展规划
协助员工进行职业发展规划，制定晋 升计划和职业转型方案，实现企业与 员工的共同发展。
激励机制与留人策略
薪酬福利体系
绩效考核与激励
设计具有竞争力的薪酬福利体系，包括基 本工资、奖金、津贴和福利等，吸引和留 住优秀员工。
建立科学的绩效考核体系，将员工绩效与 企业目标相结合，通过奖励和晋升机会等 激励手段，激发员工的工作积极性。
企业文化氛围
员工关怀与留人策略
营造积极向上的企业文化氛围，增强员工 的归属感和认同感，提高员工的满意度和 忠诚度。
组织诊断工具六个盒子
摩托罗拉-6西格玛
六个盒子的应用
• 1970s韦斯伯德提出一个顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年得到广泛应用：天猫、某公司云、菜鸟等团
队
六个盒子是什么？
• 扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）
• 工程图－－企业和组织的规划工具 • 避雷针－－自我发现和疏导
六个盒子的价值
l 既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题 l 创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具 l 内外兼修－向内看，向外看
核心问题：是否建立有效的评估机制
Box6（管理/领导力）
领导力——做正确的事（指方向） •机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维） •先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在 •宽度和深度，格局（使命、文化和价值观） 管理——正确的做事（会落地） • 风险主义者，安全第一 • 建制度和体系，搭台子 •揪头发，照镜子，闻味道 诊断依据
核心问题：关键部门的Leader能否胜任？
Box3（关系/流程）
关系 • 部门内部和各部门之间是怎样都合作？ • 相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？ 流程 • 自动化流水线 • 官方重要，民间流程更需要关注。 • Again，Check。 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
影响感召 1. 长于表达 2. 沟通协调 3. 凝聚人心
协调资源，提高效率
管理&领导力
WHO，WHY，HOW
结构&组织
排兵布阵、知人善用
奖酬&激励
惩恶扬善，梦想驱动
关系&流程
造土壤、建机制、协同作战
某公司管理杨三 角
勇于决断 1. 系统思考 2. 敏锐独到 3. 当机立断
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
常 用 组 织 能 力 字
典
组 织 能 力 诊 断 工
具
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思考：
结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重 要条件 2、公司需要什么样的人才 3、如何构建能力模型 4、落实能力模型的关键成功因素 5、需要避免的错误 6、能力审核和规划
1、找对人：制胜团队的必要条件
• 员工能力规划主要思考的问题包括3个
能力厘定
能力审核
能力提升
内建 Build
外购 buy
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
• 能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要 的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？
在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？
产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本领先 技术领先 客户导向 服务 速度 质量 便利性 其他
我们需要何种组织能力？ 确定两三个关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？ 人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰） 发展 评估 奖励 组织设计 信息传递
目录
• 第1章 组织能力：企业成败的关键 • 第2章 组织能力的内涵和建设 • 第3章 打造员工能力 • 第4章 赢得人才抢夺战 • 第5章 保留与淘汰双管齐下 • 第6章 建立培养人才机制 • 第7章 如何塑造员工思维模式 • 第8章 如何选择合适的组织架构 • 第9章 改善组织边界 • 第10章 中国企业的未来 • 附录1： 格兰仕的组织能力分析 • 附录2： 丽嘉酒店组织能力分析 • 附件 • 思考题
3、企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
• 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行， 企业就无法获得成功
（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题 （2）合适的组织能力：
A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于 最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持
• 1、何为组织能力 • 2、如何系统地打造组织能力
何为组织能力
（1）组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是
一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗 力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面 能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
• 两个原则
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
经营环境 战略方向
组织能力 人力资源体系
组织能力的规划模板
影响公司成败的战略趋势有哪些？ 技术发展 客户和市场变化 竞争对手 法令改变 供应商 其他
• 员工治理方式：(容不容许？第8-9章) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的
管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责 Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息 Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程
• 员工思维模式：（愿不愿意？第7章） 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的 事情与公司所需的组织能力匹配。
• 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
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• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 （2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无 法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能 力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判 是客户，而不是管理团队自身。
员工能力： （会不会？第3-6章） 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备 能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
1、天时地利下的中国崛起
• 天时：改革开放 • 地利：中国的市场和资源
2、经营环境重重挑战
• 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 • 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 • 政策法规的变化调控市场需求和资源供应、 • 客户期望值的提高加重企业压力 • 技术迅速更迭让企业措手不及