组织结构诊断(1)
人力资源管理问答题
人力资源管理师二级问答题第一章人力资源规划1.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答（1）组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这四方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。
（2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
2. 简述组织变革实施的程序和方式。
答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革程序和步骤如下：（1）组织结构诊断。
其中包括：组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。
主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图。
组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质。
组织关系分析（2）实施结构变革：企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。
征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落。
企业诊断题目及答案
企业诊断题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。
在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
☐一、按原因事件来源于企业内部还是外部，可以将企业危机分为外部危机和内部危机。
☐外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
北京出题串讲第一、二章,加送详细复习资料2
第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则2）职责原则 6）组织阶层原则3）管理幅度原则 7）专业化原则4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则2）效率原则 9）职权等级的原则3）管理幅度原则 10）分工原则4）分级原则 11）职能明确性原则5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
(完整版)企业危机管理题目及答案
企业危机管理题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。
在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
7、外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
8、企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。
人力资源管理师(二级)
组织结构分析 组织决策分析
组织关系分析
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20
第一单元 企业组织结构变革--能力要求
2、组织结构分析（三个方面） 3、组织决策分析 4、组织关系分析
通过以上四个方面能提供组织结构制定和改 进设计方案提供可靠依据。
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第一单元 企业组织结构变革--能力要求
（二）实施机构变革 1、企业组织结构变革的征兆 2、企业组织结构变革的方式变革的故事.ppt 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价
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第一单元 企业组织结构设计
二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或
多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合 在一起。 形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是：按产品划分的事业部，即利润中心； 二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
人力资源管理师（二级）
第一章 人力资源规划
主讲：傅 红 梅
2019/7/31
1
历届真题所占比重
200311单项选择题 6分 多项选择题 2分 简答题10分 200406单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200411单项选择题 5分 多项选择题 2分 综合分析题 30分。 200505单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200605单项选择题 5分 多项选择题 8分 简答题10分 综合分析题 30分。 200705 单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分。 200711单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分
人力资源师主教材六大模块章节重点
人力资源规划(二级)企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展：组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类：组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
专业分工和协作的原则 3.有效管理幅度原则 4.集权与分权相结合的原则 5.稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构[能力要求]组织结构设计的程序1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
人力资源规划-知识点重新复习整理
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论组织结构——是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计——以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论：又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论：又被称为狭义的组织设计理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。
组织理论包含组织设计理论，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。
2、组织理论的发展古典组织理论——》近代组织理论——》现代组织理论3、组织设计理论的分类静态组织设计理论：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范），古典组织学派在这一方面已经做了大量研究。
动态组织设计理论：在静态理论的基础上，加入了人的因素，加进了组织结构设计，及组织在运行过程中的各种问题（如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）（二）组织设计的基本原则（5个原则）1、任务与目标的原则（最基本原则）；企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本原则；2、专业分工和协作的原则：为贯彻这一原则，在组织设计中药十分重视横向协调问题。
主要措施有：①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
②设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度的原则（体现在逐级汇报），管理幅度的大小同管理层级的多少呈反比关系。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保障管理工作的有效性。
4、集权与分权相结合的原则（不同层级人员，权限不一样）；企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散，两者不可偏废；集权是大生产的客观要求；而分权是调动下属积极性、主动性的必要组织条件。
2024年组织架构学习小结范文(3篇)
武汉理工大学
2005年物理化学期中考试题
解
答
一、填空题
1.已知：
ΔfHm(298K) kJ/mol 0 0 Sm(298K) J/(Kmol） 180 120 Cpm(298K) J/(Kmol） 30 20
一、填空题
3.实际气体绝热恒外压膨胀时，其温度将 升高、降低、不变、不确定） 答：降低 dU = (U/V)TdV + (U/T)VdT (U/V)T > 0 (U/T)V > 0 而 Q = 0 , W < 0 故 ΔU < 0 又 dV > 0 则 dT < 0 即温度降低。 。（填
（3） x
y
开始出现 开始出现G
开始出现 l 消失
消失
l 消失
开始出现D
开始出现C
一、填空题
2.某气体服从状态方程式 pVm= RT+bp(b为大于零的 常数），若该气体经等温可逆膨胀，其热力学能变 将 。 A)ΔU > 0 B)ΔU < 0 C)ΔU = 0 D)不确定值 答：C dU = TdS - pdV (U/V)T=T(S/V)T – p (U/V)T=T(p/T)V – p p=RT/(Vm-b) (p/T)V =R /(Vm-b) (U/V)T=T(p/T)V – p =RT/(Vm-b) – p =0
一、填空题
15.在恒温恒容只做非体积功的封闭体系里，当热力 学函数 答：A 到达最 小 值时，体系处于平衡状态。
二、计算题
1.1mol双原子分子理想气体，始态的p1 = 100kPa， T1 = 300K，经等压可逆过程到终态T2 = 500K ，计 算过程的Q，W及体系的ΔU, ΔH, ΔS, ΔA, ΔG 。已 知始态熵S1 = 13.50J/K。 解：Q = H = n Cpm (T2-T1) = 1×7/2R(500-300) = 5819.8J
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政治工作部
保卫分部 新闻中心 离退休中心
经营计划部
2020/8/30
职能有所变化的部门 新设立的部门 被取消的部门 内部岗位有调整的部门
检修模块
2003JZEP-PRES02
工 会 组 织
工会
建议的机构调整图示（二）
财务总监 副总工
董事会 经营层
1805
被取消的部门 内部岗位有调整的部门
新组织
燃料部 除灰部 供水部 化学部 电气部 热工部 锅炉部 汽机部 修配部 修缮部 发电部
安全监察部
286 119 68 107 153 83 171 175 50 61 503 1776 6
1782
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
导读
综述
旧组织 高管人员 人力资源部 政治工作部 财务部 经营计划部 两办 保卫武装部 新闻中心 离退休中心 工会 生产技术部 物资供应部 燃料供应部 通信部 燃料质检部 合计
总计
8 8 6 9 10 40 96 17 26 4 47 49 10 46 70 446
2251
新组织 高管人员 人力资源部
计划财务部 采购营销部 总经理工作部 其中：保卫部 其中：新闻中心 其中:离退休中心 工会 生产技术部 物资供应部 燃料供应部 通信部 燃料质检部
保卫分部 新闻中心 离退休中心
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
建议的机构调整图示（一）
财务总监 副总工
董事会 经营层
审计委员会
工会主席
修缮部 修配部 热工部 电气部 锅炉部 汽机部 化学部 供水部 除灰部 燃料部 发电部 通信部 生产技术部 安全监察部
计划财务部
人力资源部
总经工作部
职能部门 组织结构
生产相关
部门组织 结构
生产部门 组织结构
生产部门 管理组调
整建议
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
建立一个高效灵活的、符合公司实际情况的组织是解 决公司现有问题的基本保障
企业发展的 基本要求
有效而清晰 的战略
强化的职能
合理的组织结构
我们组织所面临的问题
我们要解决的问题
管理层次的划分 部门的划分
• 划分清晰的管理层次将保证组织目标 的分解与实现，并利于发展阶段的统 一调整与指挥。
• 清晰职能、以提高组织效率。
• 既提高组织的灵活性 又可控制
• 既有效的开发，又逐 渐消化
• 既有明确的职能界定 又保证可行性
职权的划分
• 职权的划分界定清晰具体职责，以 避免推委与‘扯皮’
• 对外即可有效拓展对 内也可良好实施
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
整体协同效2
组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最 终目的是提高总体竞争能力
战略匹配
组织流程
1、电力体制改革将逐步改善独立发电企业的经营环境
2、公司毗邻锦西、盘锦地区的石化企业等用电大户，电 力直供具有先天优势
3、电力体制改革是一个长期渐进的过程，市场竞争环境 在5年内不会有实质性改变，作为独立发电企业，还 会受到不公正对待
1、公司的向心力、凝聚力下降，员工满意度不高
不足
2、薪酬体系不合理，员工满意度低
2、高层变换频繁，部分政策缺乏延续性
3、考核指标设置不科学，考核制度存在缺陷，奖励与贡 献联系不密切
3、员工缺乏市场竞争意识、危机意识
4、中层实行的年薪制、各种退养政策使用不当，造成较 大负面影响
人力资源
企业文化
2020/8/30
审计委员会
工会主席
工 会 组 织 兼
修缮部61人 修配部50人 热工部83人 电气部153人 锅炉部171人 汽机部175人 化学部107人 供水部68人 除灰部119人 燃料部286人 发电部503人 通信部44人 生产技术部47人 安全监察部6人 计划财务部11人 人力资源部20人
总经工作部156人
严密控制过程
• 实行全方位的控制体系，保证公司各项业务的有序、透明。
战略逐步转型
• 面对竞争环境的变化，公司必须抓紧由生产经营型向经营生产型的转换， 积极应对变化的外部环境
完善管理体系
• 明晰和完善各项职能 • 理顺部门间工作流程 • 根据企业战略重点确定组织核心职能
组织结构设计的指导思想是：市场
导向、适应转型、培育能力、强化
调整 47
7 20
11 8 156 93 19 23 0 47 49 10 44 70 422
2204
旧组织
燃料分厂 除灰分厂 供水分厂 化学分厂 电气分厂 热工分厂 锅炉分厂 汽机分厂 修配分厂 修缮分厂 发电分厂 小计 安全监察部
合计
288 121 69 109 154 85 173 177 54 64 504 1798 7
2003JZEP-PRES02
建议的组织结构简图
财务总监 副总工
董事会 经营层
审计委员会
工会主席
工 会 组 织
检修模块
修缮部 修配部 热工部 电气部 锅炉部 汽机部 化学部 供水部 除灰部 燃料部 发电部 通信部 生产技术部 安全监察部
计划财务部
人力资源部
总经工作部
采购营销部 燃料质检部 燃料供应部 物资供应部 对外工程部
采购营销部8人 燃料质检部70人 燃料供应部10人 物资供应部49人 对外工程部13人
检修模块
职能有所变化的部门 新设立的部门 内部岗位有调整的部门
保卫分部93人 新闻中心19人 离退休中心23人
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
职能有所变化的部门 建议的机构调整图示（三）
新设立的部门
4、区域市场供大于求，市场竞争将更加激烈
1、公司法人治理结构不完善 2、组织架构局部不合理，岗位设置不合理 3、职责边界不清，造成多头指挥 4、计划编制不严密，审批环节过多，下达时间滞后，指
导不力 5、采购与财务控制工作力度不够，缺乏规范管理 6、部分流程内外部沟通协调效果不好
提高组织的
整体竞争力
1、缺乏人力资源战略规划，后备人才
组织结构诊断(1)
2020/8/30
导读
综述
职能部门 组织结构
生产相关
部门组织 结构
生产部门 组织结构
生产部门 管理组调
整建议
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
组织设计的几个基本原则
合理分配职权
• 要在组织内部进行适当的集权和分权，既要保持民主又要保持适度的集中 • 从战略计划，到作业计划，都要建立全过程的严格控制体系 • 整合各种资源，发挥协同效应