怎样进行组织结构有效性诊断
【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能）
【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能）5工具+7模式组织诊断实践技能当下组织呈现了强有力的竞争力。
组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。
有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD 必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？白睿老师提出以下模块建议：模块一、破解组织诊断与组织评估案例：衡量事物的指标——生活和企业9种诊断方式一、组织诊断的本质1、组织变革问题2、组织效能问题3、组织发展问题4、组织设计问题二、写在诊断前三、诊断前四项分析模块二：组织诊断流行工具一、方法：组织能力杨三角1、组织能力诊断方法论2、组织能力诊断维度3、组织能力诊断报告展示4、实操：行动计划关键型问题诊断5、实操：组织能力提炼6、实操：制定行动计划二、方法：六个盒子1、Box1:目标&目的实操测试2、Box2:组织&结构实操测试3、Box3:关系&流程—部门间协作地图4、Box4:报酬&激励—奖酬策略分析5、Box5:支持&帮助—公司资源评估6、Box6:领导&管理—领导特质和类型评估三、方法：7S模型1、7S框架—战略2、7S框架—技能3、7S框架—价值观4、7S框架—系统5、7S框架—风格6、7S框架—结构7、7S框架—人员8、实操：7S问卷调研四、方法：组织健康问卷1、第一步：组织访谈方法与技巧2、第二步：调查问卷的设计3、第三步：数据统计分析方法4、第四步：调查报告撰写5、实操：设计一套组织健康问卷五、方法：BLM模型1、差距分析诊断核心点2、市场洞察诊断核心点3、战略意图诊断核心点4、创新焦点诊断核心点5、业务设计诊断核心点6、关键任务诊断核心点7、正式组织诊断核心点8、核心人才诊断核心点9、氛围文化诊断核心点10、市场结果诊断核心点11、实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图模块三、7大模式组织诊断的建模技能一、组织指标诊断1、组织诊断指标方法及衡量方式2、定义组织模型3、建立评估流程4、为管理改进提供领导力支持5、设定人力资源行动方案优先顺序6、实操：14项组织能力指标及衡量方式二、组织模块诊断1、方法：企业组织诊断四维度2、四个子维度设计与要素设计3、问卷数据分析4、实操：应用平均差展示模块调研结果三、组织行为诊断1、《组织行为学》一书核心2、组织行为四个常用变量3、招聘行为诊断过程4、案例：治理结构诊断5、案例：组织中五大行为诊断详解6、实操：组织激励诊断案例解读四、组织业务能力诊断1、第一步：设计业务能力模型2、第二步：业务能力评估标准3、案例：人力资源业务能力评估4、案例：财务管理业务能力评估5、第三步：诊断发展汇总6、第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距7、实操：业务能力诊断五、组织职能诊断1、组织职能诊断四维度2、案例：人力资源部职能诊断3、案例：关键职能诊断4、实操：绘制组织架构及各部门职能诊断六、组织汇报线诊断1、汇报线的三大主要问题2、汇报线问题两大解决思路3、纵向上下关系4、层级结构及汇报关系现状5、职能管理控制线6、实操：绘制汇报线并进行诊断七、组织流程诊断1、案例：财务资源管理流程检查分析图2、企业流程常见问题责任主体归类3、优化流程要解决四大问题4、业务流程优化四大方法5、流程绩效评估的三个维度6、案例：招投标流程分析7、案例：流程细化预期结果8、流程符号诊断9、实操：流程诊断模块四：输出组织诊断报告一、组织结构有效性诊断的内容和目的二、组织结构有效性诊断模型运用1、组织结构诊断2、问卷调查结论3、访谈结论4、标杆企业借鉴法。
组织结构效果评价
组织结构效果评估影响企业这个有机整体运行效率和效果的因素是方方面面的，其中组织结构模式的选择则是其中最为重要的因素之一。
因此，我们必须能够以科学有效的方式和方法来评估组织结构的有效性和适宜性。
这个有效性和适宜性说的是组织结构对于企业发展战略的适应和影响程度，企业发展战略既是组织结构设计的出发点，又是组织结构效果评估的落脚点（如图4.3.6所示）。
图4.3.6 组织结构效果评估模型组织结构应能够反映出：（1）组织的各项任务、所需的部门和岗位以及其分工情况。
就是对组织内部的各项任务、活动或业务进行有效的分类和组织，从而确保组织内部的各项工作井然有序和高效运行。
（2）组织的权力分配以及汇报方向。
（3）组织的沟通协调机制。
（4）适当的管理控制幅度。
对组织结构的评估就是要看这四个方面指标的实现程度如何（如表4.3. 2所示）。
表4.3.2 组织结构效果评估表（1）工作组织。
工作组织是指基于企业发展战略的要求，应对企业内所有的必要活动做出规划并加以有效的组织，使之形成有条理的工作。
这个指标反映的是组织结构对于工作改善的作用，这体现在三个方面：一是组织结构是否存在缺失，以致企业中的一些必要活动没有得到重视而形成“被遗忘的角落”；二是组织结构是否反映了活动的先后秩序，即工作流程明确吗？三是组织结构是否存在多余的部分，组织结构的规模超越了必要的活动范围即会导致机构臃肿、效率低下。
（2）权力分配。
权力分配的着眼点应该是资源最大化和资本保值增值。
集权集到什么程度和分权分到什么程度，要看它是否能实现资源最大化和资本保值增值。
权力给谁，权力分到哪里，也是要看谁能实现资源最大化和资本保值增值。
组织结构图应能较好地反映出权力分配的基本格局。
一般说来，组织结构图越往上越意味着拥有较大的权力，这个权力主要是指对资源的控制力度。
事实上，权力还有更重要的另一层含义，即权力意味着责任，组织结构图越往上的位置越意味着承担较大的责任。
作为权力人，你要统一指挥下级，同时你更要向下级提供支持和协助，尽量周到地服务于下级直至基层和一线，因为只有基层和一线才是真正的权责重心，一线的“作战态势”就是命令。
组织架构设计判断标准
组织架构设计9个检验标准第1－4个检验，为“合适度”检验。
评估组织架构是否与公司的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。
第5－9个检验，为“优秀度”检验。
通过对可能出问题的领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。
“优秀度”检验会帮助公司规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。
9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。
尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。
1、市场优势检验：组织架构能否保证公司在每一个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？每个公司在制订战略时，有两个基本问题：公司将进入哪些市场，在这些市场上，公司如何才能获得压倒对手的竞争优势？评价组织架构首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。
可以从定义公司的目标细分市场入手。
如何定义细分市场，这要看是在评估公司组织结构的哪一部分。
以通用电气公司（GE）为例，如果它要设计公司总的组织结构，就应该使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场，比如飞机发动机行业或广播行业。
但如果只是为金融服务部门做组织结构设计，那就应该使用更为狭隘的定义，也许应该具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。
一旦进入组织结构设计阶段，对相关的目标细分市场就不应在有争议；如果还有争议，那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思考，解决好这个问题再切放正题。
其次，需要验证组织架构是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。
这里有一个经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。
但情况常常不会如此简单明了，一个部门可能对多个细分市场（尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场）负责。
对企业组织架构的合理分析
对企业组织架构的合理分析对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。
该法适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析(1)岗位类型与性质分析基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。
工作性质可基本定位为：直接和间接两类人员。
(2)年龄结构分析年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。
一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。
因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
组织诊断的原则
组织诊断的原则组织诊断是指对一个组织进行全面的评估和分析，以便确定其内部问题和潜在风险，并提出相应的改进方案和策略。
在进行组织诊断时，需要遵循一些基本原则，以确保诊断结果的准确性和可操作性。
首先，组织诊断应该以客观的态度和方法进行。
这意味着诊断人员应该摆脱个人偏见和倾向，以客观的角度评估组织的各个方面。
诊断方法应该基于科学的原理和研究，并借助数据和事实来支持诊断结果。
只有通过客观的诊断，才能找到组织问题的真正原因，并提出有效的解决方案。
其次，组织诊断要充分参考相关的背景信息和上下文。
组织是在特定的环境和条件下运作的，其发展和问题往往与外部环境和内部因素密切相关。
因此，在进行组织诊断时，要充分了解组织的历史、文化、战略和目标，以及所处的行业和市场情况。
只有全面了解了组织的背景信息，才能准确地评估其当前的状况和未来的发展方向。
第三，组织诊断要关注整体和系统性。
组织是一个复杂的系统，各个组成部分相互关联、相互影响。
在进行诊断时，不能只关注某一方面或某个部门，而忽视其他方面和部门的影响。
要考虑到组织各个层面的因素，包括组织结构、流程、沟通、决策等，以及人力资源、技术、财务等资源的利用情况。
只有综合考虑整体系统，才能找到问题的根源，并制定综合的解决方案。
第四，组织诊断要注重参与和沟通。
组织诊断不能仅仅是专家的工作，更需要组织内部的参与和共同努力。
参与可以提供更多的信息和意见，帮助诊断人员更好地了解组织的问题和需求。
同时，诊断结果也需要及时与组织内部的相关人员进行沟通和共享，以便形成共识并提高改进的可行性和可持续性。
通过广泛的参与和有效的沟通，可以增加组织成员的参与度和责任感，促进组织变革的成功。
最后，组织诊断要及时和持续进行。
组织是一个动态的实体，其问题和需求随时在变化。
因此，组织诊断不是一次性的活动，而应该是一个持续的过程。
诊断人员需要关注组织的当前情况，并随时调整诊断方法和策略，以便及时把握组织的问题和需求。
如何评估应急组织架构和职责分工的有效性
如何评估应急组织架构和职责分工的有效性评估组织结构、协调机制、培训演练、通讯信息、资源保障一、组织结构评估应急组织架构的有效性，首先需要关注其结构的合理性和灵活性。
组织结构应清晰明了，包括指挥层、执行层和基础层，各层级之间的职责应明确且互不重叠。
同时，应考虑不同层级之间的沟通渠道是否畅通，以及在紧急情况下是否能够迅速传递信息。
为了满足这一要求，组织结构应结合企业或组织的实际情况进行设计，并进行定期的评估和调整。
二、协调机制在应急响应中，协调机制至关重要。
有效的协调机制可以保证应急组织各部分之间的合作与信息共享，避免出现混乱和延误。
评估协调机制的有效性，需要关注以下几个方面：1.协调决策的时效性：在紧急情况下，协调决策的速度和准确性对于应急响应至关重要。
决策者应具备快速判断和决策的能力，同时能够与其他部门进行有效的沟通和协调。
2.信息共享机制：有效的协调机制需要建立在信息共享的基础之上。
应评估信息共享的渠道是否畅通，信息传递是否及时准确，以及是否存在必要的信息数据库或平台。
3.资源调配与使用：应急响应过程中，资源调配与使用至关重要。
应评估资源调配的效率，资源使用过程中的协调程度，以及是否存在资源浪费或重复使用的情况。
三、培训与演练为了提高应急组织架构的有效性，针对性的培训和演练至关重要。
评估培训与演练的有效性，应关注以下几个方面：1.培训内容：培训内容应与应急组织的实际情况和需要紧密结合，包括应急预案的讲解、应急技能的提升、危险源的辨识等。
应评估培训内容是否全面、实用，是否符合应急组织的需求。
2.培训效果：培训后应进行相应的考核，以评估参训人员的知识掌握程度和应急技能水平。
应关注参训人员的参与度、学习成果以及在实际操作中的运用能力。
3.演练计划与执行：演练是检验培训效果和提高应急组织应对能力的重要手段。
评估演练的有效性，应关注演练计划的合理性和可行性、演练执行过程中的问题与不足、演练后的总结与改进措施等。
组织结构诊断方法浅析
咨询公司在为企业做组织结构设计时，一般先要通过资料收集、访谈等方式获得企业第一手的资料与信息，基本了解企业组织结构运行的外部和内部环境，为进一步的诊断工作提供依据和素材。
然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，找出企业的问题所在，进而根据科学的方法，设计出适合企业的组织型式来。
组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排。
不管是人力资源管理咨询项目还是集团内部管理提升咨询项目，组织结构设计都是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺一、二级公司、各部门之间的关系，责权明晰，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。
一般地，组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。
我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。
首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。
组织诊断的流程
组织诊断的流程一、组织诊断的流程组织诊断的流程大致可以分为以下几个步骤：1.明确诊断目的和范围组织诊断的第一步是明确诊断的目的和范围。
诊断的目的可以是为了解决某个具体问题，也可以是为了全面了解组织的情况，发现潜在问题和机遇。
诊断的范围包括组织内外环境、组织结构、文化氛围、员工素质等方面。
2.收集信息和数据在收集信息和数据的过程中，可以运用多种方式和方法，比如访谈、问卷调查、观察、文件分析等。
通过这些方式，可以了解到组织的实际情况，包括组织的文化、价值观、领导方式、员工满意度、绩效状况等方面的信息。
3.分析信息和数据在分析信息和数据的过程中，可以使用多种工具和方法，比如SWOT分析、PEST分析、五力分析等。
通过这些分析，可以发现组织的优势和劣势，机会和威胁，从而找到解决问题的方向和策略。
4.确定问题和机遇在分析信息和数据的基础上，可以确定组织存在的问题和机遇。
问题可能包括管理不善、员工士气低落、业绩下滑等方面，而机遇可能是市场需求增加、新技术的应用等方面。
5.制定改进措施在确定了问题和机遇之后，可以制定相应的改进措施。
改进措施应该符合组织的发展方向和战略目标，可以包括改善管理方式、提高员工培训、引进新技术等方面。
6.实施改进措施制定改进措施之后，需要实施相应的行动。
在实施过程中，需要关注员工的反馈和情况，及时调整改进措施，确保达到预期的效果。
7.评估改进效果改进措施执行完毕之后，需要对改进效果进行评估。
评估的方法可以包括再次进行问卷调查、观察组织的整体状况、对比过去一段时间的业绩等。
二、组织诊断的方法和工具组织诊断可以运用多种方法和工具，从不同的角度和方面进行组织的分析和判断。
以下是一些常用的方法和工具：1.访谈访谈是一种直接获取信息的方式，可以通过访谈了解员工的观点和建议，同时也可以了解管理层对组织的看法和发展方向。
2.问卷调查问卷调查是一种收集信息的常用方式，可以通过问卷了解员工的满意度、需求等情况，也可以了解员工对组织的认知和期望。