企业组织设计结构
企业组织设计结构
企业组织设计结构企业组织设计结构是指企业在实现其战略目标的过程中，为了更好地管理资源和开展业务，对企业内部的职能、职责、权限和关系进行合理安排和调整的过程。
这一结构的设计可以影响组织的效率、沟通以及决策效果等方面，进而影响到整个企业的运行和发展。
一、企业组织设计结构的重要性1.提高效率：通过合理分工和协调，使企业实现高效率的工作。
合理的分工可以避免过度重复工作，提高工作效率；协调机构的建立可以增强部门间的沟通和协作，提高整体工作的效率。
2.提高决策效果：合理的组织结构使得信息传递和决策更加迅速和顺畅。
决策过程中的信息流动顺畅，决策者能够获得准确和及时的信息，从而做出更为科学和准确的决策。
3.优化资源配置：通过组织结构的设计，可以合理配置不同职能部门之间的资源，从而提高资源的利用效率，降低企业在资源配置方面的浪费。
4.适应环境变化：组织结构的设计需要随着市场环境和企业发展的变化而调整。
合理的组织结构能够满足企业快速变化的需求，使其能够更好地适应外部环境的变化。
二、企业组织设计结构的原则1.合理的分工和协作：不同部门的职责和任务应该根据其不同的专业性和依赖关系进行分工。
各部门间需要相互协作，形成协调高效的工作关系，以实现整体目标。
2.清晰的权限与职责：各级部门和岗位的职责和权限应该明确，避免权责不清的情况发生。
这样可以提高工作效率，避免资源的浪费和重复劳动。
3.简洁的层级结构：层级结构过多会导致决策冗杂、信息传递和沟通效率低下，反之，层级结构过少则会导致管理者掌控能力弱、承担过多工作。
因此，需要根据企业规模和业务需要，合理设置和压缩层级。
4.灵活的组织形式：随着环境的变化和业务的需要，组织形式应该具备一定的灵活性。
可以根据实际情况选择不同的组织形式，如职能型、事业型、区域型或项目型等，以满足不同的业务需求。
5.可持续发展和提高员工满意度：组织设计结构需要综合考虑企业的长远发展和员工的满意度。
通过合理分配员工的职责和权责，使员工能够在工作中得到成长和满足，从而提高员工的工作积极性和绩效水平。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计组织结构是企业内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和层级体系。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运作效率、协调各个部门之间的工作、提升员工的工作积极性和满意度。
本文将详细介绍企业组织结构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门划分、岗位职责和沟通流程等。
一、组织结构图组织结构图是一种图形化的展示企业内部组织关系的工具。
它以图表的形式清晰地展示了各个部门、岗位和人员之间的层级关系和职能划分。
一般来说，组织结构图从上到下呈现出逐级下降的层级结构，上层代表高层管理人员，下层代表基层员工。
在图表中，不同的部门和岗位之间通过直线、虚线或箭头连接，表示各个层级之间的协作和沟通关系。
二、职能部门划分在组织结构设计中，职能部门的划分是非常重要的。
不同的部门负责不同的职能，通过明确的划分可以提高工作效率和协作能力。
以下是一个典型的企业职能部门划分的例子：1. 行政部门：负责企业的行政管理工作，包括人力资源管理、办公室管理、行政支持等。
2. 财务部门：负责企业的财务管理和会计工作，包括财务报表的编制、成本控制、税务管理等。
3. 销售部门：负责企业产品或服务的销售工作，包括市场调研、销售计划制定、客户关系管理等。
4. 生产部门：负责产品的生产制造工作，包括生产计划制定、生产流程管理、质量控制等。
5. 研发部门：负责企业的研发工作，包括新产品的设计开发、技术创新、产品改进等。
6. 市场部门：负责企业的市场营销工作，包括品牌推广、市场推广、市场竞争分析等。
7. 客户服务部门：负责与客户的沟通和服务工作，包括客户投诉处理、售后服务、客户满意度调查等。
以上仅是一个示例，实际企业的职能部门划分可能会根据行业特点和组织需求有所不同。
三、岗位职责在组织结构设计中，明确每个岗位的职责是非常重要的。
岗位职责的明确可以帮助员工清楚地知道自己的工作内容和职责范围，提高工作效率和责任心。
以下是一个典型的销售部门岗位职责的例子：1. 销售经理：负责制定销售策略和计划，领导销售团队，实现销售目标。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言在现代企业管理中，组织结构设计是一项至关重要的任务。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率、协调各部门之间的关系、优化资源配置，并有助于实现企业的战略目标。
本文将详细介绍企业的组织结构设计的相关要点和步骤。
二、组织结构设计的目标1. 提高效率：通过合理的部门划分和职责分配，实现工作流程的优化，提高工作效率。
2. 促进协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进各部门之间的合作与协调，提高团队效能。
3. 优化资源配置：通过合理的资源分配和部门设置，实现资源的最优利用，降低成本。
4. 实现战略目标：将组织结构与企业的战略目标相匹配，确保组织能够有效地实施战略。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：了解企业的业务模式、战略目标和发展方向，明确组织结构设计的目标和要求。
2. 划定职责和权限：明确各部门的职责和权限，确保各项工作能够有序进行。
3. 设计部门架构：根据业务需求和职责划分，设计各部门的层级关系和职能划分。
4. 确定人员配备：根据业务需求和部门职责，确定各部门的人员配备和人员结构。
5. 建立沟通机制：设计有效的沟通渠道和协作机制，促进部门之间的信息流动和协作。
6. 定期评估和调整：定期评估组织结构的有效性，并根据业务发展情况进行必要的调整和优化。
四、实例分析以某电子科技公司为例，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，负责制定公司的战略和决策，并对整个公司的运营进行监督和管理。
2. 业务部门：a. 研发部门：负责产品研发和技术创新，包括硬件研发团队和软件研发团队。
b. 生产部门：负责产品的生产制造和质量控制，包括生产线和质检团队。
c. 销售部门：负责产品的销售和市场推广，包括销售团队和市场营销团队。
d. 客户服务部门：负责客户关系管理和售后服务，包括客服团队和技术支持团队。
3. 支持部门：a. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。
一个合理的组织结构能够有效地分配任务和资源，提高工作效率，实现企业的战略目标。
本文将详细介绍企业组织结构的设计，并提供一些建议和方法。
二、组织结构设计的目标1. 实现战略目标：组织结构应与企业的战略目标相一致，确保各部门和岗位的职责和权责明确，协同工作，共同推动企业发展。
2. 提高工作效率：合理的组织结构能够优化工作流程，减少冗余和重复劳动，提高工作效率。
3. 促进沟通和协作：组织结构应便于内部沟通和协作，打破部门之间的壁垒，提高信息流通和决策效率。
4. 适应变化：组织结构应具备灵活性和适应性，能够随着外部环境的变化和企业发展的需要进行调整和优化。
三、组织结构设计的原则1. 分工与协作原则：根据各部门和岗位的职责和能力，合理划分工作内容，促进协同合作。
2. 权责清晰原则：明确各部门和岗位的权责，避免职责不清导致的工作冲突和责任推卸。
3. 层级合理原则：合理设置组织层级，避免层级过多或过少导致的管理混乱或决策滞后。
4. 信息流通原则：确保信息在组织内部流通畅通，避免信息孤岛和信息滞后。
5. 灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和企业发展的变化。
四、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：了解企业的业务模式和战略目标，明确各部门和岗位的职责和工作内容。
2. 划分组织层级：根据业务需求和管理层级的合理性，确定组织的层级结构。
3. 设计部门和岗位：根据业务需求和工作流程，设计各部门和岗位的职责、权限和工作关系。
4. 确定沟通渠道：建立内部沟通机制，确保信息流通和决策效率。
5. 确定人员配备：根据各部门和岗位的需求，确定人员的数量和能力要求。
6. 完善管理制度：建立一套完善的管理制度，明确各部门和岗位的绩效考核和激励机制。
五、组织结构设计的常见模式1. 功能型组织结构：按照业务功能划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责分配，是企业运作的基础。
一个合理的组织结构设计可以提高企业的效率、协调各部门之间的工作、提供良好的沟通和协作机制，从而为企业的发展奠定坚实的基础。
本文将详细介绍企业的组织结构设计，并提供一些建议和案例分析。
二、组织结构设计的原则1. 简洁性：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的部门，以提高决策效率和沟通效果。
2. 适应性：组织结构应该能够适应企业的发展和变化，具备一定的灵活性和可扩展性。
3. 协调性：组织结构应该能够促进各部门之间的协调和合作，避免信息孤岛和冲突。
4. 清晰性：组织结构应该清晰明确，每个岗位的职责和权限应该明确界定，避免责任模糊和决策失误。
5. 可操作性：组织结构应该能够实施和管理，符合实际情况和资源限制。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面的分析，明确核心业务和支持业务，以及各个业务之间的关系。
2. 制定组织目标：根据业务需求和企业发展战略，制定组织目标，明确组织结构设计的目的和期望的效果。
3. 划分职能部门：根据业务需求和组织目标，将企业的职能划分为不同的部门，每个部门负责特定的业务功能。
4. 设计岗位和职责：在每个部门内部，设计不同的岗位和职责，明确每个岗位的职责范围和权限。
5. 确定层级关系：根据业务需求和组织目标，确定各个部门之间的层级关系，包括上下级关系和协调关系。
6. 建立沟通和协作机制：设计有效的沟通和协作机制，确保信息的流通和决策的协调。
7. 定期评估和调整：组织结构设计是一个动态的过程，需要根据实际情况和反馈进行评估和调整，以确保其有效性和适应性。
四、组织结构设计的案例分析以某虚拟科技公司为例，该公司主要从事软件开发和技术咨询业务。
根据业务需求和发展目标，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理团队：- 首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言组织结构是企业内部各部门、岗位之间关系的一种形式化表达，它决定了企业内部权力和责任的分配、沟通和决策的流程，对于企业的运营和发展至关重要。
本文将详细介绍企业的组织结构设计，包括组织结构的定义、目的、原则、类型以及设计过程等内容。
二、组织结构的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和相互作用方式的一种形式化表达。
它体现了企业内部权力和责任的分配、协调和沟通的机制，以及决策的流程和层级。
三、组织结构的目的1. 实现工作的协调与合作：通过明确各部门和岗位之间的关系，确保各部门之间的协作和合作，提高工作效率和质量。
2. 实现权责的明确：通过组织结构的设计，明确各部门和岗位的职责和权限，使员工清楚自己的职责范围，提高工作效率。
3. 促进沟通和决策的流畅：良好的组织结构设计可以促进信息的流通和沟通，使决策过程更加高效和迅速。
4. 提高企业的灵活性和适应性：合理的组织结构可以使企业更加灵活应对市场变化和业务需求的变化。
四、组织结构的原则1. 协调性原则：各部门和岗位之间的关系应该是相互协调的，避免出现冲突和摩擦。
2. 清晰性原则：组织结构应该清晰明确，每个部门和岗位的职责和权限都应该明确界定。
3. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗杂的职能，提高决策效率。
4. 弹性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
5. 可操作性原则：组织结构应该能够被员工理解和操作，避免过于复杂和难以实施。
五、组织结构的类型1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
适用于规模较小、业务单一的企业。
2. 产品型组织结构：按照不同的产品线划分部门，如手机部门、电脑部门、家电部门等。
适用于产品线较多、业务复杂的企业。
3. 地理型组织结构：按照不同的地理区域划分部门，如华东区、华南区、华北区等。
适用于地域分布广泛的企业。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计组织结构是企业内部各个部门、岗位之间相互关系的一种表现形式。
一个合理的组织结构设计可以有效地提高企业的运营效率，优化资源配置，促进团队协作，实现组织目标。
以下是对企业组织结构设计的详细解析。
一、背景介绍在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要建立一个适应变化的灵活组织结构。
本文将以一家虚构的制造业企业为例，详细介绍其组织结构设计。
二、公司使命和愿景公司使命：成为全球领先的制造业企业，为客户提供高质量的产品和优质的服务。
公司愿景：通过创新和卓越的团队合作，实现持续增长和利润最大化。
三、组织结构设计原则1. 适应性原则：组织结构应能够适应市场变化和业务需求的变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和重复。
3. 协调性原则：组织结构应能够促进各部门之间的协作和沟通。
4. 灵活性原则：组织结构应具备灵活性，能够快速响应市场需求和变化。
四、组织结构设计方案1. 高层管理团队：- 首席执行官（CEO）：负责制定公司战略和决策，监督整个企业运营。
- 高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和协调。
- 部门副总裁（VP）：负责具体业务部门的管理和运营。
2. 业务部门：- 生产部门：负责产品的制造和生产流程的管理。
- 研发部门：负责产品的研发和创新。
- 销售部门：负责产品的销售和市场推广。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应链管理。
- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。
- 财务部门：负责公司财务管理和财务报告。
3. 横向协作机制：- 项目管理办公室（PMO）：负责跨部门项目的协调和管理。
- 跨部门工作组：由不同部门的代表组成，负责解决跨部门问题和推动项目进展。
4. 沟通和决策流程：- 定期公司会议：由高层管理团队主持，用于传达公司战略和重要决策。
- 部门会议：各部门负责人定期召开会议，讨论业务进展和问题解决。
- 跨部门会议：由PMO组织，用于跨部门项目的协调和沟通。
五、组织结构的优势和挑战1. 优势：- 提高工作效率：明确的职责和权责划分，减少重复劳动。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言企业的组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织企业内部的职能部门、岗位和人员，以实现协同工作、高效运营和持续发展。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的决策效率、资源利用效率和员工满意度，为企业的发展奠定坚实基础。
二、企业的组织结构设计原则1. 适应战略目标：组织结构设计应与企业的战略目标相一致，有利于实现企业的长期发展战略。
2. 明确职责和权限：各部门和岗位的职责和权限应清晰明确，避免职责重叠或职责不清的情况发生。
3. 协同合作：组织结构设计应促进不同部门之间的协同合作和信息流通，避免信息孤岛和内部沟通不畅的问题。
4. 灵活适应变化：组织结构设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部需求的变化。
5. 简洁高效：组织结构设计应尽可能简洁高效，避免层级过多和冗余的情况发生。
三、企业的组织结构设计模型根据企业的规模、行业特点和管理需求，常见的组织结构设计模型包括功能型、事业部型、矩阵型和网络型等。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的职能划分来组织的，常见的职能部门包括生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业，能够实现资源的集中管理和职能的专业化发展。
2. 事业部型组织结构事业部型组织结构是按照企业的业务划分来组织的，每个事业部都具有相对独立的业务范围和管理权限。
这种结构适用于规模较大、业务多元化的企业，能够实现业务的专业化发展和灵活的决策机制。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型和事业部型结合起来的一种组织形式，同时考虑职能和业务的需求。
在矩阵型结构中，员工同时属于某个职能部门和某个事业部门，形成了矩阵交叉的工作关系。
这种结构适用于规模较大、业务复杂的企业，能够实现跨部门协同和灵活的资源配置。
4. 网络型组织结构网络型组织结构是一种基于项目和合作的组织形式，通过建立跨部门、跨地域的合作网络来实现业务目标。
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第一节 企业组织机构设计 的基本问题
一.组织机构的基本概念
￭组织为实现共同目标而进行的各种分 工和协调系统。
￭组织机构的基本构成要素是分工和整 合。
二.企业组织机构设计的基本问题
（一）部门的设置 核心是对完成组织目标所必须开展
的各项活动，按照一定的方式加以归 并组合。
（二）管理模式的确定 确定管理模式主要是解决企业组织的
￭扁平结构的条件
一是分权管理成为一种普遍趋势， 二是企业快速适应市场变化的需要， 三是现代信息技术的发展。
㈢虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构 的基础上，应用现代信息处理手段达 到扁平化的基本目的。
㈣实行组织扁平化的问题
￭扁平化与集权管理的矛盾 ￭扁平化与职位等级制的矛盾 ￭扁平化与职位薪酬体系的矛盾
发展。 4.事业部内部的供，产，销之间容易协调。
3.不利于内部资源、人才的
整合。
5.有利于培养和训练管理人才。
4.管理不利容易失控。
模 1.能够调动各生产单位积极性，可以解决企业 1.容易造成公司与生产单位
拟 规模过大不易管理的问题。
之间责权划分不明确。
分 2 .领导层可以减轻日常行政工作负担，把精 2.各生产单位领导不易了解
￭按设计、测量两大业务，分别成立设 计室和测量室两个业务部门
￭在具体的业务部门内成立项目小组 ￭组建综合办公室，强化财务管理职能 和人力资源管理职能
￭设立总工程师和副总工程师岗位， 强化技术质量管理职能
￭设立副总经理岗位，协助总经理进 行管理
综上所述，与公司当前状况相适应 的组织结构设置如下图所示：
稳定性 经营环境
复杂性
低不确定性
中低不确定性
稳 1、机械性结构：规范、 1、机械性结构：规范、集权化
定 集权化
2、部门很多，某些跨越边界
2、部门很少
3、很少整合作用
3、无整合作用
4、某些模仿
4、很少模仿
5、某些计划
5、当前经营导向
中高度不确定性
高度不确定性
不 1、有机结构：团队， 稳 参 与 性，分权化 定 2、部门很少，边界跨
总工程师
总经理
副总经理
副总工程师
设计室
设
设
计
计
一
二
组
组
测量室
测
测
量
量
一
二
组
组
综合办公室
四、层级结构与扁平结构
㈠层级结构层
￭层级结构的来源
传统层级结构的组织形式，源于经典 管理理论中的“管理幅度”理论，一般 认为，基层管理者能有效管理的下属不 超过15-20人，中层管理者能有效管理的 下属不超过10人，高层管理者能有效管 理的下属不超过7人。
权 力集中到战略上来。
企业的全貌。
第三节 组织机构诊断与设计流程
￭组织机构诊断与设计是依据企业的发 展目标和经营环境等，对现行组织机 构进行分析并提出改革、调整方案的 过程。
￭现以长江电力股份有限公司为例说明 对组织机构进行诊断与设计的具体步 骤。
长江电力股份公司成立于2002年11月， 是目前我国最大的水电上市公司。中国长 江三峡总公司为其第一大股东，现有三峡， 葛洲坝两个电站，将来还将陆续收购三峡 工程投产的机组和其它优质电源资产。
九十年代以来，公司一直采用职能式 的矩阵管理模式，实行项目经理负责 制，大部分员工既属于某个项目组， 又属于某个业务科室。在完成一个特 定的项目后，回到本科室；有了新任 务，又被分派到项目组中。
五.传统组织机构类型的比较
优点
缺点
直 1.信息线路较短，反馈较快。
1.机构横向联系差，缺乏弹
线 2.既保证了企业管理体系的集中统一，又能充 性。
度大
1、有机结构：团队，参与性， 分权化
2、很多不同的部门，广泛的边 界跨越
3、很少整合作用
3、很大的整合作用
4、模仿迅速
4、广泛的模仿
5、计划性导向
5、广泛的计划、预测
简单
复杂
（二）企业战略目标 一个以销售渠道和研发技术为核心能力，
将产品生产外包给合作伙伴的企业，其 组织机构中设计部、销售部、市场部、 协作部是关键部门。
该公司是一家为通信运营商提供设 计、咨询服务的企业,主要承担通信发 展规划、咨询、可行性研究、评估、 勘查、设计以及智能建筑系统集成项 目总承包等责任.
股东会 监事会
董事会
院长办公会
院长
经营分析会
办 公 室
总 工 室
项 财目 务拓 部展
部
设 计 一 所
设 计 二 所
广 州 办 事 处
汕 尾 分 院
河梅 源州 分分 院院
部门设置与整合流程
分析发展战略、 经营环境、业务 流程
明确基本职能 和关键职能
对现有部门设 置进行诊断
对现有部门重新 设置与整合
(一)分析发展战略 ￭利用现有的市场竞争能力和人才优势,
以开发与电信有关的高端业务为重点,逐 步扩大咨询与系统集成业务,力争成为在 全国具有竞争力的通信咨询,设计企业。
(四) 针对存在的问题对现有部门进 行重新设置和整合
撤消“项目拓展部”，成立“经营管 理部”；将“办公室”改为“行政人事 部”。
三、部门设置与整合案例
某市政设计咨询公司前身为市政园林 局下属的一个基层单位，承担了市政设 计和测量的一些工作，原先的规模较小， 并仿照事业单位管理。2003年10月公司 正式改制为股份制，成立了有限责任公 司，直接面向社会，成为自负盈亏的法 人实体。
￭近期目标是占有广东地区及周边地区 10%的市场份额,主要经济指标达到并超 过行业平均水平,2006—2008年达到上市 公司水平。
(二)确定关键职能
经过分析,设计院的关键职能有三个:设 计咨询、经营、人力资源管理。
(三) 对现有的部门设置进行诊断 从公司现有部门设置看，设计咨询 职能得到了重视，而经营、人力资源 管理职能没有放到应有位置。
第五节 管理模式设计
一、管理模式的基本类型 ㈠职能型 重在职能活动的控制，相对集权。 ㈡模拟分权型
㈢事业部型 重在战略方向的控制、资源分配和产 权管理。
㈣控股型 重在财务指标控制和企业价值增值， 不进行内部经营活动控制，高度分权。
二、管理模式设计案例 ㈠苏州新沧浪房地产开发公司管理模式 的选择
￭层级结构优劣
在相对稳定的市场环境中，是效率较高 的一种组 织形式。
问题：一是企业组织规模越来越庞大， 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国 公司，企业管理层次已经多得难以有效运 作；二是外部环境快速变化，管理层次众 多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化 的快速感应能力和适应性。
㈡扁平结构
￭扁平结构的特点 当企业规模扩大时，原来的有效办 法是增加管理层次，而现在的有效办 法是增加管理幅度。当管理层次减少 而管理幅度增加时，金字塔状的组织 形式就被“压缩”成扁平状的组织形 式。
（五）人员与文化 企业领导者的价值取向、企业文化、管理
者的素质都会对组织机构产生影响。
第二节 企业组织机构的基本类型
一.直线职能制
直线职能制组织形式，是以直线式 为基础，在各级行政领导下，设置 相应的职能部门，即在直线式组织 统一指挥的原则下，增加参谋机构。 目前，直线职能制仍被我国大多数 企业采用。
￭公司的经营目标：以市政工程测量 和设计为主业，立足当地市场并逐步 向外扩大，向客户提供高质量的产品 和服务，不断提高经济效益和社会效 益。
￭为实现这一目标，公司必须重视和 强化以下一些重要职能：
￭业务职能
公司目前业务管理方面存在的状况是： 测量和设计自然分家，测量由测量队长 主要负责，而设计由公司的上层领导直 接参与管理，在公司的领导层和直接的 业务承担者之间缺乏必要的中间层级。 另外一方面，业务职能没有专门的部门 来承担。
￭共发放调查文卷251份(15%),访谈了包括 公司领导，本部部门经理，生产单位部门 主任，基层员工共51人，另外还对三峡电 厂，葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心四个 单位的领导班子进行了集体访谈。
第四节 部门设置与整合
一.部门设置与整合的原则
(一) 精简高效
￭有些企业职能划分过细,部门设置 过多, 职能重复,不符合精简高效的原 则
￭以某水力发电厂组织机构改革前为 例,共有九个职能部门:生产技术部、安 全监察部、计划部、财务部、人力资源 部、政治工作部、工会、监察审计部.
(二)有利于协作和和业务流程的实现
以长江电力公司葛洲坝电厂机构改革 前为例,成本管理部负责计划、合同管理 等职能,上述职能与生产技术部的职能联 系非常密切,后整合为一个部门,更有利 于协作.
￭质量技术管理职能
公司要赢得客户，必须展示过硬的 服务质量，如设计质量、测量准确性。 但公司目前没有专门的部门或岗位来 对服务产品的技术、质量进行把关。
￭财务、人力资源职能
目前没有专门的部门或岗位来承担 这样重要的职能。公司必须成立相关 部门来对这些进行管理，从而形成良 好的管理环境。
根据上述分析，基于公司目前规模和 管理水平的组织结构的设计思路是：
纵向分工问题，即集权与分权问题。
（三）管理层级的设置 确定每个管理层次上控制幅度的宽窄 和层次的多少。
（四）工作流程设计 实现企业业务和管理活动的规范化和 协作关系的建立。
（五）信息传递系统的建立
企业内部信息传递是企业管理的重 要环节，尤其是对规模较大、管理层 次较多的企业。
三.企业组织机构设计要考虑的因素 （一） 经营环境
（三）业务流程 制造企业的基本业务流程通常是：
顾客需 求信息
产品设 计开发
产品 生产
产品 销售
售后 服务
该类企业基本组织机构图如下：