组织结构诊断
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
企业组织构架诊断报告(ppt 26页)
无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都 存在有待改善的问题
弱化了公 司的管理 控制能力
• 每个层次不清楚自 己的权力和责任
• 管理部门需要 发挥应有的作 用，以证明其 存在的价值
• 一些管理者 有权无责任， 导致权力的 泛滥
各层次职 能定位缺 乏合理性
纵 向 职
能 分 布
权责不对等
1. 基础数据缺乏全面性和真实性并有滞 后性
• 基础数据的涵盖面远远不足,不 足以提供决策支持
• 基础数据的收集主要靠项目人 员的填写，真实性很难保证
• 信息上报带有明显的滞后性， 常为临时性上报
2. 数据分析
• 数据并不等于信息，目前公司 无人对公司的内外部信息进行 有效的分析和利用
3. 缺乏统一的信息管理平台
√ √ √
路基 √ √ √ √ √ √ √
路面 √ √ √ √ √ √ √
占设备总资产百 分比 10.06% 7.98% 3.40% 3.02% 2.43% 1.42% 0.28% 28.59%
注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30％，由于设备均分散在各分公司，不可避 免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。
— 某项目部人员
8
无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的 定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率
中建集团
部门
职能定位
总公司
开拓市场，严格内 部管理
进行面向市场的竞争 严格履约合同 考虑企业各种利益
核心职能
分公司
执行总公司命令， 协调各项目关系
组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、 资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的冲突
组织结构与人力资源诊断报告
人力资源优化策略
总结词
提出针对人力资源配置的优化建议，以提高组织效率和员工 满意度。
详细描述
根据人员数量与质量、人员配置效率等方面的分析结果，制 定针对性的优化策略，包括招聘、培训、晋升、调配等方面 的措施，以实现人力资源的合理配置和高效利用。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
绩效指标合理性
总结词
评估绩效指标的合理性，包括指标的具体性、可衡量性、可达成性以及相关性。
详细描述
分析绩效指标是否明确具体，能够为员工提供明确的行动导向；指标是否可衡量，能够以数量或质量 的形式进行量化评估；指标是否具有挑战性但可达成，既不过高也不过低；最后，指标是否与组织的 战略目标相关，能否有效支持组织目标的实现。
详细描述
根据市场薪酬水平和员工需求，提出薪酬调整方案，以提高薪酬体系竞争力。同时，优 化福利政策，增加对优秀人才的吸引力。建议应具体可行，可包括调整薪酬结构、增加
激励措施、完善福利政策等。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
培训与发展诊断
培训体系完善度
01
02
03
04
培训需求分析
评估员工培训需求，确定培训 目标和内容，确保培训与组织 战略和员工职业发展相匹配。
培训计划制定
根据需求分析结果，制定详细 的培训计划，包括培训课程、
时间安排、培训方式等。
员工职业规划
晋升激励效果
协助员工制定个人职业规划，提供职业发 展指导和建议，激发员工的积极性和创造 力。
评估晋升激励的效果，及时调整和优化晋 升制度和流程，提高员工的工作满意度和 忠诚度。
青岛某公司组织结构诊断报告(ppt 20页)
请
长
假
）
联席会议的职能： 1、协调各部门的工作； 2、增进各部门之间的相互了解； 3、增加业务上的民主决策气氛，提高大家的积极性；等
公司总体结构：缺乏公司总体层面的计划、 规划、预算、监督、考核部门
董事会
缺乏总体规划、计 划、预算、考核
总经理助理
总经理 副总经理
总经理办公室（虚设）
缺乏部门计划、 预算、考核
目录
销售部组织结构：
副总经理 销售部经理
销售助理
粮
海延
大
库
城安
厅
门
门三
导
市
市路
购
经
经门
理
理市
经
理
业
业
业
务
务
务
员
员
员
烟
黄
台
岛
门
门
市市经源自部理经理
业 务 员
售后部组织结构：
副总经理 售后部经理
售后部助理
第
第
十
资
一
二
八
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安
安
安
管
装
装
装
理
小 小 ...... 小 （
组
组
组
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组
组
组
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长
长
长
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组
组
组
员
员
员
生产部组织结构：
总经理助理
总经理 副总经理
总经理办公室（虚设）
采
生
总
购
产
仓
部
部
库
市
销
工
贸
售
场
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
组织结构诊断报告(ppt 126页)
海外
华远
品牌优势会构建房地 产行业的核心竞争力
PAGE 7
而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在 逐步下降
近五分之三的人认为，“ZZ”的品 牌优势正在逐步下降
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2000年度综合排名ZZ开发 部第五名
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机密
ZZ集团公司房地产开发部 组织结构诊断报告
PAGE 1
重要说明
本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论
PAGE 2
第1-3天 07/23-07/25
第4-6天 07/26-07/28
项目进程
第7-12天 07/29-08/03
第13-24天 08/04-08/15
第25-28天 08/16-08/19
PAGE 20
分/子公司在日常的运营中存在着一些问题……
1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临 时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司 的战略指导 2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没 行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确 3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没 有日常经营管理权 4、过于强调各子/分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责 任，缺乏发展的主动性 5、对分、子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下 属公司缺乏发展的压力与动力 6、母子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏正确的依据
组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理
在组织管理实践中，组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理是非常重要的概念。
通过对这些主题的深入探讨，我们可以更好地理解组织运作的本质，并为组织的成功和持续发展奠定基础。
下面将从多个角度逐一探讨这些主题。
一、组织诊断组织诊断是指对组织当前状况的全面评估和分析。
在进行组织诊断时，需要考虑到组织的结构、文化、人员组成、业务流程等方面。
通过对这些方面的深入研究，可以帮助组织发现存在的问题和潜在的机遇，为下一步的改进和发展提供依据。
在进行组织诊断时，需要采用多种方法和工具，如员工问卷调查、访谈、数据分析等，以获取全面的信息。
通过组织诊断，可以为组织设计和转型提供基础和方向。
二、组织设计组织设计是指按照组织的战略目标和业务需求，对组织的结构和运作方式进行规划和设计。
在进行组织设计时，需要考虑到内部和外部环境的影响，以及组织的使命、愿景和价值观。
良好的组织设计可以促进组织的高效运作和灵活应对变化，同时还可以激励员工的工作热情和创新能力。
需要指出的是，组织设计是一个动态过程，需要不断地调整和优化，以适应市场的变化和发展。
三、组织转型组织转型是指组织为了适应外部环境变化或实现战略目标，对组织结构、文化、业务流程等方面进行深刻的变革和改进。
组织转型通常是一个复杂和艰巨的任务，需要领导层的坚定决心和全体员工的积极配合。
在进行组织转型时，需要严密的规划和有效的执行，同时还需要及时地应对可能出现的问题和挑战。
成功的组织转型可以使组织焕发新的活力和竞争力，为可持续发展奠定基础。
四、战略绩效管理战略绩效管理是指组织对战略目标和绩效指标进行全面管理和评估，以确保组织朝着正确的方向发展。
在进行战略绩效管理时，组织需要明确战略目标，制定相应的绩效指标和评估体系，及时地对绩效进行监控和评估，并根据评估结果进行调整和改进。
战略绩效管理是组织管理中非常重要的一部分，它可以帮助组织保持竞争优势，促进持续改进和学习。
总结回顾：通过对组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理的全面探讨，我们可以发现它们都是组织管理中非常重要的概念，它们相辅相成，共同促进组织的成功和持续发展。
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1、公司的向心力、凝聚力下降，员工满意度不高
不足
2、薪酬体系不合理，员工满意度低
2、高层变换频繁，部分政策缺乏延续性
3、考核指标设置不科学，考核制度存在缺陷，奖励与贡 献联系不密切
3、员工缺乏市场竞争意识、危机意识
4、中层实行的年薪制、各种退养政策使用不当，造成较 大负面影响
人力资源
企业文化
2020/8/30
管理层次的划分 部门的划分
• 划分清晰的管理层次将保证组织目标 的分解与实现，并利于发展阶段的统 一调整与指挥。
• 清晰职能、以提高组织效率。
• 既提高组织的灵活性 又可控制
• 既有效的开发，又逐 渐消化
• 既有明确的职能界定 又保证可行性
职权的划分
• 职权的划分界定清晰具体职责，以 避免推委与‘扯皮’
组织结构诊断
2020/8/30
导读
综述
职能部门 组织结构
生产相关
部门组织 结构
生产部门 组织结构
生产部门 管理组调
整建议
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
组织设计的几个基本原则
合理分配职权
• 要在组织内部进行适当的集权和分权，既要保持民主又要保持适度的集中 • 从战略计划，到作业计划，都要建立全过程的严格控制体系 • 整合各种资源，发挥协同效应
• 对外即可有效拓展对 内也可良好实施
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
职能部门 组织结构
生产相关
部门组织 结构
生产部门 组织结构
生产部门 管理组调
整建议
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
建立一个高效灵活的、符合公司实际情况的组织是解 决公司现有问题的基本保障
企业发展的 基本要求
有效而清晰 的战略
强化的职能
合理的组织结构
我们组织所面临的问题
我们要解决的问题
保卫分部 新闻中心 离退休中心
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
建议的机构调整图示（一）
财务总监 副总工
董事会 经营层
审计委员会
工会主席
修缮部 修配部 热工部 电气部 锅炉部 汽机部 化学部 供水部 除灰部 燃料部 发电部 通信部 生产技术部 安全监察部
计划财务部
人力资源部
总经工作部
采购营销部 燃料质检部 燃料供应部 物资供应部 对外工程部
政治工作部
保卫分部 新闻中心 离退休中心
经营计划部
2020/8/30
职能有所变化的部门 新设立的部门 被取消的部门 内部岗位有调整的部门
检修模块
2003JZEP-PRES02
工 组 织
工会
建议的机构调整图示（二）
财务总监 副总工
董事会 经营层
4、区域市场供大于求，市场竞争将更加激烈
1、公司法人治理结构不完善 2、组织架构局部不合理，岗位设置不合理 3、职责边界不清，造成多头指挥 4、计划编制不严密，审批环节过多，下达时间滞后，指
导不力 5、采购与财务控制工作力度不够，缺乏规范管理 6、部分流程内外部沟通协调效果不好
提高组织的
整体竞争力
1、缺乏人力资源战略规划，后备人才
审计委员会
工会主席
工 会 组 织 兼
修缮部61人 修配部50人 热工部83人 电气部153人 锅炉部171人 汽机部175人 化学部107人 供水部68人 除灰部119人 燃料部286人 发电部503人 通信部44人 生产技术部47人 安全监察部6人 计划财务部11人 人力资源部20人
总经工作部156人
2003JZEP-PRES02
建议的组织结构简图
财务总监 副总工
董事会 经营层
审计委员会
工会主席
工 会 组 织
检修模块
修缮部 修配部 热工部 电气部 锅炉部 汽机部 化学部 供水部 除灰部 燃料部 发电部 通信部 生产技术部 安全监察部
计划财务部
人力资源部
总经工作部
采购营销部 燃料质检部 燃料供应部 物资供应部 对外工程部
采购营销部8人 燃料质检部70人 燃料供应部10人 物资供应部49人 对外工程部13人
检修模块
职能有所变化的部门 新设立的部门 内部岗位有调整的部门
保卫分部93人 新闻中心19人 离退休中心23人
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
职能有所变化的部门 建议的机构调整图示（三）
新设立的部门
调整 47
7 20
11 8 156 93 19 23 0 47 49 10 44 70 422
2204
旧组织
燃料分厂 除灰分厂 供水分厂 化学分厂 电气分厂 热工分厂 锅炉分厂 汽机分厂 修配分厂 修缮分厂 发电分厂 小计 安全监察部
合计
288 121 69 109 154 85 173 177 54 64 504 1798 7
旧组织 高管人员 人力资源部 政治工作部 财务部 经营计划部 两办 保卫武装部 新闻中心 离退休中心 工会 生产技术部 物资供应部 燃料供应部 通信部 燃料质检部 合计
总计
8 8 6 9 10 40 96 17 26 4 47 49 10 46 70 446
2251
新组织 高管人员 人力资源部
计划财务部 采购营销部 总经理工作部 其中：保卫部 其中：新闻中心 其中:离退休中心 工会 生产技术部 物资供应部 燃料供应部 通信部 燃料质检部
1805
被取消的部门 内部岗位有调整的部门
新组织
燃料部 除灰部 供水部 化学部 电气部 热工部 锅炉部 汽机部 修配部 修缮部 发电部
安全监察部
286 119 68 107 153 83 171 175 50 61 503 1776 6
1782
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
导读
综述
整体协同效益
2020/8/30
2003JZEP-PRES02
组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最 终目的是提高总体竞争能力
战略匹配
组织流程
1、电力体制改革将逐步改善独立发电企业的经营环境
2、公司毗邻锦西、盘锦地区的石化企业等用电大户，电 力直供具有先天优势
3、电力体制改革是一个长期渐进的过程，市场竞争环境 在5年内不会有实质性改变，作为独立发电企业，还 会受到不公正对待
严密控制过程
• 实行全方位的控制体系，保证公司各项业务的有序、透明。
战略逐步转型
• 面对竞争环境的变化，公司必须抓紧由生产经营型向经营生产型的转换， 积极应对变化的外部环境
完善管理体系
• 明晰和完善各项职能 • 理顺部门间工作流程 • 根据企业战略重点确定组织核心职能
组织结构设计的指导思想是：市场
导向、适应转型、培育能力、强化