2017组织能力诊断报告(演示公司)
组织诊断报告(PPT48页).pptx
未来 电厂建设 电力生产 电力营销 电网运营 用户
二滩
表示二滩所在的环节
表示二滩现有但仍没有 从真正意义上开展
表示二滩不涉及的环节
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第15页
组织结构导读：问题诊断
综述
发展战略
组织结构
人力资源
其他职能
组织结构演变
组织结构设计 原则
问题诊断
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）
党委书记 党委副书记
董事会 总经理
监事会
二滩水电站 项目经理
专家咨询委员会
总工程师 总会计师
副总经理
项目副经理
总经理事务助理
办综公合室 合同部 技术部 物资部 机电部
昆明办
北京办外事处 成都办 行政管理处 信息中心 电厂筹建处 管理处 开发研究室 外事处 计划合同处 财务处 人事劳动处 办公室 审计监察处
经营 模块
生产运作 模块
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第11页
组织结构导读：组织结构设计原则
综述
发展战略
组织结构
人力资源
其他职能
组织结构演变
组织结构设计 原则
问题诊断
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第12页
组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一 性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……
目前建设管理部的内部机构设置和人员配置 无法适应公司战略定位的变革。
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第21页
项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”
2017年中国企业组织能力调研
5
组织能力 = 团队整体所发挥的战斗力
特点一
深植于组织内部而非个人，有可持续性
特点二
为客户创造价值
特点三
明显超越竞争对手
打造组织能力的杨三角
如何才能系统的打造支持战略实施的组织能力呢？ 杨三角理论认为，它必须有三个支柱的支撑
6
【员工思维】员工是否展现与组织能力匹配的价
值观、行为和投入度？
【员工能力】员工是否具备组织能力
11
参与公司要求： 互联网行业员工人数不低于50人，其他行业员工人数不低
于150人；公司连续运营2年及以上。 必须获得CEO/业务单元第一负责人的支持和推动。
0
参与义务
公司联系人需要填写公司基本信息问卷。 公司联系人要确保参与调研人数符合抽样要求，并组织员工参与在线调研。 被抽样的员工需要填写一份不超过20分钟的问卷。 公司不能影响员工填写问卷的独立性
所需的知识、技能和素质？
【员工治理】公司是否提供有效的管理
支持和资源，容许员工充分发挥所长？
为什么要调研？
7
参与组织能力调研的收获 组织能力调研对CEO的价值
• 帮助CEO和高管团队客观了解公司是否具备执行战略所需的组织能力
您参与2017年组织能力调研之旅的收获包括：
• 贵司专属报告：将贵司的组织能力与行业进行对标，免费获得您的专 属报告。
“
我们公司推崇两个“三角“：一个是运用
商业模式的”刘三角“，另外一个是杨国 安教授的”杨三角“，它是帮助我们建设 组织能力的有力工具，简单且实用性强，
2017年中国企业组织能力调研——Q&A
为什么BU或BG独立参加？
• 业务性质不同，组织生命周期也不同，需 要的组织能力也完全不同，所以建议以独 立的调研主体分开来分析，拿到独立的 BU/BG报告
XX公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
某公司组织诊断暨改善报告(PPT 40页)
2020/9/1
第9页
这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控 要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部 沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。
企业发展
组织结构演 变
单个小企业，业 务单一
职能制
中型企业，业 务多源化
总部职能制
集团化发展， 业务种类增加、 业务结构变化
内部环境
•优点 •弱点 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
战略管理
决定使命 及战略目 标
选择经营 目标，竞 争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系 统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
有效性结构
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
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江苏斯达运营诊断的总体结论
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公司在组织演化和发展方面存在的问题：
➢公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它 又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。 ➢事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管 控模式缺失，存在责权不对等现象；
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从业务范围来讲，公司处于多元化的状态
职能部门
行政及人力资源部 财务部 销售部 工程部
采购部*物料供应链 品质保证部
营运部门
➢营运部门以利润为核心； ➢每月向销售反馈公司产能状 况，销售根据公司设备架动状 况，策略性接单。 ➢营运部门以业绩向公司董办 负责，职能部门以职能发挥对 营运部门进行服务。
第8页
江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织
组织诊断报告总结范文
一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。
为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。
本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。
二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。
诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。
三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。
（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。
（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。
2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。
（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。
（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。
3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。
（2）审批流程过长，导致决策效率低下。
（3）信息化程度不高，数据共享困难。
四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。
（2）精简组织层级，提高信息传递效率。
（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。
2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。
（2）完善激励机制，提高员工积极性。
（3）建立健全培训体系，提升员工技能。
3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。
（2）缩短审批流程，提高决策效率。
（3）加强信息化建设，实现数据共享。
五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。
针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。
相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。
组织能力诊断分析报告
调整管理层级
简化管理层次，提高决策效率 ，缩短信息传递链条。
强化横向协作
建立跨部门协作机制，促进部 门间的信息共享和资源整合。
塑造组织文化的建议
培养共同价值观
倡导积极向上的价值观，强化 员工对组织的认同感和归属感 。
建立激励机制
通过合理的薪酬体系和晋升通 道，激发员工的积极性和工作 热情。
总结词
强化价值观、提升凝聚力
决策效率
评估组织架构对决策效率的影响，是否能够快速响应 市场变化。
组织文化诊断
价值观一致性
检查组织的价值观是否明确，员工对价值观的 认同程度。
员工满意度
了解员工对组织的满意度，以及员工的工作态 度和归属感。
创新氛围
评估组织是否鼓励创新思维，员工是否愿意尝试新方法和新思路。
组织流程诊断
流程效率
分析各项业务流程的效率，是否存在不必要的环节或冗余操作。
创新能力
组织在产品研发和市场 开拓方面表现突出，具
有较强的创新能力。
人才储备
组织在人才培养和引进 方面有待加强，需要建 立更加完善的人才储备
机制。
下一步行动计划
优化组织结构
根据业务发展需要，适当调整组织结构，提 高管理效率和决策质量。
提升创新能力
鼓励创新思维，加强研发投入，保持组织在 行业中的竞争优势。
建立职业发展通道
为员工提供多通道的 职业发展空间，激发 员工的潜力。
完善人才激励机制
通过合理的薪酬、奖 金、福利等措施，激 发员工的积极性和创 造力。
05
结论
主要发现
组织结构
组织结构较为扁平，层 级较少，有利于提高决
策效率和灵活性。
团队协作
公司状况组织诊断分析报告
公司状况组织诊断一、公司状况诊断的程序按照合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，因此首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清晰地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权操纵调查。
调查的对象是从整个企业动身，对组织中各业务活动方式进行操纵调查。
这种操纵调查要对某些业务活动进行操纵的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采纳的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场治理层及其他要紧职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了紧密配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是特不重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、治理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算操纵制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营治理层的组织，特不是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立缘故。
某公司组织诊断报告
某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。
二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。
2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。
3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。
4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。
5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。
三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。
这导致公司销售额下降和市场份额减少。
2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。
这导致了市场份额减少和客户流失。
3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。
4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。
四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。
2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。
同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。
3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。
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2017 组织能力诊断报告 20
员工能力差距
1. 2. 3.
员工思维差距
1. 2. 3.
员工治理差距
1. 2. 3.
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制定行动计划
总结关键问题
对关键问题达成共识后，高管团队需要制定一系列对应行动和举措，这些举措可大可小，可以是长期的也可以是 短期的，依据重要程度和紧急程度，安排其先后次序，并明确责任人和关键时间节点。
*和业绩相关性最高的三项组织能力分别是 客户导 向、创新和敏捷 。 因此，员工对这三项组织能力认
同度的平均分构成了企业组织能力的健康度指数。
组织能力调研 对CEO的价值
帮助CEO和高管团队客观了解目前公司是否具备执行 战略的组织能力。
对外
和行业对标，识别公司的优势和差距领域。
对内
对普遍的问题进行总结，帮助管理层了解员工真实声 音，并为员工提供了向上反馈的渠道。帮助企业针对 现状，有针对性地制定改善的行动计划，为战略落地 提供组织能力保障。
2017 组织能力诊断报打告印5
演示公司参与调研人员基本信息
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32% 调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 6
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整体调研结果
演示公司
演示公司去年
实体行业中位水平(50分位)
实体行业（样本数：127家）
实体行业领先水平(90分位)
组织能力要 聚焦 ，优秀的公司往往在两三个方面展示 出众所周知的组织能力；组织能力还要 清晰界定 ，
这样团队才能集中精力和资源来关注、开发这些能力。
员工是否具备组织能力所需的 知识、技能和素质？
员工是否展现与组织能力匹配 的价值观、行为和投入度？
公司是否提供有效的管理支持和 资源，容许员工充分发挥所长？
*注：对标数据：共127家实体行业公司
组织能力健康度行业对标
演示公司公司 80%
P25 P50 P75 P90
0
50% 58% 66% 73%
2017 组织能力诊断报打告印9
组织能力维度
选择人数 同行业普遍认为：最重要的三个组织能力是 客户导向， 创新， 质量
贵司员工认为：演示公司最重要的三个组织能力分別是 客户导向， 创业开拓， 创新
93% 91% 91% 91% 89%
组织能力维度 客户导向
战略维度
战略合适度
认同率低 员工能力维度 淘汰
员工思维维度 绩效激励
员工思维维度 绩效激励
公司付出的努力超过客户对我们的期望
70%
公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿
71%
在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理
72%
与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理
2017组织能力诊断报告
演示公司
Organization Capability Audit
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组织能力诊断概要
P1
组织能力诊断的方法论
P2
组织能力调研报告解读说明
P4
公司参与调研人员基本信息
P6
整体调研结果
P7
战略维度
P8
组织能力维度
P9
员工能力维度
P13
员工思维维度
P15
员工治理维度
P17
组织能力数据分析总结
战略的接受度
• 广泛、清晰地沟通公司战略方向 • 建立一套将个人方向和公司方向衔接的机制
组织能力差距
客户导向
• 从分析用户需求入手，开展工作 • 基于用户数据制定业务决策 • 授权一线围绕用户反馈快速行动 • 将客户导向纳入公司文化价值观
创新
• 鼓励全员贡献创新想法，建立一套严谨的评审和验证想法的创新机制 • 包容失败，从失败中总结教训，快速调整方向，让失败成本可控
敏捷
• 时刻关注环境变化，进行必要调整 • 不等到十全十美再发布产品/服务，在快速迭代中持续改进 • 业务团队功能闭环，赋予团队自主权和主人翁意识
2017 组织能力诊断报告 22
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行动计划参考 (2)
人才招聘
• 标准(Standard)： 明确公司招聘标准 • 搜寻(Sourcing)： 拓展招聘渠道；
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员工思维 健康度
员工思维维度
2017 组织能力诊断报告打印15
文化价值观 绩效激励
员工思维维度
2017 组织能力诊断报告 16
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员工治理 健康度 组织运作
信息沟通
流程 IT支持
员工治理维度
2017 组织能力诊断报告打印17
组织能力数据分析总结
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷中认同率最高的5道题 & 认同率最低的5道题
在管理例会对行动计划进行回顾检视。
2017 组织能力诊断报告打印19
行动计划关键性问题诊断
总结关键问题
根据本报告中显示的信息和实地调研访谈获得的信息，评估当前组织能力现状， 发掘关键短板和存在的问题，并通过下图总结。
表格：对诊断的关键问题达成共识
战略差距
1. 2. 3.
组织能力差距
1. 2. 3.
2017 组织能力诊断报告打印23
附录
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32% 调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 24
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2017组织能力诊断报告
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解释 所在领域是否高获利高成长? 员工是否理解和认同战略方向? 能否识别和满足用户喜好和需求? 能否鼓励和表扬团队不断创新? 能否快速适应外在环境变化? 能否以更低成本提供产品或服务? 能否提供更好产品服务? 能否高效执行战略计划? 领导团队和关键员工能力是否够强? 能否吸引优秀人才? 能否培养人才快速成长? 能否留住优秀? 能否淘汰不合适人员? 主管和员工具备高投入度和合适行为价值观? 主管和员工认同公司文化价值观? 主管和员工的升官发财与绩效贡献挂钩? 公司提供关键管理资源容许员工完成任务? 公司组织分工和协作清晰高效? 公司上下左右的信息沟通顺畅? 公司信息系统支撑业务和管理需要?
发挥员工伯乐作用； 锁定目标人群主动出击 • 筛选(Screening)： 运用有效的测评工具； 严格管理面试官质量 • 巩固(Securing)： 做好入职前后管理，促进融入
培训发展
• 找对人才：通过人才盘点，识别“高潜”，重点投资 • 用对方法：结合场景，运用培训、实践锻炼等手段，加速成长
保留/淘汰
1 总结关键问题
对诊断的关键问题达成共识 （参见P20表格），如果需要进 一步挖掘问题的原因，我们建 议公司对中高管进行一对一访 谈或对基层主管和员工进行焦 点小组座谈，或者和外部咨询 顾问合作。
2 制定行动计划
对未来一年的行动计划和责任 人 达 成 共 识 （ 参 见 P2123 表 格）。
3 定期回顾检视
2017 组织能力诊断报告 2
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组织能力诊断的方法论
打造组织能力的杨三角
打造组织能力的三个支柱，必须符合两个原则：
一是 平衡 ，即三个能力要一样强；二是 匹配 ，三个支柱的重点必须与所需的组织能力协调。
指的是 团队整体发挥的战斗力 。
它有3个特点： 1.深植于组织内部而非个人，有可持续性； 2.为客户创造价值； 3.明显超越竞争对手。
2017 组织能力诊断报告 10
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客户导向 创新 敏捷
组织能力维度
2017 组织能力诊断报告打印11
ห้องสมุดไป่ตู้
组织能力维度
执行
质量
成本
2017 组织能力诊断报告 12
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员工能力健康度
员工能力维度
2017 组织能力诊断报告打印13
员工能力维度
人才招聘
培训发展
保留 淘汰
2017 组织能力诊断报告 14
• 保留：打开发展空间，增加离开的代价（如关键人才保留计划） • 淘汰：坦诚反馈，立场坚定地解雇，过程体现对人的尊重
文化价值观
• 阐明公司使命、愿景和价值观，并通过CEO身体力行和管 理机制将之落实到员工日常行为
• 发挥工作本身的激励作用，让员工体验工作的意义和快乐
绩效激励
• 绩效：绩效目标明确员工努力方向；过程中加强反馈辅导 • 薪酬：结合人才定位评估整体薪酬的市场竞争力，奖金、
2017 组织能力诊断报打告印1
组织能力诊断的方法论
企业成功的方程式
企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的 战略 以及合适的 组织能力 。这
两个因素是相乘的关系，也就意味着仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强 有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模 仿，但组织能力却难以在短期内模仿，这才是支撑企业成长与发展最有力保障。
2017 组织能力诊断报告 4
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一级维度
战略 组织能力
员工能力 员工思维 员工治理
组织能力调研报告解读说明
组织能力诊断维度
二级维度 战略合适度 战略接受度 客户导向 创新 敏捷 成本 质量 执行 员工能力健康度 人才招聘 培训发展 保留 淘汰 员工思维健康度 文化价值观（虚） 绩效激励（实） 员工治理健康度 组织运作 信息沟通 流程IT支持
战略
战略合适度 78%
战略接受度 86%
组织能力健康度指数（OCI）80%
员工能力健康度 83%
人才招聘 78% 培训发展 84% 保留 76% 淘汰 72%
员工思维健康度 84%
文化价值观（虚） 92% 绩效激励（实） 79%
员工治理健康度 87%
组织运作 84% 信息沟通 83% 流程IT支持 82%