【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)
5工具+7模式组织诊断实践技能当下组织呈现了强有力的竞争力。
组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。
有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？白睿老师提出以下模块建议：
模块一、破解组织诊断与组织评估
案例：衡量事物的指标——生活和企业9种诊断方式
一、组织诊断的本质
1、组织变革问题
2、组织效能问题
3、组织发展问题
4、组织设计问题
二、写在诊断前
三、诊断前四项分析
模块二：组织诊断流行工具
一、方法：组织能力杨三角
1、组织能力诊断方法论
2、组织能力诊断维度
3、组织能力诊断报告展示
4、实操：行动计划关键型问题诊断
5、实操：组织能力提炼
6、实操：制定行动计划
二、方法：六个盒子
1、Box1:目标&目的实操测试
2、Box2:组织&结构实操测试
3、Box3:关系&流程—部门间协作地图
4、Box4:报酬&激励—奖酬策略分析
5、Box5:支持&帮助—公司资源评估
6、Box6:领导&管理—领导特质和类型评估
三、方法：7S模型
1、7S框架—战略
2、7S框架—技能
3、7S框架—价值观
4、7S框架—系统
5、7S框架—风格
6、7S框架—结构
7、7S框架—人员
8、实操：7S问卷调研
四、方法：组织健康问卷
1、第一步：组织访谈方法与技巧
2、第二步：调查问卷的设计
3、第三步：数据统计分析方法
4、第四步：调查报告撰写
5、实操：设计一套组织健康问卷
五、方法：BLM模型
1、差距分析诊断核心点
2、市场洞察诊断核心点
3、战略意图诊断核心点
4、创新焦点诊断核心点
5、业务设计诊断核心点
6、关键任务诊断核心点
7、正式组织诊断核心点
8、核心人才诊断核心点
9、氛围文化诊断核心点
10、市场结果诊断核心点
11、实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图
模块三、7大模式组织诊断的建模技能
一、组织指标诊断
1、组织诊断指标方法及衡量方式
2、定义组织模型
3、建立评估流程
4、为管理改进提供领导力支持
5、设定人力资源行动方案优先顺序
6、实操：14项组织能力指标及衡量方式
二、组织模块诊断
1、方法：企业组织诊断四维度
2、四个子维度设计与要素设计
3、问卷数据分析
4、实操：应用平均差展示模块调研结果
三、组织行为诊断
1、《组织行为学》一书核心
2、组织行为四个常用变量
3、招聘行为诊断过程
4、案例：治理结构诊断
5、案例：组织中五大行为诊断详解
6、实操：组织激励诊断案例解读
四、组织业务能力诊断
1、第一步：设计业务能力模型
2、第二步：业务能力评估标准
3、案例：人力资源业务能力评估
4、案例：财务管理业务能力评估
5、第三步：诊断发展汇总
6、第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距
7、实操：业务能力诊断
五、组织职能诊断
1、组织职能诊断四维度
2、案例：人力资源部职能诊断
3、案例：关键职能诊断
4、实操：绘制组织架构及各部门职能诊断
六、组织汇报线诊断
1、汇报线的三大主要问题
2、汇报线问题两大解决思路
3、纵向上下关系
4、层级结构及汇报关系现状
5、职能管理控制线
6、实操：绘制汇报线并进行诊断
七、组织流程诊断
1、案例：财务资源管理流程检查分析图
2、企业流程常见问题责任主体归类
3、优化流程要解决四大问题
4、业务流程优化四大方法
5、流程绩效评估的三个维度
6、案例：招投标流程分析
7、案例：流程细化预期结果
8、流程符号诊断
9、实操：流程诊断
模块四：输出组织诊断报告
一、组织结构有效性诊断的内容和目的
二、组织结构有效性诊断模型运用
1、组织结构诊断
2、问卷调查结论
3、访谈结论
4、标杆企业借鉴法。
优秀HRBP必须掌握的六类管理工具
• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低 威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可 把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威 胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值 （Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的 市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略 解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场 结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会 准则 落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行 相应的调整？
HR转型的目的是什 么？
怎样与其他部门合作 和沟通？
需要具备什么样的胜 任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？
组织诊断模型ppt课件
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地 决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标
组织诊断工具箱
组织诊断工具箱为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。
组织诊断工具1：组织能力杨三角此模型中涉及两个非常重要的原则：①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:第一维度：员工能力5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。
具体方法：➢关键岗位与关键人才管理➢建立内外部人才库➢定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道➢完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；第二维度：员工思维强烈使命和做事原则＋差异化的激励。
改变员工思维最重要的抓手：第一，高管行为、决策、要求第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？第三，激励。
具体方法：➢打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向➢干部行为准则➢完善内部的激励机制第三维度：员工治理主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。
具体方法：1、完善内部晋升机制和流程2、建立内部学习分享机制3、梳理内部职能边界，输出职能地图三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。
不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。
组织诊断工具2：六个盒子1、六个盒子的核心价值：2、六个盒子的具体介绍：六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
➢使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?➢结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? ➢奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
组织诊断和设计工具
组织诊断和设计工具
本文节选自头条号@管理实战智库精选资
料《组织诊断和设计工具》，全文共133页完
整版，非常具有参考价值，值得收藏学习。
本文目录大纲如下：
1.组织状态
2.战略导向
3.管控模式
4.关键职能
5.机构设置
6.运营机制
7.企业文化
8.组织变革
完整版请下滑至文章底部查看，以下为本文内容图解：
本文下载方法 | 管理实战智库
本手册合计133页，我们已经为你整理成了完整的电子版格式，如何拿到分享的源文件收藏学习：请您关注、转发，然后私信本头条号“管理”2个字。
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。
组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。
只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。
他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。
同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。
___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。
我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。
模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。
这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。
我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。
模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。
这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。
我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。
总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
组织诊断模型 PPT
一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？ 权力分配不允许错位 部门职权不允许交叉重叠 保证信息的快速、畅通是实现目标的关键 决策部门不能缺位 必须设立协调部门
End
战略和计划管理
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
•市市场场 •项投目资 项•土目地 •市场 •产品 •规划 •招标 •施施工工 •研研究究 •拓决展策 决•获策取 •定位 •策划 •设计 •投标 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
•售物后业 •服管务理
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则
组织设计前提 战略要求
目标明确原则 业务匹配原则
精简原则 责权利对等原则
统一指挥原则 动态优化原则 分工明确原则 控制与授权适度原则
组织诊断维度
组织模式
直线职能制、矩阵制、事业部 制等组织模式的选择
职能结构
完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系
层次结构
职能结构财务资金和审计管理人力资源管理战略和计划管理行政和法律管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理市场研究项目拓展施工组织进度质量营销物业交付售后服务成本项目论证阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段战略管理战略管理法律事务法律事务资金管理资金管理行政后勤行政后勤财务会计财务会计人力资源人力资源资本运作资本运作经营计划经营计划审计监察审计监察职能模块项目决策管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的与规模管理幅度密切相关
组织诊断工具模型一览
组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。
组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。
例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。
同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。
就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。
诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。
此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。
最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。
在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。
例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。
这种诊断的问题是，问题经常反复发生。
因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。
☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。
这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。
为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。
明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。
力场分析的流程步骤：1、描述当前状态。
组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独 的个性
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实，坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施 需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又 是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊 断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来 支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配 套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出 现,各种规范的实际意义与履行效用……
盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎
盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。
组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。
如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。
一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。
一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。
这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。
一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。
这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。
02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。