组织诊断工具复习进程
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来讲，一直是一个挑战，今天咱们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各类情境下的组织，帮忙管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's （托马斯·J·彼得斯）和Robert （小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的一路点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必需全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技术(Skill)、战略(Strategy)、一路价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被以为是企业成功的“硬件”。
战略：成立、维持、增强组织竞争优势的整体计划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，和员工参与工作的方式。
风格、人员、技术和一路价值观被以为是企业成功经营的“软件”。
一路价值观：模型的“高尚目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技术：组织工作中所需要的实际技术和能力。
7S模型的大体原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必需要协同匹配。
7S模型可以用来帮忙咱们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮忙管理者更清楚地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
组织诊断工具分享
Alignment and connectivity between these choices drives results
分组讨论
Strategy Qs Structure Qs Process Qs Capabilities Qs Reward Qs
战略方向 vZoe Zhao (IBM) vAngela Xu (Henkel) vBonie Wang (Dupont) vCandice Zhang (Kodak) vCici Xiang (Bayer) vCindy Wang (Fudan) 游戏规则： 1. 2. 3. 4. 5.
The STAR Model
The selection, recruitment and development of talent The manner in which leaders and employees think and act Employee commitment and sense of purpose The strategic goals and objectives
组织诊断的原则
v Talk Business v “赤脚医生” v 系统思考
二. 组织诊断的主要维度-比较
二. 组织诊断的主要维度- 领域
示例： 组织能力的“杨三角”
• Build • Buy • Bind • Borrow • Bounce
• 组织架构 • 角色与权责 • 流程 • 信息平台 •激励与认可
What is OD Baseline Analysis
v 找出浪费和改进点。Understanding of the current state identify waste and improvement opportunities. v 便于测量并具说服力。Without this baseline, not know if changes made to the process are indeed improvements/ cannot measure. v 团队共同分析，共建计划，共创未来。Baseline analysis is a process used to gain this fundamental understanding v 数据和流程导向的过程。The baseline process uses collection of existing data, tools to generate additional data, observation; it is a data-driven process. v 目的是产生改进计划，并推进变革。The baseline process can also yield the improvement plan.
诊断流程、工具
1、企业有三十多年的历史，各方 面都有较为深厚的积淀。 2、公司地处山东，受齐鲁文化和 质朴实在风俗的影响较深，在业界 享有声誉。 3、员工对企业热爱忠诚，归属感 较强。
西方战略管理工具（ 西方战略管理工具 洋工具）
关于战略管理工具
战略分析工具： 战略分析工具：
•宏观环境分析模型（PEST） •波特的五种竞争力量模型 •企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵） •行业内竞争态势评价矩阵（CPM） •产业内战略群体分析图（波特） ？ •波特的S—C—P模型（产业分析） •微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、 伯川德的价格竞争模型 •波特的价值链分析法 •企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵） •投资组合的分析方法：BCG矩阵图 •行业吸引力矩阵：GE矩阵 •（C·W·霍佛）产品——市场演变矩阵 •麦肯锡的7S模型
1、初步形成了研发系统，建立了 省级客车技术研究中心。 2、已具备了开发新产品的基本技 能。 3、博发项目的引进，将促进技术 的革新与提升。
中通竞争力资产负债表——营销能力
竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势）
1、营销意识尚未完全确立。 2、尚未构建起高效的营销网络和 合理的营销布局。 3、尚未有独具竞争力的营销策略 和独特的广告与促销诀窍。 4、与主要竞争对手相比，尚不具有 提供上乘客户服务的技能。
战略评价工具： 战略评价工具：
•定量战略计划矩阵（QSPM）：确定各可行战略方案的相对吸引力 •财务评价：股东价值法（SVA），VSM矩阵
关于战略管理工具
波士顿BCG距阵 投资战略选择 GE决策距阵 技术测量距阵 投资组合分析 市场份额/ 市场份额/利润贡献距阵 SWOT框架分析 市场竞争与机会分析 S-C-P模型 钻石模型
学习型组织诊断工具-原始版
学习型组织状态诊断下面的内容是对一个学习型组织的全面描述。
请您仔细阅读，并决定您所在的组织在多大程度上符合这些描述：4=完全符合3=大部分符合2=部分符合1=不符合1.学习动力：个人、团队和组织在我们的组织中：1.我们看到所有员工将持续学习与经营业务相提并论2.我们被鼓励和期望管理自己的学习与发展3.人们通过积极倾听他人和提供有效反馈，避免了歪曲信息和阻塞沟通渠道4.个人在学习怎样学习方面得到培训和教练5.我们应用加速学习的技术（脑图、记忆术、图像术、音乐）6.人们借助适应性、前瞻性和创造性的学习途径拓展知识7.个人和团队应用行动学习流程，通过对问题进行仔细反思获得学习，并将学到的新知识用于未来的行动8.团队被鼓励要相互学习和分享他们通过不同途径学到的知识（社区实践、社交网络如LinkedIn、电子告示板等）9.人们能够用综合和系统化方式思考和行动10.团队得到怎样在团队中学习和工作的培训总分学习动力（最高分：40分）2.组织转型：愿景、文化、战略和结构在我们的组织中：1.全体组组成员都理解向学习型组织转型的重要性2.最高管理层支持学习型组织的愿景3.企业环境支持和认可学习的重要性4.我们承诺持续学习和追求绩效改进5.我们既从成功中学习，也从失败中学习，这表明我们能够容忍失败6.我们奖励个人和团队学习以及帮助他人学习7.学习机会融合在具体工作和项目中8.我们设计了在整个组组分享知识和强化学习的方法（部门间系统化轮岗、结构化的在岗学习系统）9.减少管理层级使组织精简化，最大限度地开展跨层级沟通和学习10.我们基于共同目标和共同学习跨部门协调行动，而不是死守部门间的鸿沟总分组织转型（最高分：40分）3.赋能和授权：管理者、员工、顾客、伙伴、供应商和社区在我们的组织中：1.我们致力于培养和授权给员工，他们能够自主学习和工作2.权力分配和授予与承担的责任和学习能力相对等3.管理者与非管理者以伙伴的关系共同学习和解决问题4.管理者承担学习的教练、导师和引导师角色5.管理者创造和强化学习机会，鼓励实践新知识和反思，使新知识得到应用6.我们主动与顾客分享信息，获得顾客的想法和建议并从中学习，改进产品和服务7.我们为顾客和供应商提供参与学习和培训项目的机会8.通过前置规划，将发展知识与技能的资源和策略确定下来，以最大限度地向业务伙伴（合同商、团队成员）学习9.我们参与供应商、社区团体、专业协会和学术机构的学习活动10.我们在顾客和供应商当中寻求学习伙伴总分赋能和授权（最高分：40分）4.知识管理：获取、创造、储存、检索、传播和应用在我们的组织中：1.为了改进工作，我们主动寻求信息，研究不在本部门职责范围内的产品和作业流程2.我们具备收集内部信息和外部信息的系统3.我们通过了解其他公司的做法关注外部发展趋势，包括最佳实践对标、参加研讨会和查阅公开发表和研究成果4.人们得到创造性思维、创新和试验等方面的技能培训5.我们通过实施试点项目，测试产品及服务的开发和交付的新方法6.我们设计和开发了知识管理的框架和系统，确保重要知识得到编码和储存，让需要的人能够得到和应用这些知识7.人们知道应该保留组织学习成果并与他人分享这些成果8.我们组建跨职能团队，在团队、部门和事业部之间传播重要的学习9.我们不断使用新策略和新机制，促进在组织内分享学习10.我们支持能够提供学习机会并创造知识的特别地理区域、业务单元和业务项目总分知识管理（最高分：40分）5.技术应用：知识信息系统、电子化学习和电子绩效支持系统在我们的组织中：1.我们借助有效的计算机信息系统，学习更加容易2.通过局域网、因特网和内网，人们能够连接到信息高速公路3.学习设施包含了电子多媒体技术支持和有效整合了艺术 、色彩、音乐和视觉的环境4.计算机辅助学习项目和电子工作助手（即时绘图软件）一应齐全5.我们运用群里软件管理团体流程（项目、团队和管理会议）6.我们支持即时学习，将高技术学习系统、教练和实际工作整合成一个流程7.技术被最大限度地应用于收集、储存和传播知识8.我们对电子绩效支持系统进行再设计，以满足我们的学习要求9.人们完全能够获得他们需要的学习技术10.我们能够改进软件系统，满足我们对收集、编码、储存、创造和传播信息的要求总分技术应用（最高分：40分）五个子系统（最高分：200分）。
组织发展四大重要诊断工具
组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。
韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。
就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。
每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。
在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。
正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。
这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。
韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。
对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。
日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。
对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。
至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。
他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。
在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。
韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。
为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。
赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对 HRBP 来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的 7S 模型7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J ·彼得斯Robert）和 H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62 家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，包括IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S 模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure) 、制度(System) 、风格 (Style) 、员工 (Staff) 、技能 (Skill) 、战略 (Strategy) 、共同价值观(Shared Value) 。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S 模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S 模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
六个盒子组织诊断步骤及流程详解
韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。
04
该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。
05
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于用户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
R-权重排列
你可以开始选择那些能够对你的策略产生最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序
( R a n k a n d p r i o r i t i z e ) 进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。
在《Scanning the Business Environment》书中， 作者描述“ETPS”这个称呼是他对于四种企业环 境因素（经济、科技、政治、社会）的一种记忆法。由于“Pest”的英文意思“害虫”较负面，因此 有人会用“STEP分析”。
Albert Humphrey
S
Strength 竞争优势
企业内部
W
Weakness 竞争劣势
因素
O
Opportunity 机会
=决定
企业 战略
企业外部
T
Threats 威胁
因素
• SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会） • ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）
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组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7s 评估问题清单–共享价值观如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？–如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行为和现象？–如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？–如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？–你会怎样向可能的买主描述公司的使命？7s 评估问题清单–战略使业务/组织更成功的主要战略是什么？实现战略的关键短期目标有哪些？执行战略的主要约束有哪些？在何种程度上，你确信这些战略是正确的？凭什么顾客要忠于你的公司？你的公司提供给顾客的价值主张是什么？–低总体成本，运作卓越–出众的产品，领先的创新–顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？7s 评估问题清单–核心技能业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？在这些方面，哪些行动正在进行？7s 评估问题清单–结构你的组织结构图是怎样的？主要部门的职责是什么？–部门之间有哪些角色/职责问题？–部门之间有哪些沟通问题？–为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？在下述方面组织表现如何:–管理幅度–团队的使用–管理层级的数量–对位机制7s 评估问题清单–人员描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及他们的优势和劣势.。
他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？描述整体而言人员的优势和劣势。
就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单–系统描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足：–报酬系统–管控和信息系统–顾客反馈系统–采购与供应商管理系统–生产系统–客户需求识别系统–质量衡量系统如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显著提升？为什么？在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单–风格组织中重要决策是如何被作出的？最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？最高管理层日复一日做了哪些事–强化标准–强调质量–鼓励团队合作–鼓励合理的冒险–澄清角色和职责–使员工关注于目标–奖励/认可强调对顾客/市场的洞察通过7S模型，能够有力地帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的，从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
二、开放系统模型许多组织诊断模型都是以开放系统理论的抽象概念作为基本假设的，开放系统理论是指考虑输入、输出和状态的系统，其开放系统理论解释了系统的有关稳态、终极性、有序性的增加等。
开放系统模型将组织视为一个开放的系统，这种模型可以帮助咨询顾问选择诊断的主题，完善评估组织诊断有效性的标准，收集资料，准备反馈，并且决定采取什么行动步骤可以解决问题和提高组织有效性。
开放系统方法产生了一个一般理论，他可以指导对整个制度领域、一群组织、单个组织、各个分部或组织内部其他单位进行诊断。
任何组织系统都由三个相关部分组成：输入，转换和输出。
输入（资源）：指原材料、资金、人才、设备、信息、知识等，都是组织从环境中获取的并有助于创造输出。
输出：指产品、服务、思想等，是组织行动的结果，组织将主要输出返回到环境中去，在组织内部又应用其余的输出，生产力和组织绩效测量所考察的是输出的数量，有时也考察输出的质量。
组织的行为和过程：是指组织中个人和群体之间互动的普遍模式，这些模式直接或者间接地有助于将输入转化成输出。
技术：是指工具、设备等把输入通过加工转换成输出的技术。
环境：包括内环境与外环境。
内环境包括与系统转换过程和技术直接相关的外部组织和条件，涉及资金来源、供应商、消费者、代理人、竞争对手等。
外环境也就是对组织及其内环境鲜有影响或有长远影响的条件，比如社会、经济、政治、科技发展等大环境。
结构：指个人、群体、较大单位之间的持久关系。
组织诊断之前，我们要全面了解组织的特征。
通过全面了解组织的系统特征，我们能够更好的理解不仅在当前而且在将来对组织问题都具有影响力的系统特征，更好地确定在表面问题掩盖之下需要诊断的问题。
根据开放系统概念和列文逊的著作所述，我们可以围绕以下清单收集资料：1、输出：主要产品和服务的数量和质量的大致状况、人力表现等资料。
2、目标和战略：目标、战略和任务等在过去和现在的变化，通过预算分配表明实际上优先考虑的部门、计划。
3、输入：来自销售、服务和资金渠道的收入和分配；人力资源（工种、社会背景、受教育状况、重要的职业群体、培训和原有的经验统计的员工等）4、环境：物质环境和社会经济政治环境5、结构：主要的部门和单位，登记层级的数量、单位形成的基础和协调机制、控制范围、员工及其活动的空间分布、人力资源政策和实践、突出的权力机构和联盟。
6、行为和过程：高层作出的决定、决策和计划的主要模式，冲突的主要类型（如部门之间的冲突）、沟通的方式等7、文化：组织文化的象征（如标语、口号、广告活动、公司的外部形象）、公司的历史、有代表性的活动（如郊游、庆祝活动、年度回顾、计划等）、工作方式和工作作风等。
8、系统动力：过去或最近任何系统组成部分中的主要变革、组织生命周期的各个阶段、全面的财务状况（利润、损失情况等）、主要系统组成部分的增长和缩减情况。
这些都应该在诊断开始之初，作为基础信息整理出材料。
无论何时，在组织诊断中，首先都要获得有关组织的任务和目标、组织结构示意图，以及组织的历史等方面的正式资料，根据这些收集到的资料，再结合定向访谈，通过精确的测量和判断作出诊断。
开放系统模型能够帮助我们在评估一个具体的组织甚至一个团队内部运作的一般情况，也可以帮助我们评估应对某些具体问题或挑战时的组织状况。
三、加尔布雷斯的星型模型星模型是美国管理专家加尔布雷斯提出的，更加直观和简洁。
杰·加尔布雷思（Jay Galbraith）在20世纪60年代开发了Star Model，该框架是企业设计选择的基础。
Star Model由一系列设计策略组成，由管理层控制，并可能影响员工行为。
这些策略是管理层必须熟练掌握的工具，以有效地塑造其组织的决策和行为。
在Star Model中，设计策略被分为了五类：战略、架构、流程、奖励/回报、人力资源管理。
他指出，星模型体现了组织设计上的整体性观念，其潜在含义包括：组织的含义决不局限于组织结构本身，不同的战略会导致不同的组织形态。
星模型中的五个顶点代表了管理者在进行组织设计和变革管理时可以使用的五个杠杆：战略、人员、结构、流程、报酬。
管理者利用这些杠杆影响员工行为，进而影响组织绩效和企业文化。
在模型中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？结构：怎样划分工作？有多少管理层级？流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？四、维斯伯德的六盒模型六盒模型应该是我们最熟悉的组织诊断的工具了——因为阿里用六个盒子来实施组织诊断所以广为流传。
精品文档六盒模型一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自己的关键作用。
六个盒子代表六个维度，帮助我们建构系统的思维去看组织的现状，维斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的。
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?as2.结构——该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。