组织诊断工具分享
六个盒子模型组织诊断分享
华为没有成功，只是在成长。成功只是一个过程，而不是一个终点。
技术培训主要靠自己努力，而不是依赖于公司提供的资源。管理的本质，就是激发人的欲望。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力
"组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。" "我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。"
"这个世界上唯一不变的就是变化。"
"与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到宁可不说。" "面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。"
你想要一个新东西吞掉一个老ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统，你就要奋力呐喊。
自我批评是个人成长的重要途径，也是企业持续发展的一大法宝。让员工与企业利益共享，这不是嘴上说说纸上写写的空头支票，而是实实在在的人民币。
制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。一个管理者是否优秀、他的工作是否卓有成效，取决于他能否集中人才优势，发挥出集体力量。
"最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。" "不舍得拿出地盘来的人不是战略家。"
"我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗。"
"做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。" "干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。"
组织诊断工具模型一览
组织诊断⼯具模型⼀览组织诊断⼯具模型⼀览☆组织诊断概念企业存在许多提⾼组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之⼀，涉及“诊断”或评估组织的当前功能⽔平，以设计适当的变更⼲预措施。
组织发展中的诊断概念类似于医学模型的⽅式使⽤。
例如，医⽣进⾏测试，收集有关⼈体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗⽅案。
同样，组织诊断学家使⽤专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织⼲预措施。
就像患者去看医⽣⼀样，在组织诊断期间收集数据的过程可以⽤来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的⼲预）。
诊断，⽆论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于⾼层管理⼈员承认组织确实存在应解决的问题或需求。
此外，通常使⽤各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。
最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变⾰。
在将组织视为系统时，组织诊断医⽣将他们的注意⼒集中在那些对组织⽣命⾄关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是⼴泛⽽系统的。
例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。
这种诊断的问题是，问题经常反复发⽣。
因此，进⾏组织诊断时系统地检查整个系统⾮常重要，⽽不是专注于快速诊断和“快速修复”。
☆组织诊断模型⼀、⼒场分析1951年，库尔特·莱⽂（Kurt Lewin）开发了⼀种⽤于分析和管理组织问题的模型，称之为“⼒场分析”。
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动⼒和约束⼒。
这些驱动⼒（例如环境因素）推动组织内的变⾰，⽽约束⼒（例如组织因素（如资源有限或⼠⽓低落）则充当变⾰的障碍）。
为了解组织内部的问题，⾸先确定并定义驱动⼒和约束⼒,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的⽅向发展的⽬标和策略。
明辨利（驱动⼒）弊（制约⼒）是⼒场分析的核⼼。
企业运用组织诊断工具的实际应用
企业运用组织诊断工具的实际应用
组织诊断工具是帮助企业分析和评估组织的效能和问题的工具。
以下是一些企业运用组织诊断工具的实际应用案例：
1. SWOT 分析：企业可以通过分析自身的优势、劣势、机会
和威胁来评估自己在市场中的竞争优势，并制定相应的战略计划。
2. 360度反馈：企业可以通过向员工、客户和合作伙伴收集匿
名反馈来了解自己的绩效和改进领域。
这种反馈可以帮助企业识别和解决潜在的问题，并提高组织的效能。
3. 意见领袖访谈：企业可以通过与组织内的意见领袖进行深入访谈，了解他们对组织文化、领导力和团队合作等方面的看法。
这些访谈可以帮助企业识别并解决潜在的组织问题。
4. 组织文化评估：企业可以通过进行员工调查和访谈来了解组织的文化特征，如价值观、信念和行为模式。
这可以帮助企业确定文化的优点和缺点，并制定相应的改进计划。
5. 组织结构分析：企业可以通过评估其组织结构的适应性和效率来确定是否需要进行重组或调整。
这涉及到对岗位职责、沟通渠道和决策层级等方面的分析。
综上所述，企业可以运用组织诊断工具来评估自身的优势、问题和改进领域，并根据评估结果制定相应的战略和改进计划。
这有助于提高组织的效能和竞争力。
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
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Alignment and connectivity between these choices drives results
分组讨论
Strategy Qs Structure Qs Process Qs Capabilities Qs Reward Qs
战略方向 vZoe Zhao (IBM) vAngela Xu (Henkel) vBonie Wang (Dupont) vCandice Zhang (Kodak) vCici Xiang (Bayer) vCindy Wang (Fudan) 游戏规则： 1. 2. 3. 4. 5.
The STAR Model
The selection, recruitment and development of talent The manner in which leaders and employees think and act Employee commitment and sense of purpose The strategic goals and objectives
组织诊断的原则
v Talk Business v “赤脚医生” v 系统思考
二. 组织诊断的主要维度-比较
二. 组织诊断的主要维度- 领域
示例： 组织能力的“杨三角”
• Build • Buy • Bind • Borrow • Bounce
• 组织架构 • 角色与权责 • 流程 • 信息平台 •激励与认可
What is OD Baseline Analysis
v 找出浪费和改进点。Understanding of the current state identify waste and improvement opportunities. v 便于测量并具说服力。Without this baseline, not know if changes made to the process are indeed improvements/ cannot measure. v 团队共同分析，共建计划，共创未来。Baseline analysis is a process used to gain this fundamental understanding v 数据和流程导向的过程。The baseline process uses collection of existing data, tools to generate additional data, observation; it is a data-driven process. v 目的是产生改进计划，并推进变革。The baseline process can also yield the improvement plan.
Metrics & Rewards
Processes
Decision making and communication Work flow between departments and individuals
Source: Jay Galbraith
Planning and allocation of resources
Organization Diagnose Tool Sharing
OD We DO 2012.8
日程 1
日程
组织诊断工具概述（45m）
√
2Leabharlann 组织诊断工具实用分享（1.5h）
3
研讨与练习（1h）
一. 什么是组织诊断？
指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素 的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。
促进变革 • 从上到下 • 从下到上 • 从外到内
三. 组织诊断的主要形式
调查问卷 访谈 资料研究
四. 常见组织诊断工具示例
5 STAR 模型
麦肯锡7S 模型
Lean 或 6 sigma工具
Diagnose Slice
常见组织诊断工具示例
（客户、员工）满意度调研 组织成熟度调研
常见维度：
• Employee satisfaction（ recognition, fairness) • Clarity （strategy， goal， role & responsibility） • Leadership • Process • Resource • Innovation • Career development • Team( within & across) • Challenge
评估维度：
•
变革动力
• 变革领导力 • 设计能力 • 实施环境
q 变革准备度高 q 存在潜在风险、 阻力 q 对变革有较大 阻力
日程 1
日程
组织诊断工具概述（30m）
2
组织诊断工具实用分享（2h）
√
3
研讨与练习（1h）
OD Baseline
Analyze -> Plan -> Transform
OD Sub-Categories
Strategy
The defined services and products The value we offer customers
People
The assessment and measurement of performance, business and individual The shaping of behaviour by individual and collective goals The reward and recognition of people
CI
Structure & Linkages
The organisation of business units and teams The definition of roles and responsibilities The management of work The definition and distribution of power and authority
成熟度等级
• • • • • 初始级 已管理级 已定义级 可预测级 优化
常见组织诊断工具示例
Xxx（领域）健康诊断问卷
（变革）准备度评估
诊断维度
• 人员管理战略和规划 （与战略的结合度） • 领导与管理（能力、机制） • 人力资源获取 • 绩效管理 • 认可与奖励 • 继任机制 • 链接(知识共享） • 人员发展 • 人力资源配置 • 变革与保持 • 评估机制