经典的工作分析方法
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是组织和人力资源管理中的重要环节，它通过系统地分析、评估和描述工作岗位的任务、职责、要求和工作环境等方面，从而为招聘、培训、绩效评估等管理决策提供依据。
本文将介绍两个经典的工作分析案例，并提供相应的答案解析。
案例一：销售经理工作分析是通过对不同员工的工作任务和职责进行细致地研究和描述，从而为组织提供决策依据的一项重要方法。
下面是一个销售经理的工作分析案例：岗位描述:销售经理负责制定销售策略和目标，招募、培训和管理销售团队，确保团队的业绩达到公司设定的销售目标。
销售经理需要与其他部门合作，协调资源，保持与客户的良好关系，并分析市场情况并提出改进措施。
主要职责和任务:1. 制定销售策略和目标，确保团队达成销售目标。
2. 招募、培训和管理销售团队。
3. 与其他部门合作，协调资源，支持销售团队的工作。
4. 与客户保持良好关系，解决问题和投诉。
5. 分析市场情况，收集竞争情报，并提出改进措施。
任职要求:1. 本科以上学历，市场营销或相关专业背景。
2. 具有销售经理或相关职位的工作经验。
3. 出色的沟通和谈判技巧。
4. 出色的领导和团队管理能力。
5. 良好的市场分析和决策能力。
答案分析:销售经理的工作分析重点在于工作任务和职责的描述，以及任职要求的明确。
在岗位描述中，要清楚地列出销售经理的主要职责和任务，例如制定销售策略和目标、招募、培训和管理销售团队、与其他部门合作等。
任职要求部分要求对求职者的学历背景、工作经验、技能和能力等进行明确描述，这有助于筛选合适的候选人。
案例二：软件工程师工作分析是对工作岗位的内容和要求进行详细分析，以便确定工作所需的特定技能和能力。
以下是一个软件工程师的工作分析案例：岗位描述:软件工程师负责开发和维护软件系统，参与需求分析、设计、编码、测试等软件开发过程。
他们需要与团队合作，与客户沟通，解决问题和提供技术支持，确保软件的质量和性能。
主要职责和任务:1. 参与软件开发项目，进行需求分析和系统设计。
常用七种经典管理方法
常用七种经典管理方法
1.SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的企业分析工具，它可以帮助企业分析自身的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略。
2. PDCA 循环法：PDCA 循环法是一种管理方法，它将管理过程分为计划、执行、检查和行动四个阶段，通过不断循环执行来实现持续改进。
3. 5S 管理法：5S 管理法是一种质量管理方法，它通过整理、整顿、清洁、标准化和素养培养五个步骤来改善工作环境和提高工作效率。
4. 精益生产方法：精益生产方法是一种生产管理工具，它通过降低浪费、提高质量、缩短生产周期和降低成本来实现生产效率的提高。
5. 六西格玛方法：六西格玛方法是一种质量管理工具，它通过对生产过程的分析和改进来提高产品质量和生产效率，同时实现成本的降低。
6. 核心竞争力管理法：核心竞争力管理法是一种战略管理方法，它通过分析企业的核心竞争力并加以发挥，从而提高企业的市场竞争力和盈利能力。
7. 项目管理法：项目管理法是一种管理方法，它通过规划、执行、监控和收尾等阶段的有序管理，来实现项目目标的达成。
- 1 -。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135我为大家整理了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
5why分析法经典案例
5why分析法经典案例5why分析法是一种用于解决问题的经典方法，它通过反复追问“为什么”来深入挖掘问题根本原因，从而找到解决问题的有效途径。
下面，我们将通过几个经典案例来介绍5why分析法的应用。
案例一，生产线故障。
问题描述，某工厂的生产线突然停机，导致生产计划无法按时完成。
第一次追问，为什么生产线停机？答，因为设备故障。
第二次追问，为什么设备会故障？答，因为设备长时间运转，没有进行定期维护和保养。
第三次追问，为什么设备没有进行定期维护和保养？答，因为生产计划过于紧张，没有安排维护时间。
第四次追问，为什么生产计划会过于紧张？答，因为生产计划没有合理安排，没有考虑设备维护的时间。
第五次追问，为什么生产计划没有合理安排？答，因为生产部门和维护部门之间缺乏有效沟通和协调。
通过5why分析，我们发现生产线停机的根本原因是生产计划缺乏合理安排，导致设备没有得到必要的维护和保养。
解决问题的关键在于加强生产部门和维护部门之间的沟通和协调，合理安排生产计划，确保设备得到充分的维护和保养。
案例二，客户投诉。
问题描述，某公司的客户投诉率突然上升，影响了公司的声誉和业务。
第一次追问，为什么客户投诉率上升？答，因为产品质量出现问题。
第二次追问，为什么产品质量会出现问题？答，因为生产线上出现了操作失误。
第三次追问，为什么生产线上会出现操作失误？答，因为员工缺乏必要的培训和指导。
第四次追问，为什么员工会缺乏必要的培训和指导？答，因为公司没有建立完善的培训体系。
第五次追问，为什么公司没有建立完善的培训体系？答，因为公司长期忽视了员工培训的重要性，将培训视为成本而非投资。
通过5why分析，我们发现客户投诉率上升的根本原因是公司长期忽视了员工培训的重要性，导致员工缺乏必要的培训和指导，从而影响了产品质量。
解决问题的关键在于建立完善的培训体系，将培训视为对员工和产品质量的投资。
案例三，交通事故。
问题描述，某地区的交通事故频发，引起了社会广泛关注。
工作分析经典案例及答案大全
工作分析经典案例及答案大全
工作分析是指对一项工作进行分解，以确定该工作所需的知识、技能、能力和责任。
在职业发展和人力资源管理领域中，工作分析是一项重要的任务。
下面是工作分析经典案例及答案大全。
案例1：医生的工作分析
工作名称：医生
工作描述：
医生是一种医务人员，负责诊断和治疗病人的疾病。
在日常工作中，医生需要进行病史询问、体格检查、发放处方、解释治疗计划、协调诊断测试和进行手术等任务。
医生要对各种疾病有所了解，并且要能够根据症状来进行诊断和治疗。
医生还需要与患者进行有效的沟通，建立信任和尊重，以便能够建立有效的治疗计划。
工作职责：
1. 完成病史询问和体格检查，以确定病人的疾病类型和程度。
2. 根据病情提供有效的治疗计划和发放处方。
3. 接受病人的诊断测试，并与实验室技师协作，评估测试结果。
4. 进行手术，并与护士协作，提供理想的手术结果。
5. 与患者建立信任和尊重，以便能够建立有效的治疗计划。
技能要求：
1. 能够分析和诊断各种疾病。
2. 能够与患者和其家属进行有效的沟通和交流。
3. 具有手术和医疗知识和技能。
4. 能够评估实验室测试结果，并确定治疗计划。
5. 能够记录和分析医疗记录。
答案解析：这个例子说明了一位医生所需的任务、职责和技能，从而实现了有效的工作分析。
分解出每个任务并分析需要的技能，有助于增加招聘和培训的准确性。
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是为了明确工作职责和任务的过程，通过对岗位、职位或工作任务进行系统性评估和分析，以获得对工作内容、工作要求和绩效标准的清晰理解。
本文将介绍三个经典的工作分析案例，并提供相应的答案。
案例一：销售代表工作分析销售代表是负责推销和销售产品或服务的员工。
他们通常需要进行市场调研、拜访客户、提供产品信息和解答客户疑问等一系列销售活动。
工作分析问题：1. 主要工作职责是什么？2. 常见的工作任务有哪些？3. 工作所需的技能和资格是什么？4. 工作环境和工作条件是怎样的？5. 需要与哪些利益相关者进行合作？答案：1. 主要工作职责是推销和销售产品或服务。
2. 常见的工作任务包括市场调研、与潜在客户联系、进行销售谈判、提供产品信息和解答客户疑问等。
3. 工作所需的技能和资格包括良好的沟通能力、销售技巧、解决问题的能力、市场分析能力和客户关系管理能力等。
4. 工作环境通常是办公室和外出拜访客户，工作条件需要适应一定的压力和竞争。
5. 需要与潜在客户、现有客户、销售经理和其他部门（如市场营销部门和客户服务部门）进行合作。
案例二：项目经理工作分析项目经理是负责规划、组织、实施和控制项目的人员。
他们需要协调各个团队成员、管理项目资源、与利益相关者沟通等一系列项目管理任务。
工作分析问题：1. 主要工作职责是什么？2. 常见的工作任务有哪些？3. 工作所需的技能和资格是什么？4. 工作环境和工作条件是怎样的？5. 需要与哪些利益相关者进行合作？答案：1. 主要工作职责是规划、组织、实施和控制项目，确保项目按时交付、在预算内完成并达到项目目标。
2. 常见的工作任务包括项目计划制定、团队成员管理、项目进度监控、风险管理、与利益相关者沟通等。
3. 工作所需的技能和资格包括项目管理知识和经验、良好的沟通和协调能力、问题解决能力、团队管理能力等。
4. 工作环境通常是办公室和现场，工作条件需要适应一定的压力和变化。
岗位分析方法与步骤-绝对经典
岗位分析方法与步骤在我国,现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册,在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统.岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件,并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息,并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法.观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位.由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性,为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长,职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用”工作表演法”更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作,除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业,可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来,以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作.二、问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写.问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
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关键事件法
收集尽可能多的关键事键
对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。
30
工作分析的方法
观察法
分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料， 使信息更加准确。 本次工作分析，工作人员应少用或不用此方法。
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训
工作分析
激
励
职业生涯设计 与职业管理
薪酬设计与 薪酬管理
绩效评估
17
讨论：为什么要做工作分析？
18
工作分析中应注意的问题
分析职位而不是分析具体个人
澄清任职者与其主管的不同角色
防止分析对象夸大自己工作的重要性
6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总部管理处
审核归档
交本单位人事部门
审核归档
24
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长 项目执行组长
(一人，由本单位最高主管担任) (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
工作分析培训
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析
3.工作分析的过程和方法
4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
7
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
8
培训的主要内容
2.什么是工作分析
9
什么是工作分析？
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需
要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作
责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并
着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是职位说明书。
10
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
32
工作分析问卷
须答题须知：
u 请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 u 选择题类，请于选定项字母或□前打
1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上
集团总部所有人员，包括各事业本部。 --------由总部管理处负责组织进行并监督过程 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。 --------由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程 行销体系各营办不参与销售的内勤人员。 --------由各地营办管理课负责组织进行并监督过程
22
工作分析的原则
25
项目小组的职责
执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 执行本小组工作分析计划。 完成工作分析，撰写职位说明书。来自汇总职位说明书，编辑成册。
接受总部管理处的指导与检查。
26
项目小组的分工
组 长：负责本单位工作分析的各项支持。 执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项 目小组组员工作。 组 员：收集各项资料； 调查问卷的下发与回收； 和工作分析对象的联络及确认工作；
25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？
38
工作分析问卷
23、请描述您的工作地点及工作环境。 工作地点：□ 办公室 □ 80%室内 □ 60%室外 □ 60%出差 □ 常年出差 工作环境： 温度：□40度以上 □30-40度 □20-30度 □10-20度 □10度以下 光线：□明亮□一般□较暗□漆黑 卫生：□清洁□基本清洁□一般□较脏□很脏 危险：□无□基本无危险□比较危险□非常危险 空气：□清新□普通□较差□极差 其他：` 24、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响）？ 决策责任：
的结果更具客观性和针对性。
录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。
15
工作分析的目的与作用？
提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训
所需知能
让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？
16
工作分析获得信息之运用
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
14
工作分析的目的与作用？
确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检
讨，确定员工编制之合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。
绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。 面谈（电话）法
分析人员在得到书面信息后可以
通过面谈或电话进行确认。
31
工作分析问卷
工作分析问卷
本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核 姓名 职位名称 学历 直接下级 职位 上级主管意见： 上级主管签字： 人事部门意见 人事人员签字： 性别 职等职级 专业（在 校） 年龄 部门 直接上级 职位
12
工作分析主要内容
该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
13
工作分析
工作分析是什么？
资料回收后的汇总工作；
职位说明书的编写工作。
27
组织学习确定计划
各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析项目 小组，并由执行组长组织所有组员学习《工作分析 实施办法》，结合本幻灯片。
注意：此期要求各部门 主管共同参加学习。
第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务
28
工作分析的方法
调查问卷法
36
工作分析问卷
编 号
发生频率
次/日月季半年年
主 要 责
任
重要 程度%
所用 时间%
37
工作分析问卷
23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。 关键事件 发生频率 持续时间/次
24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎 样？ 服务对象/客户 需合作部门/人 频率
任职者的参与----双方同意
工作分析过程中不要使用非法手段获取信息
工作分析内容应避免任何歧视性条款
19
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
一次对个人的分析!
一次对人员任免、调整工资的分析!
一次绩效评估!
20
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
21
本次工作分析对象
本次工作分析对象：
35
工作分析问卷
18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱 两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。
工作分析及撰写职位说明书的原则：
客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。
23
工作分析过程
1、项目小组建立
2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料
4、汇总各项资料
5、与任职者确认
33
工作分析问卷
6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、 本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。