全面预算管理体系和实施
国有企业全面预算管理实施及建议
国有企业全面预算管理实施及建议一、国有企业预算管理的定义预算管理是指企业根据经营目标和计划，将各部门的活动按照计划进行安排、分配资源并对实际运作情况进行控制与调整的一种管理方法。
预算管理的核心是通过预先设定的预算数控制企业的经营活动，以达到提高经营效率和效果的目的。
在国有企业预算管理中，围绕着利润预算、资金预算和成本预算等，通过预先制定经营计划和目标，分配资源和责任，并在执行过程中进行监控和调整，最终实现企业整体经营目标的达成。
1. 制定预算目标和计划预算管理的第一步是制定预算目标和计划。
这需要企业管理层深入了解企业的现状和市场情况，确定经营目标和战略规划，然后进行资金、成本、利润等各方面的预算分解，将企业整体目标分解为各个部门和岗位的具体目标和指标。
2. 资源分配和责任分工在制定好预算目标和计划后，企业需要对资源进行合理分配，并进行责任分工。
这一步需要将预算目标直接落实到各个部门和岗位，并明确责任人的职责和任务，使每个成员都知道自己的任务和目标。
3. 实施预算和执行控制预算实施和执行控制是预算管理的核心环节。
企业需要严格按照预算制定的计划和要求来进行经营活动，对实际运行情况进行监控和控制，并及时调整预算计划，以确保达到预定的经营目标。
4. 预算绩效评估和调整在实施过程中，企业需要对预算执行情况进行绩效评估，分析预算执行的成果和偏差，及时调整预算计划和指标。
对预算执行中发现的问题进行分析和研究，总结经验并提出改进措施，以提高下一年度预算的制定水平和执行效果。
1. 加强预算编制质量管理国有企业在预算管理中要加强预算编制的质量管理，确保预算目标与企业发展规划相一致，以实现资源的有效配置和利用，实现企业经济效益的最大化。
2. 建立有效的绩效考核体系企业应建立有效的绩效考核体系，将管理者的绩效和考核结果与预算目标和执行情况挂钩，激励管理者充分发挥自己的管理才能，提高企业整体绩效。
3. 完善预算执行监控体系建立和完善预算执行监控体系，通过信息化手段对预算执行情况进行实时监控，及时响应和调整，降低执行偏差，提高执行效率。
企业全面预算管理的执行与对策
企业全面预算管理的执行与对策【摘要】企业全面预算管理是企业管理中至关重要的一环。
本文着重介绍了全面预算管理的定义、范围和重要性，以及建立全面预算管理体系、制定全面预算计划、执行计划、监控与调整预算计划以及推行全面预算文化等具体步骤。
文章指出，全面预算管理有助于企业提高财务管控效率、降低成本、优化资源配置，从而增强竞争力。
文章也探讨了企业全面预算管理的益处、未来发展方向和挑战。
尤其需要关注如何应对未来数字化、全球化背景下的变化和挑战，以确保企业在不断变化的环境中保持竞争优势。
企业应该积极推动全面预算管理文化的落地，使其成为企业管理的一种常态，以实现长期发展目标。
【关键词】关键词：企业全面预算管理、重要性、定义、范围、建立体系、制定计划、执行、监控调整、文化推行、益处、未来发展、挑战。
1. 引言1.1 企业全面预算管理的重要性企业全面预算管理的重要性在于它可以帮助企业实现有效的资源分配，提高运营效率，降低成本，增加盈利。
通过全面预算管理，企业可以更好地掌握和控制财务状况，预测未来发展趋势，制定合理的业务目标和计划。
全面预算管理还可以帮助企业建立明确的责任制和激励机制，促进员工的积极性和团队合作。
全面预算管理还可以提高企业对市场变化和竞争环境的适应能力，从而保持企业的竞争优势和持续发展。
企业全面预算管理不仅是一种管理工具，更是企业长期发展的关键因素之一。
通过全面预算管理，企业可以更好地应对挑战，把握机遇，实现可持续发展。
1.2 全面预算管理的定义和范围全面预算管理是指企业在制定预算计划、执行预算计划、监控和调整预算计划的全过程中，通过全员参与、全程管理、全程协作的方式实现全面预算管理的目标。
全面预算管理范围包括财务预算、投资预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等各个方面的预算计划，并通过一系列的管理手段实现全面预算管理的目标。
企业在实施全面预算管理时，需要根据企业的具体情况和发展需求，确定预算编制的范围和内容，确保预算计划的全面性和有效性。
全面预算管理体系和实施
温州中环正源水务有限公司-预算编制
2. 预算构成内容
1
资产负债预算表
2
利润预算表
3
现金流量预算表
4
EVA预测表
5
营业收入预算表
6
营业成本预算表
6.1
制水（污水处理）成本预 算表
7
生产计划表
8 药动力计划（直接材料表）
9
营业税金及附加表
10
管理费用预算表
11 11.1
12 13 14 15
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略 要求），并提交董事会。 预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预 算。
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
16
17 18 19
全面预算管理培训
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财务费用预算表 利息支出表
销售费用预算表 折旧费用表 职工薪酬表 营业外收支表 所得税表 资本性支出表
固定资产报废清单 基础数据表
温州中环正源水务有限公司-预算编制
利 润 预 算 表
营业收入 其中：主营业务收入 其他业务收入
高校全面预算管理体系的构建及实施策略
高校全面预算管理体系的构建及实施策略汇报人：日期:contents •引言•高校全面预算管理体系的构建•高校全面预算管理体系的实施策略•高校全面预算管理体系实施中的风险与应对策略•总结与展望目录CHAPTER引言01提升财务管理水平优化资源配置高校全面预算管理的重要性全面预算管理体系能够加强高校内部控制，降低财务风险，防止财务舞弊行为。
构建全面预算管理体系的意义强化内部控制促进高校可持续发展目标期望结果预算管理的目标与期望结果02高校全面预算管理体系的构建CHAPTER建立预算管理办公室明确各部门预算责任设立预算管理委员会03完善预算考核制度01制定全面预算管理办法02建立预算执行控制制度03高校全面预算管理体系的实施策略CHAPTER完善预算管理制度建立健全的预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、监督等方面的规定，确保预算管理工作有章可循。
明确预算管理目标在前期准备阶段，高校应明确预算管理目标，确保预算管理与学校发展战略相一致。
这有助于为后续预算编制和执行提供明确的方向。
强化人员培训对高校预算管理人员进行专业培训，提高他们对预算管理理念、方法、技能等方面的认识，确保预算管理工作的高效实施。
前期准备策略严格预算执行及时调整预算建立评估机制01奖惩分明02总结经验教训0304高校全面预算管理体系实施中的风险与应对策略CHAPTER预算制定不合理执行力度不够技术难题人员素质问题可能遇到的风险和挑战风险应对策略010*******CHAPTER总结与展望05高校全面预算管理体系建设成果总结预算管理体系框架搭建信息化手段运用预算执行情况改善进一步完善高校全面预算管理体系，提高预算管理的精细化程度，推动预算管理与高校发展战略的深化预算管理体系建设通过培训、交流等方式，提高高校预算管理队伍的专业素质和业务能力，为预算管理体系的高效增强预算管理队伍素质强化预算绩效评价推动预算管理信息化建设未来发展方向与展望THANKS 感谢观看。
全面预算管理体系和实施(PPT 68页)
全面预算管理培训
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
全面预算管理培训
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
全面预算管理培训
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1. 预算编制的基本程序
预算协调
确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案
复议审批 正式预算
预算修正
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预算编制基本程序说明
基本程序 预算期 预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
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3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
全面预算管理培训
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
全面预算管理贯穿实施方案
全面预算管理贯穿实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长期稳定的发展，必须做好全面预算管理。
全面预算管理是一种全面的、系统的、动态的管理方法，是企业在实施战略管理的过程中，通过对各项经营活动进行预算编制、执行、控制和分析，以实现企业目标的管理方法。
首先，全面预算管理需要建立健全的预算编制体系。
企业需要根据自身的战略目标和经营计划，确定预算编制的范围和内容，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等各个方面。
在编制预算的过程中，需要充分考虑市场环境、竞争对手、内部资源等因素，确保预算的合理性和可行性。
其次，全面预算管理需要强化预算执行和控制。
企业在执行预算时，需要建立相应的责任制度和激励机制，确保各部门和个人能够按照预算要求开展工作。
同时，还需要建立预算执行的监控机制，及时发现和解决预算执行中的问题，确保预算的有效执行。
另外，全面预算管理还需要加强预算分析和调整。
企业在执行预算的过程中，需要不断进行预算与实际的比较分析，及时发现偏差和问题，并进行调整和改进。
通过预算分析，企业可以及时了解自身的经营状况，发现问题和风险，为未来的经营决策提供参考依据。
最后，全面预算管理需要建立健全的预算管理信息系统。
企业可以借助信息技术，建立预算管理的信息平台，实现预算数据的采集、分析、报告和共享，提高预算管理的效率和透明度，为管理决策提供及时、准确的信息支持。
综上所述，全面预算管理贯穿企业的实施方案，是企业实现可持续发展的重要管理手段。
通过建立健全的预算编制体系、强化预算执行和控制、加强预算分析和调整、建立健全的预算管理信息系统等措施，企业可以有效地实施全面预算管理，提高经营管理的科学性和有效性，实现企业目标的持续实现。
全面预算管理组织体系
全面预算管理组织体系引言：随着经济的发展和管理水平的提升，预算管理在企业和组织中的作用越来越受到重视。
全面预算管理组织体系是一种有效的管理方式，旨在实现预算的全面管理和控制，提升组织的绩效和效益。
本文将探讨全面预算管理组织体系的构建和实施，以及其在组织中的重要性和优势。
一、全面预算管理组织体系的构建1. 设立预算管理部门：组织应设立专门的预算管理部门，负责预算的制定、执行和控制。
该部门应由专业人员组成，具备良好的财务和管理知识，能够有效地协调各部门之间的预算工作。
2. 制定预算管理制度：组织应建立健全的预算管理制度，明确预算编制的流程、责任和权限，规范预算执行和控制的各项规定。
制度应当具有灵活性，能够适应不同部门和不同层级的预算管理需求。
3. 强化预算编制过程：预算编制是全面预算管理组织体系的核心环节。
组织应确保预算编制的科学性和合理性，通过制定详细的预算编制指南和模板，引导各部门按照统一的原则和方法编制预算。
4. 建立预算执行机制：预算执行是全面预算管理组织体系的重要环节。
组织应建立健全的预算执行机制，包括预算控制、预算分解和预算调整等环节，确保预算的有效执行和控制。
5. 加强预算监督与评估：组织应加强对预算执行情况的监督和评估，及时发现和解决预算执行过程中的问题和障碍。
同时，应建立完善的绩效评估体系，对预算执行的效果进行评价和反馈，为预算的改进提供依据。
二、全面预算管理组织体系的实施1. 组织宣贯和培训：为了确保全面预算管理组织体系的顺利实施，组织应进行相应的宣贯和培训工作。
通过组织内部的培训和外部的专业培训，提高员工对预算管理的认识和理解，提升他们的预算管理能力。
2. 建立预算管理信息系统：预算管理信息系统是全面预算管理组织体系实施的重要工具。
组织应建立起科学、高效的预算管理信息系统，实现预算的集中管理、动态控制和实时监测。
3. 强化预算沟通和协调：全面预算管理需要各部门之间的密切沟通和协调。
全面预算管理的内容体系及其相互关系
全面预算管理的内容体系及其相互关系全面预算管理是指企业在经营中对所有预算进行全面的管理和控制，以实现企业的经营目标和经济效益的最大化。
其内容体系包括预算编制、预算执行、预算控制和预算分析等方面，这些内容相互关系密切，共同构成了全面预算管理的完整体系。
预算编制是全面预算管理的基础，它是根据企业的经营目标和发展战略，通过对各项经济业务进行预测和估计，制定出全面的预算计划。
预算编制的核心是制定预算目标和预算指标，明确各部门和个人的责任和任务，并制定相应的预算控制措施。
预算编制需要充分考虑外部环境的变化和内部资源的限制，确保预算的合理性和可行性。
预算执行是将预算计划转化为实际行动的过程，包括预算细化、预算下达、预算执行和预算调整等环节。
预算细化是将总预算分解为各个部门和个人的预算，明确各自的任务和责任；预算下达是将预算计划传达给各部门和个人，并与其进行沟通和协商；预算执行是各部门和个人按照预算计划进行经营活动，并进行相应的数据记录和报告；预算调整是在执行过程中根据实际情况对预算进行修订和调整，确保预算的灵活性和适应性。
第三，预算控制是全面预算管理的核心环节，通过对预算执行情况进行监督和检查，确保预算计划的实施效果。
预算控制包括预算比较、预算分析和预算调整等环节。
预算比较是将实际发生的经济业务与预算计划进行比较，找出偏差和问题，并进行相应的分析和解决；预算分析是对预算执行情况进行综合分析，评估经营绩效和效益，为预算调整提供依据；预算调整是根据预算分析的结果对预算进行修订和调整，以适应环境变化和内部需求。
预算分析是全面预算管理的总结和归纳，通过对预算执行结果进行系统分析，评估经营绩效和效益，为下一期预算编制提供依据和参考。
预算分析的内容包括经营绩效分析、成本效益分析和投资回报分析等。
经营绩效分析是对经营活动的成果和效果进行评估，找出问题和改进措施；成本效益分析是对经济业务的成本和效益进行分析，评价经营决策的合理性和可行性；投资回报分析是对投资项目的效益和回报进行评估，为投资决策提供决策依据。
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全面预算管理体系和实施
责任部门 预算重点 适用情况
集中性预算管理模式
母公司 子公司
自上而下
编辑并下达 预算；监督 预算执行； 考核预算管
理效果
负责执 行预算
董事会及预 算管理委员 会审批，财 务部负责管
理
财务部
全面预算
不做预 算
产品单一型集团公司； 子公司经营责任明确而
且单一
分散性预算管理模式 折中型预算管理模式
母公司 子公司 母公司 子公司
公司战略 战略目标、竞争优势及策略
行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施
经营财务 预算
战略控制
销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算
资源分配、风险关注、融入管理系统
附表
计划分析表、预算表
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全面预算管理体系和实施
预算 管理 含义
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系 统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以 实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实 施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多 少明白点儿的企业财务预算管理。
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全面预算管理体系和实施
2.预算管理框架及其模式
预算 管理 框架
预算目标
集中 型预 算模 式
分散 型预 算模 式
折中 型预 算模 式
预算循环
下达
编制预算
预算执行
反 馈
预算考评
预算制方法 责任内容
目标
预算 管理
风险
资源
外部环境
活动
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全面预算管理体系和实施
规划未来
分析环境、确定目标、资源分配
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核部门或个人业绩
激励机制
以预算标准作为激励依据
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全面预算管理体系和实施
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
含义 针
略
内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
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全面预算管理体系和实施
经营计划：
为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）
巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。１９９２年更名 珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元，当年获利３５００万元。
１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。 由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集 团财务危机，最终宣告破产。
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。
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全面预算管理体系和实施
项目 计划时间 计划内容
计划重点
中长期经营计划
中期计划：三年；长期计划5 －10年
中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等
面对环境，应对挑战
短期经营计划
通常为一年，可分解为 季度、月份计划 短期目标；计划措施； 预算方案
战略目标的落实
计划特点 风险程度 目标水平 责任主体 失败挽回
前瞻性和创新性 高 努力目标 董事会、高层经理、财务总监 很难挽回
可行性 低 责任目标 责任中心负责人 容易挽回
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全面预算管理体系和实施
项目
内容
历史与现状 环境分析
企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明
市场趋势、市场细分化、竞争对手分析
亚细亚：
１９８９年５月６日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。２０００ 年末亚细亚濒临破产。
超速扩张：以注册资本４０００万元的企业，进行投资２０亿元的超极大扩张， 在不到４年的时间内建立１５家大型连锁百货。
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全面预算管理体系和实施
１.预算管理及其作用
外部环境分析
经营 计划
企 业 方
公 司 战
秦池酒厂：
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池 酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人 眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入 就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底 ，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元 。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。
全面预算管理体系和实施
目
❖ 企业全面预算管理体系 ❖ 盈利规划与预算目标确定 ❖ 预算编制程序和方法 ❖ 预算执行和分析
录
❖ 预算考核与绩效管理
摩根斯坦利的华尔街首席分析 师曾经这样说，“投资人最看中 公司的是它预测未来的能力和 兑现承诺的能力，就是这两条。
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全面预算管理体系和实施
案例 启发
巨人集团：
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账 目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来 什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都 忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
自下而上
上下结合
审批下达； 结果考核
负责编 确定预算目标 负责 制，执 和预算优先领 编制，
行 域；协调并审 贯彻 批；过程控制； 执行 结果考核
董事会及预 算管理委员 会审批，财 务部负责管