mngement动态能力与战略管理
企业战略管理中的动态能力研究

企业战略管理中的动态能力研究随着市场变化的快速发展,企业需要及时调整其战略方向以适应市场需求。
这就要求企业具备一定的动态能力来不断发掘新的业务机会,同时快速响应市场变化并持续地优化企业资源的配置。
本文将重点探讨企业战略管理中的动态能力研究。
一、动态能力的概念动态能力是指企业在竞争激烈的市场中,通过不断学习、创新和调整以适应外部环境变化的能力。
换句话说,动态能力是企业快速响应外部环境变化的能力,并通过有效的资源配置来增强其竞争优势。
动态能力是企业战略管理中的核心竞争力之一,对企业的长期发展具有重要意义。
企业如果缺乏动态能力,就难以在激烈的市场竞争中获得优势,进而难以取得长足的发展。
二、动态能力的相关理论动态能力理论最早由美国学者杨博(Martin J. Teece)提出,认为动态能力是企业持续优化资源配置以适应市场变化的能力。
随着学者们对动态能力理论的深入研究,动态能力逐渐分为三个方面:外部敏捷能力、内部协同能力和学习能力。
外部敏捷能力是指企业快速响应市场变化的能力。
包括对市场需求的敏感度和对市场资源变化的调整能力。
这样企业才能在市场竞争中保持优势。
内部协同能力是指企业内部资源协调和联动的能力。
企业通过优化资源配置和协商合作来完成外部资源整合。
这有助于企业在市场中获得更有利的竞争地位。
学习能力是企业做出正确决策的前提能力。
企业通过学习获取新的知识和能力,从而更好地应对市场的变化。
三、动态能力在企业战略管理中的应用动态能力对企业战略管理的重要性不言而喻。
随着市场竞争加剧和环境变化的不确定性增大,企业需要不断地更新自己的竞争力,这需要企业具备一定的动态能力。
在企业战略管理中,我们可以通过以下几个方面来应用动态能力。
1. 战略创新企业战略创新是企业动态能力的重要体现。
在市场竞争激烈的环境中,企业需要不断寻找新的业务机会,这需要企业具备创新精神。
企业通过不断创新来改进产品和服务,提高市场竞争力。
而创新能力的提高需要不断的学习和实践,从中获取经验和知识,这是企业持续发展的关键。
动态能力和战略管理1997Teece文献翻译

动态能力和战略管理DAVID J.TEECE1*,GARY PISANO2 and AMY SHUEN3动态能力结构分析了技术快速变革环境中由个体经营的个体企业公司所获取的可以赢利的资源和方法。
人们认为,公司的竞争优势是在特定过程(协同和合并)基础上建立的,并由公司特有的资产定位(例如公司中相对不易交换的知识资本及其他互补资产的结构)和已采纳或继承的发展方式中形成的。
路径依赖的重要性在于详述持续赢利能力条件的存在方式。
一个企业的竞争优势能否以及何种程度上被削弱取决于市场需求的稳定性以及其自身在内部被传播和被竞争中模仿的难易程度。
若假设成立,这个结构认为在技术快速变革体质下一个个体的赢利能力很大程度上取决于公司内部技术发展、组织和管理的过程。
简言之,识别新机会、有效组织以及两者的高效结合在通常情况下比战略更加重要。
战略意味着开发新的商业产品服务以打破竞争对手的平衡、提高竞争对手的成本、驱逐新进入者。
1997by John Wiley &Sosns.ltd.引言在战略管理领域中,最基本的问题是企业如何获得并保持竞争优势。
我们在此用动态能力(既企业得以赢利的资源)观点来探讨这个问题。
对这个结构的发展源于作者的一个发现,即战略原理在分析公司层次上分析如何保持和防护现存竞争优势上非常圆满,但在对帮助理解一个公司为何以及怎样在快速变化的体制中建立竞争优势上稍显逊色。
我们的方法是与基于创新的竞争、价格质量对抗、持续盈利、“富有创造性摧毁”现存竞争的社会中紧密相关的。
这个观点试图解释在公司层次上的失败。
我们对为公司表现建立一个更好的理论以及告知经理实践两者都有兴趣。
为使我们的分析在一定程度上和现存方法展现出异同点,我们从简短回顾以往的战略管理中所采取的结构开始。
我们试图挖掘出其中暗含的假设,并且识别现在的竞争状况(作为对竞争战略即是一种有用描述工具优势标准理论的每个典范观点都会展现出一些比较优势)。
在1980年主流的观点是由波特(1980)发展的竞争力量模型。
动态能力与战略管理

动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中,企业需要灵活适应市场的变化,寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念,可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系,并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点:1.学习能力:动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式,以适应新的市场需求。
2.创新能力:动态能力需要企业具备创新的能力,包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新,企业可以与竞争对手保持差异化,并取得竞争优势。
3.敏捷性:动态能力要求企业能够快速响应市场变化,包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息,并作出相应的决策和行动。
4.协同合作:动态能力需要企业具备良好的协同合作能力,包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力,可以实现资源共享和互补,提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策,达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用:1.确定方向:战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向,为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势:战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势,并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争,企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置:战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源,以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中,提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理:战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施,降低风险带来的损失。
动态能力战略理论对战略管理的启示

2007年2月号市场周刊・理论研究管理探索一、动态能力及动态能力战略概念动态能力(DynamicCapabilities)是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。
具有有限动态能力的企业,并不能培养时间意义上的持久的竞争优势,而会随着时间的发展,企业最终会失去其生存的基础。
而具备很强动态能力的企业,能够使他们的资源和能力随时间变化而改变,具备很快的反应性,很强的适应力,并且能利用新的市场机会创造竞争优势,使之成为成功的新源泉。
什么是动态能力战略呢?动态能力战略是企业通过外部宏观环境和微观环境的分析,明确企业外部的机会与威胁后,结合企业的整体发展目标和现有的资源和能力,制定出独特的、有价值的定位,以获得更多战略性资源和更新核心能力为主要目标,促使企业的创造高于市场价值,从而获得持续竞争优势的一系列谋划与特殊活动。
二、动态战略观的本质动态能力战略观是在制定狭义战略规划的同时,把对企业宏观环境和企业微观环境的分析,以及将来战略实施过程将会对企业战略性资源和企业核心能力的影响考虑在内。
动态战略不但要实现狭义战略规划确定的有价值的定位,而且还要在战略实施过程中积累更多的战略性资源和更新核心能力。
动态能力战略观之所以要强调动态,是因为任何企业在制定其战略规划时,必然会考虑企业现有的资源和能力;同时,也会考虑到战略的实施对原有资源和能力的影响。
战略并非脱离于资源与能力的空想,资源和能力也并非独立于战略的实施之外的力量,战略的实施会影响资源和能力的状况,三者是紧密联系并相互影响的。
动态能力战略强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。
第一,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身胜任的能力;第二,“能力”是指战略在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
三、动态能力战略特点及其理论局限性1、特点(1)动态能力战略实质是一个创新战略,动态能力战略的目标就是不断创造新优势。
动态能力与战略管理ppt课件

竞争战略与公司自身以及公司所处的环境相结 合。
波特的五力模型:
5
Bargaining power
of suppliers
Entry barriers
Competitive forces
Bargaining power
10
• 这种资源观点的学派强调企业的特殊能力和资 产,还强调作为将决定企业绩效的基本因素的 现行分离出来的制度。可这种观点只认识到但 却没有试图解释分离出来的制度本质,这种制 度能够保持企业租金和竞争优势。
11
4.2 The dynamic capabilities approach: Overview(动态能力的观点:纵观)
(朝着动态能力框架的方向)
为了构建理论发展和知识性对话,一些可 接受的定义是可取的,我们列出了以下的 内容。相关术语:生产要素、资源、组织 能力 、核心能力、动态能力、产品。
14
5.1 动态能力战略框架的三个关键要 素: 过程,定位,路径(Processes, positions, and paths)
exploitation of market power(强调市场 力量开发的战略模式) 4.Models of strategy emphasizing efficiency(强调效率的战略模型) 5. Toward a dynamic capabilities framework(朝着动态能力框架的方向) 6.Conclusion(结论)
Dynamic capabilities and strategic management
动态能力与战略管理小组成员:1论文结构( STRUCTURE )
战略管理名词解释

名词解释——战略管理1.竞争优势:竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
2.核心能力:1990年,普拉哈拉德(prahalad)和哈莫(hamel)在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合,从而可以给企业带来长期竞争优势(competitive advantage in long-run)和超额利润(superior profit)。
在技术方面,核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
在组织方面,核心能力强调组织的整个协调。
3.动态能力:动态能力,意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力,也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。
4.学习型组织:学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。
学习型组织应包括以下五个要素:1、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。
2、团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。
3、改变心智模式(Improv e Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。
4、自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种“创造性的张力”,正是自我超越的来源。
动态能力与战略管理书籍

动态能力与战略管理书籍摘要:一、动态能力与战略管理的概念1.动态能力的定义2.战略管理的概念二、动态能力与战略管理的关系1.动态能力在战略管理中的作用2.战略管理对动态能力的影响三、动态能力与战略管理在企业中的应用1.企业动态能力的重要性2.企业战略管理的实践四、动态能力与战略管理在教育领域的应用1.教育领域中的动态能力培养2.战略管理在教育领域的应用五、结论1.动态能力与战略管理对企业的价值2.未来发展趋势与挑战正文:动态能力与战略管理是现代企业管理的重要理念,对于企业的长期发展具有深远的影响。
本文将首先介绍动态能力与战略管理的概念,然后分析二者的关系,接着讨论它们在企业及教育领域中的应用,最后总结全文并展望未来发展趋势与挑战。
一、动态能力与战略管理的概念动态能力是指企业在面对不断变化的市场环境中,通过学习、创新和适应等过程,使企业能够持续发展和竞争的能力。
战略管理则是企业为实现长期目标,制定和实施战略计划的过程。
二、动态能力与战略管理的关系动态能力与战略管理之间存在密切的联系。
动态能力为战略管理提供了支持和保障,使得企业在面临市场变革时能够迅速调整战略,保持竞争优势。
战略管理则通过制定有针对性的战略,推动企业不断积累和发展动态能力。
三、动态能力与战略管理在企业中的应用在企业实践中,动态能力和战略管理具有极高的价值。
具备较强动态能力的企业能够在市场竞争中迅速调整战略,抓住发展机遇。
同时,企业应根据自身情况制定合适的战略,充分发挥动态能力的优势,实现可持续发展。
四、动态能力与战略管理在教育领域的应用动态能力与战略管理在教育领域同样具有重要意义。
教育机构应培养学生的动态能力,使他们能够在不断变化的社会环境中适应和发展。
此外,教育战略管理能够帮助教育机构更好地规划和实施教育政策,提高教育质量。
五、结论总之,动态能力与战略管理在企业及教育领域具有重要价值。
企业应充分发挥动态能力的优势,制定和实施合适的战略,以实现长期发展。
mngement动态能力与战略管理

企业如何竞争?企业如何赚取高于正常的回报吗?什么是需要长期保持卓越的性能呢?一个日益强大的经营策略这些基本问题的答案在于动态能力的概念。
这些的技能,程序,例程,组织结构和学科,使公司建立,聘请和协调相关的无形资产,以满足客户的需求,并不能轻易被竞争对手复制。
具有较强的动态能力是企业强烈的进取精神。
他们不仅适应商业生态系统,他们也塑造他们通过创新,协作,学习和参与。
大卫·蒂斯是动态能力的角度来看的先驱。
它植根于25年,他的研究,教学和咨询。
他的思想已经在企业战略,管理和经济学的影响力,创新,技术管理和竞争政策有关。
通过他的顾问和咨询工作,他也带来了这些想法,承担业务和政策,使周围的世界。
本书的核心思想动态能力是最清晰和最简洁的语句。
蒂斯解释其成因,应用,以及如何他们提供了一个替代的方法很多传统的战略思想,立足于简单和过时的产业组织和竞争优势的基础的理解。
通俗易懂撰写并发表了,这将是一个非常宝贵的工具,为所有那些谁想要理解这一重要的战略思想的贡献,他们的MBA学生,学者,管理人员,或顾问和刺激。
Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)The dynamic capabilities framework analyzes the sources and methods of wealth creation and capture by private enterprise firms operating in environments of rapid technological change. The competitive advantage of firms is seen as resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firm’s (specific) asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited. The importance of path dependencies is amplified where conditions of increasing returns exist. Whether and how a firm’s competitive advantage is eroded depends on the stability of market demand, and the ease of replicability (expanding internally) and imitatability (replication by competitors). If correct, the framework suggests that private wealth creation in regimes of rapid technological change depends in large measure on honing internal technological, organizational, and managerial processes inside the firm. In short, identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them are generally more fundamental to private wealth creation than is strategizing, if by strategizing one means engaging in business conduct that keeps competitors off balance, raises rival’s costs, and excludes new entrants. (C) 1997 by John Wiley & Sons, Ltd.战略管理杂志。
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企业如何竞争?企业如何赚取高于正常的回报吗?什么是需要长期保持卓越的性能呢?一个日益强大的经营策略这些基本问题的答案在于动态能力的概念。
这些的技能,程序,例程,组织结构和学科,使公司建立,聘请和协调相关的无形资产,以满足客户的需求,并不能轻易被竞争对手复制。
具有较强的动态能力是企业强烈的进取精神。
他们不仅适应商业生态系统,他们也塑造他们通过创新,协作,学习和参与。
大卫·蒂斯是动态能力的角度来看的先驱。
它植根于25年,他的研究,教学和咨询。
他的思想已经在企业战略,管理和经济学的影响力,创新,技术管理和竞争政策有关。
通过他的顾问和咨询工作,他也带来了这些想法,承担业务和政策,使周围的世界。
本书的核心思想动态能力是最清晰和最简洁的语句。
蒂斯解释其成因,应用,以及如何他们提供了一个替代的方法很多传统的战略思想,立足于简单和过时的产业组织和竞争优势的基础的理解。
通俗易懂撰写并发表了,这将是一个非常宝贵的工具,为所有那些谁想要理解这一重要的战略思想的贡献,他们的MBA学生,学者,管理人员,或顾问和刺激。
Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)The dynamic capabilities framework analyzes the sources and methods of wealth creation and capture by private enterprise firms operating in environments of rapid technological change. The competitive advantage of firms is seen as resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firm’s (specific) asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited. The importance of path dependencies is amplified where conditions of increasing returns exist. Whether and how a firm’s competitive advantage is eroded depends on the stability of market demand, and the ease of replicability (expanding internally) and imitatability (replication by competitors). If correct, the framework suggests that private wealth creation in regimes of rapid technological change depends in large measure on honing internal technological, organizational, and managerial processes inside the firm. In short, identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them are generally more fundamental to private wealth creation than is strategizing, if by strategizing one means engaging in business conduct that keeps competitors off balance, raises rival’s costs, and excludes new entrants. (C) 1997 by John Wiley & Sons, Ltd.战略管理杂志。
18:7 , 509-533 ( 1997 )动态能力框架分析方法的来源和财富创造和捕捉由私人企业公司在环境的技术快速变化。
竞争优势的公司被视为搁在独特的过程(方法的协调和结合),受到公司的(特定的)资产头寸(如该公司的投资组合的难以贸易知识资产和互补资产),和演化路径(s)已采取或继承。
路径依赖的重要性是放大收益递增的情况存在。
是否和怎样一个公司的竞争优势是侵蚀取决于市场需求的稳定性,易于复现性(扩大内部)和imitatability(复制竞争对手)。
如果正确,框架表明,私人财富创造在政权的技术快速变化很大程度上取决于内部技术、组织、珩磨和管理流程在公司。
总之,识别新的机会和组织有效和高效地拥抱他们通常更基本的私人财富创造比谋略,如果通过策划一个意味着从事商业行为,使对手失去平衡,提高竞争对手的成本,不包括新进入者。
(C)1997年由约翰•威利父子公司。
INTRODUCTIONThe fundamental question in the field of strategic management is how firms achieve and sustain competitive advantage. We confront this question here by developing the dynamic capabilities approach, which endeavors to analyze the sources of wealth creation and capture by firms. The development of this framework flows from a recognition by the authors that strategic theory is replete with analyses of firm-level strategies for sustaining and safeguarding extant competitive advantage, but has performed less well with respect to assisting in the understanding of how and why certain firms build competitive advantage in regimes of rapid change. Our approach is especially relevant in a Schumpeterian world of innovation-based competition, price/performance rivalry, increasing returns, and the ‘creative destruction’ of existing competences. The approach endeavors to explain firm-level success and failure. We are interested in both building a better theory of firm performance, as well as informing managerial practice.In order to position our analysis in a manner that displays similarities and differences with existing approaches, we begin by briefly reviewing accepted frameworks for strategic management. We endeavor to expose implicit assumptions, and identify competitive circumstances where each paradigm might display some relative advantage as both a useful descriptive and normative theory of competitive strategy. While numerous theories have been advanced over the past two decades about the sources of competitive advantage, many cluster around just a few loosely structured frameworks or paradigms. In this paper we attempt to identify three existing paradigm and describe aspects of an emerging new paradigms that we label dynamic capabilities.The dominant paradigm in the field during the 1980s was the competitive forces approach developed by Porter (1980). This approach rooted in the structure–conduct–performance paradigm of industrial organization (Mason, 1949 Bain, 1959), emphasizes the actions a firm can take to create defensible positions against competitive forces. A second approach, referred to as a strategic conflict approach (e.g., Shapiro, 1989) is closely related to the first in its focus on product market imperfections, entry deterrence and strategic interaction. The strategic conflict approach uses the tools of game theory and thus implicitly views competitive outcomes as a function of the effectiveness with which firms keep their rivals off balance through strategic investments, pricing strategies, signaling, and the control of information. Both the competitive force and the strategic conflict approaches appear to share the view that rents flow from privileged product marketpositions.Another distinct class of approaches emphasizes building competitive advantage through capturing entrepreneurial rents stemming from fundamental firm-level efficiency advantages. These approaches have their roots in a much older discussion of corporate strengths and weaknesses they have taken on new life as evidence suggest that firms build enduring advantages only through efficiency and effectiveness, and as development in organizational economics and the study on technological and organizational change become applied to strategy questions. One strand of this literature, often referred to as the ‘resource-based perspective,’ emphasizes firm-specific capabilities and assets and the existence of isolating mechanisms as the fundamental determinants of firm performance (Penrose, 1959; Rumelt, 19842). This perspective recognizes but does not attempt to explain the nature of the isolating mechanisms that enable entrepreneurial rents and competitive advantage to be sustained.简介在战略管理领域的根本问题是企业如何获得和保持竞争优势。