某控股集团有限责任公司共同纲领(PPT 46张)

产业化投资
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经营理念：产业化投资 专业化运营
以创新商业模式，具有共同追求和成功经验的领军团 队为关键，进行专业化运营。 创新商业逻辑，创造新价值，我们才能在平淡中发现 灿烂，才能迅速抓到机会，创造机会。 战略方针决定之后，关键在于干部，选拔具有共同追 求和成功经验的领军团队，是我们经营成败的关键。 专业决定品质，也只有专业才能持续保持品质，创造 更高的品质。品质不会决定我们的一次成功，但品质会 决定我们是否能够持续成功。我们坚持专业化运营，始 终行进在追求极致品质的路上。
2005-2007年，整体收 购安徽通用电子仪器有 限公司和安徽黄山电器 总厂，建立欧力电器公 司
1998年，嵊州祥源房 地产开发有限公司成立 ，转向浙江市场 1994 1998 2002 2006
2003年，投资 合肥市第一个也 是迄今为止最大 规模的旧城改造 项目—合瓦路项 目
1990
2010
2014
在组织模式确定 后，需要人来执 行，即第四篇章 团队建设篇。
培训进程总目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第六部分
祥源历史回顾 企业文化概述 核心理念 战略纲要 组织管理 团队建设 行为准则
祥源核心理念
共同的追求
愿景、使命
共 同 的 原 则
• 经营理念
• 组织理念
• 管理理念
• 核心价值观、企业精神
共同的立场
企业文化内涵体系
使 命： 核心价值观： 共赢成就成长 旅游目的地建造者
愿景： 健康地活着 对利益相关者的承诺
我们的根本信仰
我们要做什么
我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
共赢成就成长 旅游目的地建造者 健康地活着
祥源愿景：健康地活着
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我们坚持顺应社会发展大趋 势，形成持续消费型企业， 始终健康地活着，做受人尊 敬的企业公民。
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祥源使命：旅游目的地建造者
祥源文化解读：
我们企业战略的形成经历了四个阶段：
第一阶段：祥源的战略是地产与投资；
第二阶段：在2007年太极湖会议上，我们确定了“扎根安徽 聚焦中部”的战略， 即投资各产业并期望把我们投资的各产业做到行业领先；
第三阶段：在2010年武当山年中会的时候，我们确定了“可持续发展的区域综合价值 展商”的战略； 第四个阶段：就是今天我们明确提出的“旅游目的地建造者”。
…
创业初期
92年海南祥源 实业有限公司 ，开始业务运 营。成立，95 年12月正式进 军海南房地产 市场
2002年，合肥 祥源房地产开发 有限公司成立， 重心逐步转向安 徽市场 2001年， 收购琼海 德，认识 资本运作
2011年，齐云 山会议召开， 略调整成旅游 的地建造者， 资武当山、齐 山、天山等项
我们的战略从原来的多元化公司逐步走向专业化，专业上有适当的区分，交通建设和房 地产行业要成为区域性行业龙头企业，旅游目的地和茶业做成中国行业领先企业。 整体又是协同的，比如武当山项目、新疆项目、五河项目、合瓦路项目等都有交建的业 务，这是一个融合的过程。建造旅游目的地，就是把各种现代服务以及旅游服务类的项 1 目融合到一个区域里，从原来的单一开发到集成开发形成综合效应。
做成事，团队是唯一的办法。
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经营理念：产业化投资 专业化运营
以壮大旅游目的地整体竞争力为目的，进行关联性投资和 协同。 我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，在面临许 多机会的诱惑时，管理自己的欲望，约束信心的膨胀，抑制 非聚核式扩张的冲动。我们未来的机会选择，行业投资，将 以壮大旅游目的地整体竞争力为最根本的判断依据。 同时，我们需要坚持以成功支撑成功的原则，把握节奏， 控制成本，自我造血，良性循环。不断将投资成果变成经营 成果，变成资本成果，以推动旅游目的地事业的成功。 我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，进而清晰 各业务群的新角色，形成协同效应，实现新的商业模式转型 。 旅游目的地是一个产业协同平台，房地产、交建、投资等 业务，有机协同，共同建设旅游目的地，在支持建设旅游目 的地的同时，也得到自身业务发展的机会；旅游目的地也是 一个消费平台，茶业等丰富了旅游目的地的消费产品和服务 。我们将形成以旅游目的地为平台的各产业相互协同，而又 独立发展的产业集群。
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组织理念：集体意志 激活经营
集体意志：强化协同，重视规则
没有集体意志，一个组织就没有了灵魂；没有 集体意志，我们旅游目的地的产业协同就无法有效 形成。 重大方针、政策决策，我们坚持“听多数人意 见，和少数人商量，一个人拍板”的民主议事，集 中决策方式；我们坚持关门讨论，开门同声，一旦 决策，坚决执行的行动风格。 我们需要不断完善人力、财务等条线管理体系 ，并在成熟时，集中可以共享的业务功能，如旅游 目的地的规划、设计、招商、采购等，形成集团自 上而下的专业支持和政策执行的系统能力，强化集 团的整体性和对下属企业的支持。 我们需要强化审计管理体系，促进形成坦荡做 事，透明经营的阳光氛围。 我们需要树立“流程权威”，权力责任化，而 不是官僚化。对于流程明确规定的责任，责任人具 有最高权力，根据流程规定的责权，安排事务，调 配资源，行使管理。
激活经营：业务优先，效率优
组织理念
我们认为，明确集团集中的责权范围，是 证战略意志统一的前提下，激发自主经营。集 在发展战略、重大投融资、经营业绩考评、人 政策、重要人事任免、财务采取集权管理； 我们坚持下属成员企业有全权处理市场、 产、建设等方面的业务决策权；我们坚持不断 化公司预算和权限系统，让下属企业推动业务 具有较为充分的人力和财务资源配置权；我们 持下属成员企业对发展战略、投资项目、重要 事任免具有建议权或提案权。 我们坚持“一切为了前线的胜利”，人力 财务与业务是伙伴关系，遵守规则的同时，以 动业务前进为出发点，遇到例外情况和新情况 需要与业务部门主动研究处理方案，提交领导 准。 集团继续优化和强化目标管理体系，形成 、权、利、能四位一体的管理体系，激发下属 员企业的经营活力。
2018
培训进程总目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第六部分
祥源历史回顾 企业文化概述 核心理念 战略纲要 组织管理 团队建设 行为准则
祥源文化概述
祥源共同纲领的核心有四篇，即核心理念篇、战略纲要篇、组织管理纲要篇和 团队建设纲要篇。
团队建设纲要篇
组织管理纲要篇
战略纲要篇
团队
我们是一支同心协力的队伍
团队就如军队：一个人打仗靠 本事，一群人打仗靠纪律，没 有规则，就是一盘散沙；团队 就如球队：进球是业绩，配合 也是成绩，没有协同，就没有 成功；团队就如比赛：压制同 伴不是胜利，赛过对手才是自 豪。我们团队的行为准则是： 遵守公司规则，组织利益高 于个人利益。 尊重他人劳动成果，少评论 ，多建议，快行动。 坦率沟通，讲问题、讲事实 们最高的追求，“活着” 是我们重大决策时必须坚 守的底线。
愿景
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领先才能生存，旅游目的地成 为行业的领先者。
祥源愿景：健康地活着
祥源文化解读：
为什么把健康地活着作为祥源愿景呢？
第一，从企业角度来说，在中国民 企要生存本身就不容易，但要长久 的存在更加不容易，因为政策，产 业，竞争等外部因素存在着许多不 确定性，我们做好每一件事情才能 活着。祥源把企业做细做好，做稳 做扎实，是一件非常伟大的事情。
专业化运营
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经营理念：产业化投资 专业化运营
祥源文化解读：
• 集团公司随着时间的推移越来 越变成一个控股型投资集团，比 如祥源做茶业，在做茶业的过程 中是按照产业化的系统性去投资 • 同时，在经营中引进一
批专业化的人才进行管理
，用专业的团队做体系化 的运营。
的，不投机取巧，祥源今后的投
资都要按照产业化的逻辑来运作 。
第二，从员工角度来说，现在祥源
相关就业者已经有五千人，间接就 业的人加在一起有两万人以上，那 意味着什么？两万到三万的家庭， 接近十万人都是依靠祥源这个平台 才能有很好的收入，过上幸福的生 活。
就稳定、安全来说，健康地活着是件非常重要的事情，也是非常崇高的事情 。
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祥源使命：旅游目的地建造者
未来
现在
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T--teamwork
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祥源精神：激情、专业、团队
祥源文化解读：
激 情
•我们要健康地活着，特别是可持续的活着，如果没有持续的激情，是不可能的 实现的。祥源在发展过程中遇到很多质疑，但事实证明祥源的坚持是正确的， 如果没有激情是坚持不下来的。
专 •光有激情也不够，还需要专业。祥源一直以来都非常认同专业，祥源一直以来 业 都尊重专业的人才，以及对专业人才的渴望，这也是祥源能够走到今天的原因。 团 •祥源始终注重团队精神，现代社会发展速度快，一个人的力量是远远不够的， 队 无法跟上社会发展的速度，只有依靠团队的力量才能跟社会同步。
我们明确了旅游目的地的方向 ，迈向旅游目的地开发的征程 ，房地产、交建、投资等业务 一方面是旅游目的地开发的支 持者，支持资金、团队和经验 ； 另一方面是协同建设者，在建 设中得到业务发展的机会。
过去
我们通过房地产、交 建、投资积累了资金 、积累了区域综合开 发的经验，进而延伸 至旅游目的地。
我们将形成以旅游目的地 平台，将投资开发、旅游 营、房地产、交建、茶业 合其中；同时真正形成一 列世界一流的旅游产业， 酒店，球场，景区，水上 目等。
共同纲领
培训进程总目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第六部分
祥源历史回顾 企业文化概述 核心理念 战略纲要 组织管理 团队建设 行为准则
我们发展历程中的重大事件
快速发展期
2004年，成功重组 安徽省交通建设有 限责任公司，涉足 交建市场。投资建 设六安市西都时代 广场，商业板块拉 开序幕 2010年，安徽省 祁门县祁红茶业 有限公司成立