ERP项目的风险识别和评估探讨

⑨系统集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛 在和 ＥＲＰ 集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部 机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享需要数据的规 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。
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利用该模型进行风险评估步骤如下： （１）分析引起风险的因素，并确定各因素发生的概率； （２）确定各因素产生该风险的概率； （３）分析该风险发生后的各种损失情况及其概率； （４）重复以上三个步骤，分别评估每一个风险。
成本）＋所有未采取控制措施产生的风险
参考文献： ［１］万 希：企业实施企业资源计划项目的风险及其防范．生产 力研究，２００２，５ ［２］蒋 云：ＥＲＰ 实施各阶段的风险分析及对策．企业管理， ２００４，４ ［３］梁凤娜：企业应用ＥＲＰ的风险及防范．企业管理，２００３，２３ ［４］胡彬主著：ＥＲＰ 项目管理与实施．北京：电子工业出版社， ２００４．４ ［５］卢新华：我国企业实施ＥＲＰ管理的风险因素分析．科技管理 研究，２００２，１ ［６］刘丽文 黄燃东：我国企业实施ＥＲＰ的外部环境及其风险 分析．中国软科学，２００２，３
但是 ＥＲＰ 系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个 过程存在种种风险。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致 ＥＲＰ 项目产品 ／ 服务的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预 算、项目计划拖延或被迫取消等。因此，对 ＥＲＰ 系统实施风险分析 识别有着十分重要的意义。
一、ＥＲＰ 项目实施的风险识别 １．外部风险 ＥＲＰ 系统实施面临的外部风险包括经济风险、政治风险、社会 风险、法律法规风险以及不可抗拒风险等。具体表现在：经济发展 是平稳还是波动不定对企业的资金政策有着巨大的影响；国家政局 的稳定性、社会风气的好坏等对 ＥＲＰ 的实施或多或少地有着一定的 影响；还有 ＥＲＰ 系统必须符合国家的法律法规，特别是财务软件必 须得到财政局的认可；其它如地震、火灾等天灾人祸对 ＥＲＰ 的实施 成本以及实施进度来说都有不小的影响。此外出售ＥＲＰ 软件的制作 公司一旦经营不善、破产或者从中国撤出，就会失去有力的技术支 持，面临巨大风险。 ２．内部的风险 （１）软件风险。软件风险包括：企业是否清晰地定义了自己的 需求和期望；企业如何综合地评估 ＥＲＰ 系统，包括软件功能、开发 工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身的 实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的 ＥＲＰ 系统；由哪些部门和人员对软件做出评估选择；企业选择 ＥＲＰ 系统软件时，如果各方出现了完全不同的意见时该如何办。 （２）实施风险。企业在实施 ＥＲＰ 系统过程中可能遇到的各种风 险，它主要包括如下几个方面。 ①需求评估风险。ＥＲＰ 系统的选择是一项十分复杂的工作。一 些表面的用户信息需求是容易得到满足的，而更深一步的企业独特 性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要仅 从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具 体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并 已耗费了大量的人力、物力资源。 ②选型风险。企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的 便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功 能及信息技术、ＥＲＰ 产品的完整性、产品客户的案例、软件售后服 务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业 实施预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决
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（３）管理风险 ①管理观念的风险。ＥＲＰ 系统与企业原有的管理思想碰撞，有 一个融合的过程，甚至有可能会影响到企业的组织架构，也会直接 影响到 ＥＲＰ 项目的实施。 ②组织架构的风险。为适应 ＥＲＰ 系统带来的改变，企业必须在 组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施 ＥＲＰ 系统往往需 要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到 部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利 益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将 会给企业带来不稳定因素。 ③业绩考评体系的转变。由于企业组织架构和业务流程的调整， 企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职 责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系 统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。 ④管理持续改善。ＥＲＰ 系统一旦上线试运行，许多人便大松一 口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人，其实任何一个信息系统都 有相当长的试行维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。企 业实施 ＥＲＰ 系统是效益与风险并存，ＥＲＰ 就好像一把双刃剑，应 用成功能大幅提高企业的效率；应用失败则可能给企业带来灾难。 因此，在充分认识到 ＥＲＰ 给企业带来巨大效益的同时也应该防范 风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实 施 ＥＲＰ 系统。 二、ＥＲＰ 风险的评估 风险识别后，接着要做的是风险评估，就是对确认后所存在的 风险作分析，并作定量和定性分析，包括损失概率和损失程度，针 对每种损失选择不同的方法，从而将公司的损失减到最低。因此，对 风险进行评估，就是要确定它们对 ＥＲＰ 项目的影响程度，制定相应 的控制措施，并评估这些控制措施的成本，决定是否采用，最后在 考虑控制措施成本基础上对风险进行综合评估。 １．初步评估 评估风险可利用本文建立的风险评估模型进行，如图所示．
⑧项目人力资源的风险。人力资源是ＥＲＰ 项目实施过程中最为 关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中 并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对 参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方的，不仅是用户对 咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员 （在 国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项 目人员对项目的投入程度。
⑤实施时间。在实施 ＥＲＰ 的漫长过程中，进行项目管理、控制 项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对 ＥＲＰ 项目的实施时间以及成败至关重要。许多ＥＲＰ 实施项目在一开始就 没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实 现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失 信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上 线严重延误。
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２．风险控制 风险控制是根据风险管理计划、风险的识别结果等，进行风险 跟踪，并根据风险类型、种类，选择不同的风险应对方法，同时根 据环境、任务的变化，不断识别剩余风险和出现的新风险，调整风 险管理计划。风险控制重点在于确定控制点。根据图中存在五个可 能的控制点：产生影响因素的概率 Ｐｉ０、因素本身、因素产生该风险 的概率Ｐｉｊ、风险产生损失的概率Ｐｊ以及风险产生的损失Ｓｊ，但因素 本身、Ｐｉｊ 和 Ｐｊ 都是客观的、不可控的，因此实际上只存在两类控制 点，即控制产生影响因素的概率和控制风险损失程度。风险控制措 施主要有风险抑制、风险预防和风险转移三种。风险抑制是指在风 险发生过程中或发生后，为减轻损失程度和后果所采取的各种措施。 预防风险是指在风险发生前，为消除或减少可能引起损失的各项风 险因素所采取的各种措施，如：人员的操作可以采用定期培训与考 核方式保证其熟练操作系统；数据备份措施；防病毒措施等。风险 转移是指采取某些措施将风险引起的损失转移给其他人承担。转移 风险通常方式：保险与担保、合同、分包等。 ３．风险综合评估 控制风险是需要成本的，因此我们要在考虑风险控制措施的基 础上对风险进行综合评估。采取风险控制措施后的风险可以用下式
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Ｅ Ｒ Ｐ 项目的风险识别和评估探讨
李 欣 河南工业大学管理学院
［摘 要］ 本文从企业内外部环境两方面系统地分析ＥＲＰ项目的实施风险，建立ＥＲＰ项目实施风险评价指标体系，对项 目风险进行综合评估。
［关键字］ 企业资源计划 风险分析 风险评估
ＥＲＰ 作为中国企业信息化建设中最为热门的词汇，政府在推动 信息化过程中使用频度最高的是 ＥＲＰ，软件商在传播过程中、使用 频度最高的同样也是 ＥＲＰ；这种对于 ＥＲＰ 正面的高频度的传播，为 国内的许多企业编织了大大小小的期望与美好的信息化前景，这促 成了国内众多企业纷纷开始探讨 ＥＲＰ 在企业管理中的应用，并开启 了 ＥＲＰ 前所未有的庞大的管理应用市场。
⑥沟通不畅风险。企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施 工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的 问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议代理人等 固然都是可行的办法，但如果没有领导和业务骨干抢时间、挤时间、 加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。
⑦系统安全。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、 应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、 数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规 章、系统管理员的监督等。目前，普遍存在着不重视系统安全的现 象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意 识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的 瘫痪。
评估：
其中 ——采取控制措施后的风险 ——采取控制措施后影响因素产生概率
——采取控制措施后风险产生的损失
则风险控制措施产生的效益为：
如果
（Ｃ 为控制成本） 控制风险措施可行，综合风险 ｋ
如果
控制风险措施不可行，综合风险
总风险＝（所有采取控制措施因素控制后风险＋执行控制措施
图 风险评估模型 该风险评估，模型含义是：某一风险由因素 １，因素 ２，… 因 素 ｎ 引起，其中因素 ｉ 发生概率为 Ｐｉ０（ｉ＝１，２，…ｎ），而因素 ｉ 引起 该风险的概率为 Ｐｉ１（ｉ＝１，２，…，ｎ），而该风险产生损失 ｊ（Ｓｊ）的 概率为 Ｐ （ｊ＝１，２，…，ｍ），则该风险期望值为：
方案。 ③实施队伍组织。实施队伍和实施人员对ＥＲＰ 系统的成功至关
重要。由具有丰富ＥＲＰ 系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人 员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员一起组成项目小 组；然而经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的 技术人员组织实施队伍，这将隐藏着巨大的风险。