预算培训教材

l 超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由 部门费用或者薪资承担。
l 备注：比例包括零
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明年我们怎么办？
l 部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道 100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品 才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没 有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。
项预算需求提供需求明细 l 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 l 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例
从年底花红中扣除) l 半年对预算根据业务进行调整
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面对费用预算我们明年？？？
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暂时忘记历史！从头来过。
l 仍然以销售预测为导向 l 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项
l 分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取 宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。
l 所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。
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先看看伟杰木业的预算操作。
l 业务部制订销售预测 l 财务部经济销售预测制订现金预测 l 董事会经营预测和资本预测的上限 l 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每
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2021/1/7
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别开玩笑了，不是有战略计划
l 预算需要在战略计划下进行操作。 l 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本
法，我们必须逐条遵循。
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确定预算制度需要知道？
l 机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。 l 接近控制点原则－将预算分解进行到底
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常常片面的几个观点：2
l 堆积存货，我有存货在，买了就是钱，哪里有什 么问题？
l 错，所有东西的价值损耗有两种：有形的和无形， 其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐 蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞 冷背。
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常常片面的几个观点：3
l 比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽 然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定 为了更好的生意）
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不应该忘记的！机会成本。
l 在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。 l 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的
收益。 l 一般做法就是：投资额X银行利率
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听说中石化预算可跟我们不同哟？
l 企业在不同阶段需要不同的预算模式
– 创业期间－> 以资本预算为基础 – 成长期间－> 以销售预算为基础 – 成熟期间－> 以成本控制为基础 – 衰退期间－> 以现金流量为基础
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谁能告诉我应有的选择？
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2021/1/7
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还有哪些平时忽略机会成本!
l 农民伯伯种田的人力成本。 l 只有房子做生意的租金或折旧 l ……
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是否真的象你说的那样美？
l 投资的审计是一定的，任何好的和错误的经验对 一家公司都是非常重要的，所谓经验丰富的人就 是你犯的错他都知道，因为曾经他…..
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l 错，（净收益＋利息）/收入 > 借款利率的话， 借款能获得更多的收益扩大规模。（市场因素不 考虑）
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常常片面的几个观点：5
l 本月收入带来的毛利1000，扣除管销费用3500， 亏损2500，那不如我们停业？
l 错，这些管理费用中有很多固定成本比如折旧， 管理人员工资跟是否出货没有关系，那样亏损更 大。
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购买这个设备能带来的。
l 让我指给你看：
– 投资回收期 投资＝收益额的期间（同使用寿命比） – 净现值 €(投资额-收益额X现值利率) – 简单收益率 €收益/投资额
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这些投资咋办？
l 先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的 善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回 报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核， 但是仍能评估其影响。
l 这公司的净利率高于市场平均利润率，我追加投 资一定能有个好的收益。
l 错，别忘了，他目前的收益率是在目前的市场环 境下取得的，你追加投资扩大规模，那家公司产 品市场容量你考虑没有，收益还需要对项目。
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常常片面的几个观点：4
l 别举债，借钱表明没有实力，我从来都是自力更 生的。
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仅仅需要
l 每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性 预算，便于每月考察。
l 资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益 率，别忘了扣除机会成本哟。
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常常片面的几个观点：1
l 账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货 款，你搞错了吧？
l 没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金， 因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银， 因为说不定欠款的客户已经清盘了。
l 资本预算
– 资产预算 – 外部投资预算
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分部预算包括哪些？
l 费用预算 l 资产预算
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费用预算包括？
l 可控费用 l 不可控费用（折旧） l 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，
比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购 买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如， 人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公 司对公司是否报销确实可控制的。
l 每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属 下，节约公司的费用在薪资上有变化。
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年底我怎么知道公司运行状况？
l 净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收 益。
l 净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿 明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。
l 投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能 多少回报。
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资本预算
l 降低成本：是否购置新设备以降低成本？ l 规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩
大生产规模 l 新产品开发 l 安全和保健 l 其他
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买设备还这么麻烦？
l 量入为出是百年老店的相同点。 l 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。 l 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。
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现金为王！
l 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还 到期债务。
l 公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金 储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务， 所有的话都是瞎摆，比如：爱多电器。
l 网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很 美，只是很多企业等不到后天。
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面对费用预算，我们？？？
l 根据业务量控制本部门的可控费用。 l 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。 l 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，
却能带来新的思考方法。
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现在，我们是？
l 制订销售预算 l 分部根据历史水平和业务发展提出需求 l 高层检讨各分部预算 l 分发核准的预算 l 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算
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好了，两个变量为何财务只关心支出？
l 若利润最大化，要么开源，要么截留？ l 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局
能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就 是必须的。
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企业有哪些需要预算？
l 经营预算（支出仅涉及一个年度内的）
– 收入预算 – 费用预算 – 生产预算 – 损益预算 – ……
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为何要这样？
l 节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年 的费用需求。
l 公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平 不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购 买差别可能会很大。
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没有不足的地方吗？
l 没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司 究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己 需要花多少钱。
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又忘了，我们为何需要预算？
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回到企业最终目标看看！
l 做出让全世界心动的灯具！
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回到企业最终目标看看！
l 难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？
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பைடு நூலகம்
回到企业最终目标看看！差一点。
l 做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。 l 收入－支出＝（所有企业的追求） l 投入/产出＝？？？
提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。 l 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据
业务量进行弹性考核。 l 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底
补贴。
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明年各部门需求提供
l 需要什么 l 为何需要
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