浅谈需要层次理论与组织凝聚力的关系
建立良好的人际关系提升合作与团队凝聚力
建立良好的人际关系提升合作与团队凝聚力在日常工作和生活中，建立良好的人际关系是非常重要的。
良好的人际关系不仅可以提升个人的合作能力和团队凝聚力，还能为个人的职业发展和个人成长带来巨大的好处。
本文将探讨如何建立良好的人际关系，从而提升合作与团队凝聚力。
首先，对于建立良好的人际关系来说，沟通是至关重要的。
良好的沟通可以帮助人们更好地理解彼此的需求和期望，增进互相之间的信任和理解。
在团队合作中，沟通不仅仅是简单地传达信息，更重要的是要倾听和理解对方的观点和意见。
通过积极主动地与他人进行有效的沟通，我们可以减少误解和争执，建立互相尊重和信任的关系。
其次，建立良好的人际关系需要建立积极的工作态度和合作意识。
当我们以积极的态度对待工作和合作时，不仅能够提高个人的工作效率和质量，还能够为团队的目标和成果做出更大的贡献。
在团队合作中，我们应该学会关注和支持他人的工作，尊重和欣赏他人的贡献，共同追求共同的目标。
只有团结一心，共同努力，才能取得更好的成果。
此外，建立良好的人际关系还需要培养良好的情绪管理和解决冲突的能力。
在工作和生活中，不可避免地会遇到各种各样的冲突和挑战。
在面对冲突时，我们应该学会冷静思考，客观分析问题，积极寻找解决问题的方式和方法。
同时，我们应该学会尊重他人的意见和权益，以合作的态度去解决问题，而不是争吵和对抗。
通过有效的解决冲突，我们可以建立更加和谐和融洽的人际关系。
最后，建立良好的人际关系需要注重团队合作中的互补和协作。
每个人都有自己的长处和优势，而团队的力量正是来自于每个人的互补和协作。
在团队中，我们应该善于发现和利用他人的优势，相互学习和交流，共同提高。
同时，我们也应该乐于分享自己的知识和经验，为团队的成功贡献自己的力量。
只有通过互相的理解和支持，我们才能建立起良好的人际关系，并提升合作与团队的凝聚力。
综上所述，建立良好的人际关系对于提升合作与团队凝聚力至关重要。
通过积极主动的沟通、积极的工作态度、良好的情绪管理和解决冲突的能力，以及团队合作中的互补和协作，我们可以建立起相互尊重、理解和信任的关系，提高团队的合作和凝聚力。
心理学与团队建设增强团队凝聚力的关键
心理学与团队建设增强团队凝聚力的关键心理学与团队建设：增强团队凝聚力的关键在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量对于企业的成功至关重要。
一个具有高度凝聚力的团队能够更高效地完成任务，应对各种挑战，并实现共同的目标。
而要打造这样的团队，心理学的应用起着关键作用。
团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引、相互支持，并愿意为团队的共同目标而努力的程度。
它不仅仅是成员之间的友好关系，更是一种内在的力量，促使团队成员紧密合作，克服困难。
从心理学的角度来看，个体的需求和动机在团队建设中起着基础性的作用。
每个人都有不同的需求，如生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在团队中，如果能够满足成员的这些需求，就能极大地提高他们的工作积极性和归属感。
例如，提供合理的薪酬和良好的工作条件满足了生理和安全需求；营造和谐的团队氛围，促进成员之间的交流和合作，满足了社交需求；对成员的工作成果给予认可和赞扬，满足了尊重需求；为成员提供发展的机会和空间，让他们能够充分发挥自己的才能，满足了自我实现需求。
沟通是团队建设中另一个重要的心理学因素。
有效的沟通能够消除误解，增强信任，促进信息的共享和交流。
在团队中，成员之间的沟通方式和效果直接影响着团队的凝聚力。
积极的倾听是良好沟通的关键之一。
当团队成员在交流时，认真倾听对方的观点和想法，不仅能够让对方感受到被尊重，还能够更好地理解对方的意图，从而避免冲突和误解。
同时，清晰、准确的表达也非常重要。
避免模糊不清、含混的语言，能够让信息更有效地传递，提高沟通的效率。
此外，非语言沟通在团队中也起着不可忽视的作用。
肢体语言、面部表情和语气等都能够传达丰富的信息。
比如，一个鼓励的眼神、一个微笑或者一个肯定的手势，都可能比言语更能激发团队成员的积极性。
情绪管理也是团队建设中不可忽视的心理学方面。
团队成员在工作中难免会遇到各种压力和挫折，产生负面情绪。
如果这些负面情绪不能得到及时有效的处理，就可能会在团队中蔓延，影响团队的凝聚力和工作效率。
高层领 导力的协同合作与团队凝聚力
高层领导力的协同合作与团队凝聚力在当今竞争激烈的商业环境中，高层领导力的协同合作与团队凝聚力的重要性愈发凸显。
一个企业或组织的成功，不仅仅取决于高层领导者个人的能力和智慧，更在于他们之间能否形成紧密的协同合作关系，以及能否打造出具有强大凝聚力的团队。
高层领导力的协同合作，首先体现在共同的愿景和目标上。
当高层领导者们对组织的未来发展方向有着清晰、一致的认识时，他们就能在决策和行动上保持协同。
例如，在面对市场变化时，如果高层团队能够迅速达成共识，制定出统一的战略，那么整个组织就能迅速做出调整，抢占市场先机。
相反，如果高层之间对于目标存在分歧，那么各部门就可能会朝着不同的方向努力，导致资源浪费和效率低下。
其次，有效的沟通是高层领导力协同合作的关键。
高层领导者们需要保持开放、坦诚的沟通渠道，及时分享信息、交流想法和经验。
这不仅有助于避免误解和冲突，还能促进彼此的学习和成长。
比如，定期召开高层会议，让大家有机会充分表达自己的观点，同时也能倾听他人的意见，共同探讨问题的解决方案。
再者，相互信任和尊重是协同合作的基石。
高层领导者们要相信彼此的能力和判断，尊重各自的专业领域和职责分工。
在面对困难和挑战时，不是相互指责，而是共同承担责任，相互支持和帮助。
只有这样，才能在团队中营造出积极向上的合作氛围。
团队凝聚力是高层领导力的另一个重要方面。
一个具有凝聚力的团队，成员们会为了共同的目标而紧密团结在一起，愿意付出更多的努力，甚至超越个人的利益。
为了增强团队凝聚力，高层领导者需要关注团队成员的需求和感受。
了解他们的职业发展期望，提供必要的培训和支持，帮助他们实现个人成长。
当员工感到自己在组织中得到了重视和发展，他们就会更有归属感和忠诚度。
同时，建立公平、公正的激励机制也是必不可少的。
对于表现出色的团队成员给予及时的奖励和表彰，能够激发大家的工作积极性和创造力。
这种激励不仅仅是物质上的，还包括精神上的鼓励和认可。
此外，营造良好的团队文化也是增强凝聚力的重要手段。
马斯洛需求层次理论在组织管理中的应用
马斯洛需求层次理论在组织管理中的应用引言人类的需求是无穷的，包括生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求、自我实现需求等方面。
人们在满足更高一级的需求时会更加追求更高的境界，不断追求完美。
马斯洛在20世纪50年代提出了需求层次理论，被誉为管理学理论的经典之一，深受人们的认可。
本文将就马斯洛需求层次理论在组织管理中的应用进行探讨。
一、马斯洛需求层次理论的概述马斯洛把需求分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求和自我实现需求。
他认为，在满足低层次的需求后，人们才会尝试满足更高层次的需求。
同时，需求的层次关系是不可逆的，也就是说，在一个更高级别的需求得到满足之前，下一个层次的需求是不会出现的。
二、1.员工激励在组织中，激励是员工努力工作的重要手段。
根据马斯洛需求层次理论，员工的需求是不断变化的。
因此，组织需要不断地适应员工的需求，以激励员工的积极性。
例如，对于新员工来说，他们可能更关注的是薪资待遇和个人安全，而对于有一定工作经验的员工，则更加关注归属和尊重方面的需求。
组织需要根据员工不同的需求，采用不同的激励方式。
2.配备资源随着员工需求的不断提升，组织需要不断为员工配备更多的资源，以满足员工的需求。
比如，提供更好的职业发展机会和培训计划，为员工提供更多的工作资源和信息，以助于员工的自我实现需求的达成。
3.员工关系马斯洛需求层次理论认为归属和爱的需求是非常重要的需求，组织需要注重各员工之间的沟通和关系的建立。
例如，组织可以采用集体活动和团队建设等方式，促进员工之间的协作和互动。
在这样的氛围中，员工归属和尊重方面的需求是会得到满足的。
4.员工参与员工参与也是管理学中的一个重要概念。
在马斯洛需求层次理论中，员工的自我实现需求是最高层次的需求。
组织可以通过让员工参与决策和管理，让他们更加自主地完成工作，达到自我实现的目的。
例如，组织可以采用团队决策的方式，让员工积极地参与公司的发展决策，进而促进员工自我实现。
浅谈需要层次理论与组织凝聚力的关系
浅谈需要层次理论与组织凝聚力的关系作者：许丹丹来源：《人力资源管理》2014年第12期摘要：如何发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，这就需要满足成员的各种需要，组织的凝聚力主要来自于此。
本文运用马斯洛的5个需要层次理论来阐述组织成员的各种需要，以及如何提高组织的凝聚力方面提出了相应的措施。
关键词：需要层次理论 ;组织凝聚力 ;措施一、马斯洛需要层次理论概述人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论。
他认为，人生来就渴望满足一系列的需要，包括：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。
由马斯洛的需要层次理论可知：人的需求包括物质层面和精神层面，两者缺一不可。
物质层面的需要就是包括衣、食、住、用、行。
精神层面的需要主要是尊重、认可、信任、自我实现的需要等等。
一个组织的凝聚力在于组织本身满足组织成员的需要。
如果一个组织能够给与成员他们认为最珍贵的东西，能够满足成员不同程度的需求，那么这个组织的吸引力就会显现出来。
二、组织凝聚力丧失的原因分析1.没有满足成员的理想收入。
组织成员的收入是需要层次理论中最基本的需要——生理需要。
一定的收入可以保证组织成员的衣、食、住、用、行。
有些公司拖欠工资，或者工资较少就没法满足员工的生理需要。
收入的多少，在某种程度上是对个人价值的肯定，从而实现员工自我满足感。
但是，纯粹的高收入，只能说在对外方面具有较强大的竞争性，它也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，留住人的关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。
在工资分配中，还应防止收入硬化。
不要制定一成不变的工资制度，应按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。
2.对工作的满意度低。
工作满意度，即员工对工作的满意程度。
组织成员流动的那么频繁，组织人员流失的那么多，其中一个最主要原因就是员工不满意现在的工作状态。
首先要了解员工在哪方面感到不满意，也就是不满意的原因是什么。
运用组织行为学理论剖析如何提升企业团队凝聚力
人力资源Human Resource 一、提升企业团队凝聚力的意义企业的发展离不开员工队伍的发展。
如何在企业内部形成团队凝聚力，并将这种凝聚力转化为推动企业发展的核心动力，是每个企业管理者需要重点关注与深入思考的问题。
1.团队凝聚力有助于形成良好的企业文化培育员工队伍的凝聚力，增强员工的责任意识、大局意识和创新意识对企业而言至关重要，而这些也恰恰是企业文化和企业精神的重要组成部分。
企业需要通过创新实践，把握好企业文化追求与员工精神需求间的平衡。
2.团队凝聚力有助于提升组织效能企业需要为员工创造健康、和谐、积极向上的工作环境和氛围，让员工可以更加专注、有序、安心地开展工作。
相对的，在企业内部形成团队凝聚力，则更容易激发员工的工作热情和创造性，为提高工作效率和质量提供保证。
3.团队凝聚力有助于实现企业与员工的“双赢”团队凝聚力可以提升士气、振奋精神，从而提高工作水平，为企业创造更大价值。
而企业取得更好的业绩和效益，也无疑会给员工更大的回报，企业的持续发展也将给员工个人发展创造更大的平台和更多的空间，从而实现企业效益与员工效益的相互促进。
二、提升企业团队凝聚力的总体思路提升企业团队凝聚力的总体思路是：建立完善人力资源管理的体系和机制，提高管理者的专业技能和管理水平，发挥组织和员工的协同力和凝聚力，以创新思维促进组织的和谐、可持续发展。
结合组织行为学的相关理论，可以从以下3个层次进行设计与筹划：1.公司管理层的角度重点是对人力资源管理体制和机制进行优化、完善与创新。
2.分支团队的角度根据企业组织结构不同，分支团队可以是业务部门、所属单位或者具体项目组。
分支团队在提高团队凝聚力方面重点是做到人尽其用。
同时，注重团队内部管理者自身能力的提升，并研究增强组织凝聚力的具体办法等。
3.员工的角度重点寻求公司利益与个人利益的契合点。
采用积极性和建设性的态度来适应和改善公司和工作环境，做好必要的沟通和互动等。
三、运用组织行为学理论剖析提升团队凝聚力的实施策略1.完善公司的人力资源管理制度体系重点覆盖以下几方面：可量化的员工考核体系，合理的奖惩机制，明确的职级晋升通道，员工培养培训的实施办法，岗位职责说明及对应的人才选拔任用标准。
从需要层次论谈增强企业凝聚力
企 业 科技 与发展
Ｅｎｔ ｒ ｉｅ ｅ ｐｒｓ Ｓｃ ｅ ｅ ｉ ｎｃ Ａｎｄ Ｔｅ ｈｎｏ ｏ￣ ｃ ｌ ＆ Ｄｅ ｌ ｖｅ ｏｐｍ ｅ ｎｔ
Ｎ０ ． ２ ９ ０２． ００
从需要层 次论谈增 强企业凝聚 力
黄 成福
（ 疆 兵 团农 一 师 八 团 ，新 疆 阿 拉 尔市 ８ ３ １） 新 ４０７
２ 满足职工不 同层次需要 的对策
根 据马斯 洛的需要 层次论 可知 ，人 的行 为是 由动机支 配 的 ，动机则 由未满足的需要引起 的。行为 的 目标是寻求需要的 满足 。因此 ，满足人们的需要 ，其激励作用是很大的 ，一是 可 以激发和调动人们的工作行 为积极性 ，二是可 以增强企业凝 聚 力 ，稳定职Ｔ队伍。本文拟着重从满足职工 的需要来谈谈增强
ｅ ｒｉｔａ ｄ ｍｏ ｔｉ ｆ ｅ ｔ ｌ ｍｏｉ ａｉｎ ｔ ｅ ｒ ．Ｔ ｅ ａｔ ｌ ｘ ｌｒ ｓ ａ ｄ ｄ ｓ ｃ ｓ ｅ ｏ ｏ ｓｒ ｎ ｔ ｈ ｎ ｅｐ ｉ ｏ ｅ ｉｎ ａｌ ｎ ｓ ｎ ｕ ｎｉ ｔ ｔ ｈ ｏ ｓ ｌ ａ ｖ ｏ ｙ ｈ ｒ ｃｅ ｅ ｐ ｏ ｅ ｎ ｉ ｕ ｓ ｓ ｈ ｗ ｔ ｔ ｇｈ ｔ ｅ ｅ ｔｒ ｒ ｅ ｃ ｈ ｓ ｉ ｓ ｅ ｓ ｏ
问题 。高度重视 与满足 职工不 同层次 的需要 ，可 以从 以下 几
方面努力 。
赖 、同志 的友谊和爱情等方面的需要。
（）尊 重的需要 。人们需 要 自尊 ，也需 要被别人所 尊重 。 ４
社会上多数人都希望 自己有稳固的社会地位，希望获得事业上
的成功 ，得到他人 的好评 ，希望 自己具 备各种能力 和知识等 。 这些都 是尊 重需要 的具体表现 。 （） 自我实 现的需要 。这是一种要求发挥 自身潜能 、实现 ５
国企领导力与凝聚力关系探析
46决策探索2019.8下 文/宫兵国企领导力与凝聚力关系探析国企管理显著的特征之一是管理层级清晰、部门界限明确，服从意识和边界意识在企业文化中占主要地位。
这种管理模式有利于落实指令、提高管理水平，但也可能带来员工不主动参与管理、不积极提升个人能力等问题。
如何提升企业凝聚力，塑造积极、进取、和谐、欣赏、分享的企业文化，是各级管理者（领导）需要解决的问题。
一、领导力与凝聚力概述领导力就是影响别人、让别人跟从的能力。
领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。
领导力可以拆分为“领”和“导”两种能力，“领”就是带领团队成员，“导”就是引导团队成员向某个方向发展，通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程。
凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。
凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。
美国社会心理学家费斯汀格认为，这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，是一种人际吸引力，这种吸引力与力学有一些相同之处，凝聚力的核心就是团队对所有成员的吸引力。
二、国企主要管理者应具备的领导力（一）价值引领能力1.满足员工的需要。
将满足员工的需要、成为员工可以信赖的人作为一种价值观，使员工尽快获得归属感。
员工有需求时，尽量满足。
例如对于一名处于哺乳期的女工，希望有相对灵活的时间带孩子，针对此情况，公司主要领导可在对工作进行统筹规划后，尊重女员工的时间安排，使其自主安排每天上班时间，工作满7小时即可。
2.听取不同的意见。
鼓励员工对公司的安全生产、日常管理、群团活动等工作提出建议或意见，努力营造畅所欲言的工作环境。
管理层要将征求意见作为一项经常性的工作，要善于听取不同意见。
（二）文化建设能力优秀的领导者具有多方面的领导能力，培育企业文化就是其中一种。
形成文化建设能力的做法有以下几点：1.形成“一家人文化”。
形成“一家人文化”关键在于主要领导。
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关键词 ： 需要 层 次 理 论 组织凝聚 力 措 施
的， 很 难 形 成 强 大 的凝 聚 力 ， 组 织 的吸 引力 也 就 无 从 提 起 。 组 织 成 员有各 种 需 要 ， 有 些 需 要 通 过 工作 本 身 是 可 以得 到 满 足 的 ， 但 还 有一 些 则 是 很 难 从 正 式 组 织 中获 得 的 。 非正 式 组 织 的形 成 主
豪
斯 对 此也 进 行 了 研 究 ， 她的研究表明 ： 有 超 凡 魅 力 的 领 导 者与 下 属 的 高 绩效 和 高 满 意 度 之 间 有 着 显 著 的 相 关 性 。 给 有 超 凡 魅 力 的 领 导 者工 作 的 员工 ， 会 因 为受 到 激 励 而 付 出 更 多的 工作 努力 ， 而且， 由于 他 们 喜 爱 和 敬 佩 自己的 领 导 ， 也 会 表 现 出 更高 的 满 意
人本 主 义心 理 学 家 亚 伯 拉 罕 马 斯 洛于 １ ９ ４ ３ 年 在其 《 人 类 动 机 理 论 》一 书 中提 出了需 要 层 次 理 论 。 他认 为 ， 人 生 来 就 渴望
满 足 一系 列 的 需 要 ， 包括 ： 生理需要、 安全需要、 归 属需 要 、 尊 重 需要 和 自我 实 现 需 要 。
二、 组 织凝聚 力丧失 的原因分析
三、 领 导 需 要 注 意 的 问题
１ ． 没有满足 成 员的理 想收 入。 组织 成员的收入是 需要层 次
理 论 中最 基 本 的 需 要 一 一 生 理 需 要 。 一 定 的 收 入可 以保 证 组 织
成 员的 衣 、 食、 住、 用、 行。 有些公司拖欠工资， 或 者 工 资 较 少 就 没 法 满 足 员 工 的 生 理需 要 。 收 入 的 多少 ， 在 某 种 程 度 上 是 对个人 价值 的肯定， 从 而实 现 员 工 自我 满 足 感 。 但 是， 纯粹的高收 入，
得 “ 归属感” 、“ 安全感” 等需求的满足 ， 还 可 以增 强 组 织 的 凝 聚 力。 如 果一 个组织没有 非正式 群体 ， 人 与 人 之 间 的 关 系 是 淡 漠
需要 满足 成员的各种 需要 ， 组织的凝 聚力主要来 自于此 。 本文运 用马斯 洛的５ 个 需要层次理论来 阐述 组织成 员的各 种需要， 以及
１ ． 提 升 自己的个人魅 力。 美国的罗伯特
豪斯认为， 具 有超
凡 魅 力的 领 导 者具 有 以下 特 点 ： 自信 、 有远 见 、 能清 楚 表 述 目标 、
对 目标 的 实 现 具 有 坚 定信 念 、 不 循 规 蹈矩 、 努力 变 革 、 对环 境 敏
感。 有 超 凡 魅 力的 领 导 者 对 下属 有 什么 样 的 影 响 呢 ？罗伯 特
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 蕾 理 研 究 院
浅 谈 需要层 次理 论与组 织 凝 聚力 的关系
许 丹 丹 北 京社 会管 理 职 业学 院
摘要： 如何发挥 组织成 员的积极性、 主动性和创遗 胜， 这 就
３ ． 缺 少非 正 式 的 群 体 。 非 正 式 组 织 成 员在 本 组 织 中可 以 获
一
、
马斯洛 需要层次理论概 述
要是源 于心理性 、 情 感性因素 的需要 ， 成 员 间 的 关 系 由其 特 定 的行 为规范来调 节， 并且 非 正 式 组 织 一 般 都 有 自己 的 “ 群 体 领 袖 ”。 有 些 组 织 在 制 定 规 章 制 度 时 严 禁 成 员 三 五 成 群 地 结 成 小
大的凝聚力。
４ ． 没有满足个人 的发展 。 个人的发展也 就是马斯洛需 要层
次 理 论 中 自我 实 现 的 需 要 。 一 个 公 司 如 果 能 给 员工 提 供 充 分 的 发展空间 ， 使 员工 的个人 能 力 和 素 质 随 着 公 司的 发 展 而 成 长 ， 这 个 公 司与 员工 的 相 互 认 同感 也就 越 高 ， 组织 的凝 聚 力 就 越 强 ， 对 组 织 成 员 的 吸 引力也 就 越 大 。
化。 不 要 制 定一 成 不 变 的 工 资制 度 ， 应 按 工 作年 限实 行 年 薪 递 增
制， 让 员工 切 实感 到 资 历的 增 长 和 个人 利 益 息 息相 关 。
２ ． 转 变领 导风 格 。 尊 重 员工 ， 首先 要 改 变 以往 的 领 导风 格 。
领导风 格一般 来说有三种类 型 ： 权 威式领导 、 放 任 式 领 导 和 参
度。 而 满 意度 越高 ， 组 织 的 吸 引力 也 就 越 大 。
只能 说 在 对 外 方面 具 有 较 强 大 的 竞 争 性 ， 它也 许 能 暂 时 吸 引 人 才， 却 未 必 能 长 久 留住 人才 ， 留住 人 的 关键 还 得 看 收 入 分 配 流 程 中的 公 正 性 、 合理性 和激励性 。 在 工 资 分 配 中， 还 应 防 止 收 入 硬
由 马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 可知 ： 人 的 需 求 包 括 物 质 层面 和 精 神层 面 ， 两者 缺 一 不 可 物 质 层面 的 需 要 就 是 包 括 衣 、 食、 住、 用、 行。 精神层面的需要主要是尊重、 认可 、 信 任 、自我 实 现 的 需
团体 ， 禁 止言 论 他 人 是非 等 等 。 组 织 规 定 的 这 些 规 范 不 能 说 是 不合 理 ， 但 是 人与 人 之 间的 相 处 达 不 到 和 谐 相 处 就很 难 形 成 强
要 等 等。 一 个 组 织 的凝 聚 力 在于 组 织 本身 满 足组 织 成 员的 需要 。 如 果 一 个 组 织 能 够 给与 成 员他 们 认 为 最 珍 贵 的 东 西 ， 能 够 满 足 成 员不 同程 度 的 需 求 ， 那 么 这个 组织 的吸 引力就 会显 现 出 来 。