企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
格兰仕的竞争战略案例
格兰仕的竞争战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，那时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
2001年，全球产销量飙升到1200万台，至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕的策略之一是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕的竞争战略分析
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距
企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。
第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。
在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。
没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
·什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。
请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
格兰仕竞争策略分析课件
市场定位战略
总结词
营销组合策略
VS
详细描述
格兰仕根据目标市场的特点制定营销组合 策略，包括产品、价格、渠道、促销等方 面的策略。
集中化战略
总结词
专注于特定领域或市场
详细描述
格兰仕选择特定的领域或市场作为重点发展对象 ，集中资源进行深耕细作。
总结词
专业化和精细化发展
集中化战略
详细描述
格兰仕在选定的领域或市场中注重专业化和精细化发展，提高产 品和服务的质量和竞争力。
2010年代开始向智能家 居、健康家电领域进军
公司现状与规模
全球最大的微波炉制造企业之 一，占据国内市场份额超过 60%
拥有完整的家电制造产业链， 从原材料采购到终端销售全覆 盖
在全球范围内设有多个研发中 心和生产基地
公司产品与市场定位
主要产品包括微波炉 、烤箱、冰箱、洗衣 机等家电产品
致力于提供智能、健 康、环保的家居生活 解决方案
提升服务质量，加强售后服务和客户 关系管理，提高客户满意度和忠诚度 。
加强品牌传播和推广，利用多种渠道 和媒体进行品牌宣传和推广，提高品 牌曝光率和影响力。
扩大市场份额，提升市场占有率
深入分析市场需求பைடு நூலகம்竞争格局， 制定针对性的市场拓展计划和营
销策略。
加强销售渠道建设和合作伙伴关 系，扩大产品销售范围和市场份
策略调整与改进
产品线拓展
考虑向高端市场延伸，推出更多高端 微波炉产品，满足消费者对品质和功 能的需求。
技术创新
加大研发投入，推动微波炉技术的创 新和升级，保持竞争优势。
渠道优化
针对线上和线下渠道的不同特点，制 定差异化的营销策略，提高渠道效率 。
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企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。
第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。
在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。
没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同•什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
•什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。
请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的进展过程对这两个词的不同是一个专门好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。
在我看来，格兰仕到目前为止，获得的只是是比较竞争优势，不管是它在生产上获得成本优势的胜利，依旧它在市场上获得领导者地位的胜利，差不多上相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也确实是连续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点关于大多数成功的企业十分重要，因为这能够关心那些所谓功成名就的企业家明白得，过去的成功可能对企业连续的增长，也确实是我们讲的百年老店并没有什么必定的关心，相反可能还会成为阻碍。
道理专门简单，企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的治理层看起来不如此看。
就在最近，其营销总裁就以全球5 00强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛确实是凭价格或低价获得了全球第一。
言下之意确实是，格兰仕什么缘故不能够凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛确实是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情形的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只只是是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。
1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车内也安置了卫星发射机如此高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位专门清晰，确实是那批中低收入的本地居民。
针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，那个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛差不多上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，****姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发觉差不多的演化过程大致是：1910〜1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920〜1930年间强调科学治理；1930〜1940年间是所谓的人际关系治理；1940〜1950年间强调组织功能结构；1950〜1960年间强调战略规划；1960〜1970年间强调经济推测；1970〜1980年间强调市场战略和组织设计。
而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源治理、学习型组织与知识治理等。
因此，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股打算、它的知识治理一定差不多上国际水准。
因此我讲沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。
沃尔玛之因此能够连续增长并成为500强的老大全然缘故在于它所有的竞争战略差不多上基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕有没有战略：从核心竞争力动身的质疑•核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或能够继承的资产，是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。
•“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判定，因为这种判定不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功看起来确实是在一种理论下指导获得的，这确实是格兰仕的“全球制造中心” 过去叫全球生产车间模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”一一将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。
例如A品牌的生产线搬过来，就生产A;B 生产线搬过来，就生产E;余外出来的生产时刻就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。
在法国，一周生产时刻可能只有24小时，而在格兰仕那个地点能够按照需要三班倒，能够24小时连续生产。
也确实是讲，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。
据讲格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，确实是依靠这种“拿来主义”靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为那个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做只是格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使许多竞争对手退出了竞争，使专门多想进入的企业望而却步。
这确实是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。
不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”明显不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得连续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2. 核心竞争力是人的能力不是物或能够继承的资产。
3. 核心竞争力是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。
因此，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所讲的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这明显是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。
既然不是内在能力，那对手就专门容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内坚持比较优势，然而当你不具备这项优势时，你就落后了。
日本公司在这方面是最好的例子。
80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，什么缘故？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍旧是：对创新的新技术和新产品情愿付高价，而对优质然而雷同的产品付低价。
当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必定是满盘皆输。
日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也确实是低成本上获得讲明，全然的缘故正如战略家波特讲的那样：日本公司没有战略。
格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们能够得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大伙儿都输（我专门怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评判：“降价是对消费者最大的善意。
”不错，电子表差不多上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？）;如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失连续增长能力。
不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的讲法是超过6 0%,绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将显现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局讲明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。
什么是战略？没有战略就没有企业连续的竞争优势•沃尔玛与格兰仕表面上差不多上用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差不：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。
•沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的连续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
就连续的意义而言，我们几乎能够确信只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。
同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑连续性的增长。
由此，我们才能明白得，什么缘故沃尔玛的“价格战”能够连续下去？缘故在于“价格战” 本来就不是沃尔玛连续的缘故，沃尔玛连续的缘故在于其核心竞争力——杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培养起自己专门而让对手难于仿照的优势。
例如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对物资的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时刻内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
也许有人会咨询，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和治理完成的。