首钢平衡计分卡指标体系
平衡计分卡指标体系初探
内部流程
经营能力
生产能力利用率
产 品合格 率
产 品质量 等级
产 品保修 期
售 后 服 务
产 品维修 天数
产品退货 率 ４ ．学习与源自长维度 。学习和创新 能力是企业在财务层面、 顾客层 面以及 内部层面取得较 高绩效水平的驱动 因素 。评价学 习和成长 能力的 目的在 于反映企业 是否具有能够 继续改进和
战略
研 发费 用增 长 率 创 新 能 力
新产 品销售 额 占总销售 额 的 比重
绩效。 ３ ．内部流程维度 。内部流程维度着眼于企业 的核心竞争
力， 是对 客 户 满 意 程 度 和 实 现 组 织 战 略 目标 影 响 最 大 的那 些 内
新产 品进 入市 场 的时 间
经 营周转 效率
所 耗 费 的 劳 动 决 定 的 ； 是 商 品 的 价 值 又 是 这 个 商 品在 交 换 中 二
维度 （ 级 一 指标）
二级指标
销售增 长率
三级指标
１ ．财务维度 。财务维度评价的 目的是评价 已经采取的行 动对企业的战略 目标 的贡献 。不管基于何种 战略 ， 企业对于财 务增长有两个相 同的要求 ：收入增 长和 资产效率持续性提 高。 财 务维度是 从股 东的视角度来 看待 企业增长 、 利润率 以及风险
【 要】 随着我 国知识产权案 的不断兴起 ， 摘 国内掀起一股对知识产权价值的讨论 。试着先解释什 么是价值理论 、 知识产权价 值， 然后从经济人类学的视角来分析娃哈哈 、 光明集 团与达能商标纠纷一案来分析知识产权 的重要性 ， 中国的知 识产权应从 中吸
取 的教 训
【 关键 词】价值理论 ； 知识产权； 济人类学 经
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
钢铁业KPI指标的体系讨论-PPT精选文档
我们能否继续提高并创造 价值
我们怎样对企业所有者负责 ，满足其利润要求，并进而 实现社会贡献。 财 务
学习与发展
首钢石景山钢铁 业战略定位需求
内部流程
客户与市场
我们必须擅长什么，必须 做好什么
客户如何看待我们的产品 和服务
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首钢石景山钢铁业公司层面KPI指标总体框架
首钢石景山钢铁业战略定位目标
KPI指标体系
全面均衡：平衡财务指标与非财务指标，关注近期效益，兼顾中长期发展。
简便易行：指标要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难以操作、控制。
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KPI指标体系设计要求
KPI指标体系
动 态 性 系 统 性
客 户导向 性
挑
战
性
可 实 现 性
可 时 可 具 衡 体 操 限 量 作 性 性 性 性
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KPI指标体系设计总体框架
KPI设计工作的主要任务 首钢钢铁业总体发展战略目标构想 首钢石景山钢铁业战略定位 实现战略目标的核心成功因素 公司层面KPI指标 二炼钢厂KPI指标
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首钢钢铁业未来产品、经济区域布局
石景山基地 迁钢基地
西
抚宁基地
山西
未来战略资源 合作区域
北
西 南
筹划中的 大港基地
首钢已在河北布局了两大新基地， 结合首钢产业结构调整需要的曹 妃甸大钢项目已经在论证中。
内 部 流 程 角 度 学 习 与 发 展 角 度
优化产品结构
技术储备
战略产品
优化业务流程
提高设备利用率
战略采购
新产品开发
创立创新文化
人力资源开发与利用
信息技术应用
减员增效
关于平衡计分卡
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整一、财务指标：1.营业收入：衡量大职能部门在一定时期内创造的经济价值。
2.营业利润率：反映大职能部门的盈利能力和利润回报水平。
3.成本效益：以产出与投入的比例衡量大职能部门的成本控制能力。
4.现金流量：反映大职能部门的现金流入流出情况，以保证业务的正常运转和支付能力。
二、顾客指标：1.顾客满意度：通过顾客调研、反馈和投诉情况，评估大职能部门的服务质量和顾客满意度。
2.顾客保有率：衡量大职能部门的客户忠诚度和客户维持率，客户保持率越高，说明大职能部门的服务质量越好。
3.客户增长率：衡量大职能部门的市场拓展能力和吸引新客户的能力。
4.品牌知名度：反映大职能部门的品牌形象和知名度，以及品牌对顾客购买行为的影响力。
三、内部流程指标：1.流程效率：衡量大职能部门内部关键业务流程的效率和优化程度。
2.资源利用率：衡量大职能部门对资源的合理利用程度。
3.问题解决速度：反映大职能部门解决问题的效率和响应速度。
4.项目交付准时率：衡量大职能部门在项目交付方面的准时性和可靠性。
四、学习与成长指标：1.员工满意度：衡量大职能部门员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训投入和效果：评估大职能部门的培训投入和培训效果，以提高员工能力和素质。
3.创新能力：反映大职能部门的创新思维和创造力，以及对新技术和新方法的应用程度。
4.组织文化：衡量大职能部门的文化价值观和组织氛围，以及对员工积极性和凝聚力的影响。
以上就是大职能部门平衡计分卡的完整绩效指标。
通过对这些指标的定量和定性评估，可以全面了解大职能部门的绩效状况，发现问题和改进机会，并制定相关的绩效目标和行动计划，实现大职能部门的持续改进和优化。
平衡计分卡指标体系
平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。
二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。
这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。
2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。
3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。
4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。
首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。
2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。
四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。
五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。
平衡计分卡绩效管理
珈鼎公司年度绩效考核管理（试行）一、目的通过平衡计分卡考核加强公司发展战略在各部门的贯彻执行，保证公司内部运作满足经营计划、客户型企业的转型、管理规范化和创建学习型企业等四个方面的战略要求。
示意：二、适用范围本考核体系适用于产品研发部、项目管理部、策划营销部、客户服务部、资产财务部和综合管理部三、各部门平衡记分卡考核指标体系1、产品研发部：2、项目管理部：3、策划营销部：4、财务部：5、综合管理部：6、客户服务部：四、部门年度绩效管理体系1、考核主体：综合管理部组织考核工作，总经理审核，部门负责人确认；2、考核依据部门年度绩效指标完成情况。
3、考核周期与考核时间每年度进行综合性考核，时间为下年度第一个月上旬。
五、考核流程1、自我评价：首先由部门经理对本部门关键测评指标完成情况做书面自我评价。
2、公司考核：由综合管理部收集信息，汇总关键测评指标完成情况并做出考核评价，将考核结果反馈给公司领导作出最终评价。
3、综合管理部于考核完成10日内将考核结果及考核登记汇总呈总经理批准，并在公司网站内公告。
六、考核结果及应用1、部门年度考核结果与公司年终绩效奖金挂钩，具体计算办法如下部门考核系数=考核得分÷标准分值（100分）部门年终绩效奖金=部门绩效奖金标准×考核系数2、部门年终绩效奖金标准由公司高层会议研究决定。
3、部门经理的年度考核系数为部门考核系数，计算其个人年度奖金，公式如下：部门经理年终实得奖金= 部门年度考核系数×个人年终绩效奖金标准4、部门职员月度考核的平均分数为个人年度考核系数，计算个人年度奖金，公式如下：职员年终实得奖金= 个人年度考核系数×个人年终绩效奖金标准5、个人年终绩效奖金标准（部门经理及职员），由部门经理与主管领导在部门年终绩效奖金额度内根据每个员工的工作情况制定。
平衡计分卡指标体系设计的思路
平衡计分卡指标体系设计的思路作者：娄智强来源：《科学与财富》2013年第10期摘要：平衡计分卡是一个多维度的绩效评价体系，平衡计分卡的初衷是替代以财务指标单一评价标准的方法，旨在将企业资源聚集于长期战略。
实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，进而确定关键绩效评价指标。
关键词：平衡计分卡；战略；关键绩效指标企业的战略的目标是实现企业价值的持续增长。
根据价值链管理理论，企业价值最大化即客户价值最大化。
但是股东利益与客户利益存在冲突，传统的以财务为主的绩效评价体系，是以股东至上观念的体现，导致股东利益与客户利益失衡，最终使企业战略失效。
企业战略失效在实务中的表现是企业之间依靠价格竞争，即降价的同时伴随着产品质量或者服务质量的降低。
因而迫切需要改变绩效管理办法，对企业战略提供支持。
一、平衡计分卡的提出平衡计分卡是由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和复兴战略集团管理咨询公司的大卫·诺顿于1990年共同创立的一种新的绩效评价方法。
设计平衡计分卡的初衷在于用一个多维度的绩效评价体系，替代传统的以财务量度为单一绩效标准的评价模式，以解决战略制定和战略实施脱节的问题，旨在将整个组织的力量聚集于公司的长期战略。
因为他们发现，财务指标偏重于衡量短期的公司业绩，不能与公司的长期战略目标相联系。
经过20多年的发展演变，平衡计分卡体系逐步成熟，已经成为了公认的战略管理工具。
至今，财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。
战略是企业抽象的行动目标，因而对战略进行清晰地描述对于实现战略的可执行性意义非凡。
平衡计分卡理论认为：一个成功的战略必须具备三个要素：一是描述战略、二是衡量战略、三是管理战略。
如果战略实现不能被描述，便无法对战略达成共识、无法对其进行评价和管理。
战略地图使平衡计分卡是第一个成功描述战略的工具，并第一次把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。