部门平衡计分卡绩效指标[完整版]
顾客
行政服务满意度
人力资源部 改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要 员工调查 市场部
内部流程
质量
接待流程失误次数
排、就餐等行政服务部负责方面出现的减少接待过程中行政服务方面的失误 失误次数
组织学习
组织气氛
部门员工士气
员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度
人力资源部
各部门
需求的比率
计划期内，人力资源部人员平均数占 公司员工平均数的比例
使人员规模控制在合理的范围内
人力资源部 财务部
监测指标
计划期内，人力资源部管理费用支出 促使人事行政系统通过预算管理有效 占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理
费用率 顾客 内部流程 客户满意 绩效管理 人力资源 组织学习 培训 组织气氛 服务满意度 绩效考核有效性 公司人力资本 人均培训时数 全体员工士气 全体员工对人事服务的满意情况 绩效考核对目标完成的有效关系 提高人事的服务质量 改善和提高绩效考核的效果 员工调查 各部门 总经理办公室 总经理办公室 员工调查 监测指标
总经理办公室 市场营销部 行业调查
组织学习
人力资源
研发团队的实力
人力资源部
组织气氛
部门员工士气
人力资源部
47
生产系统 BSC 指标体系
指标 衡量要素 指标名称 指标定义 设立目的 数据/证据 收集 备注 考核时结合及时齐 财务部 套正确发货产值的 增长蓄
组织增幅
及时齐套发货率
指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 同履约能力
内部流程 组织学习
渠道 人力资源
销售网络覆盖率 营销队伍的实力 部门员工士气
相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市 反映出本公司的市场潜力或市场工作的 场的销售网络的比率 缺陷 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能 反映营销实力，促使营销方面人力资本的 力等方面的综合评价 增值 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率
组织学习
组织气氛
部门员工士气
48
总经理办公室 BSC 指标体系
指标 衡量要素 指标名称 对总经理的协助程度 组织增幅 财务表现/ 投入产出 成本控制 管理费用率降低率 管理改进项目的优质完成率 指标定义 设立目的 数据/证据 收集 总经理 公司高层领导 备注
在参谋决策、计划制定、考核、信息收 做好总经理的参谋和助手 集等方面协助总经理工作的好坏 优质完成的管理改进项目数占总的管 理改进项目数的比率 关注管理改进项目的最终成效
市场营销部
新产品销售比例 技术及模块复用率
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲 的比例 的增长，坚持产品的市场检验标准 在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水 和模块的比率的提高率 发系统的有效投诉数 平，降低采购、制造和维护成本 质量
财务部 生产系统
财务信息
提高财务信息的及时性和质量
管理层 人力资源部
氛
部门员工士气
员工对管理者，管理体制、工作环境等方面 直接反映部门的工作效率 的综合满意程度
50
行政服务部 BSC 指标体系
指标 衡量要素 生产率提高 财务表现/ 投入产出 成本控制 客户满意 指标名称 指标定义 设立目的 旨在促进行政服务部减人、增效 数据/证据 收集 人力资源部 备注
人均利润
人均销售毛利增长率
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率
财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 总额的增长率 暂为 监测指标
反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 费用 财务部
总经理办公室
品质部 品质部 品质部 人力资源部
内部流程
质量
一次合格率 采购物料合格率
建立有效的质量控制和质量保 在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率
指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货 的能力。 的物料采购额的比率 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率 满意程度
财务表现/ 投入产出
生产率提高
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工 反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
使其减人增效
资源部
成本控制
可比采购成本降低率
成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分 降低物料采购综合成本 摊额
财务部
制造费用率降低率
产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
促使生产系统降低制造费用
财务部
顾客
投诉
顾客投诉率
质量保证体系有效性
由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销 提升生产系统的服务质量 人员的有效投诉
质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 的乘积 促使按 ISO9000 标准运行 证体系
促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅
财务部 外部调查 各部门 公司领导及各 部门 人力资源部
监测指标
顾客 内部流程 组织学习
财务人员比例 管理费用率降低 率 服务满意度
数的比例
人力资源部
计划期内，公司管理费用支出占销售收入的 促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低
比率的降低率 管理费用率 财务部
全体员工对财务部提供的财务服务的满意度 提高财务服务的质量 财务报告、报表及财务分析信息的质量及及 时性
员工调查
组织气氛
研发系统 BSC 指标体系
指标 衡量要素 指标名称 指标定义 设立目的 促进新产品开发，以及加强知识产品 权保护 数据/证据 收集 总经理办公室 备注
专利数量
年度内专利增幅
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品 等方面与竞争对手相比的竞争力 的发展潜力
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组织增 财务表 现/ 投入产 出 成本控 制 顾客 内部流 程 组织学 习 客户满 意 信息 组织气 生产率 幅
计划期内，按收付实现制计算的净利润增长 旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控， 率 计划期内，财务人员平均数占公司员工平均 促使公司最终成果的增长 使人员规模控制在合理的范围内
客户满意 信息 组织气氛
公共关系满意度 信息传递 部门员工士气
公司信息流通的有效性和及时性
员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度
人力资源部 BSC 指标体系
指标 衡量要素 指标名称 指标定义 计划期，经招聘、培训和调配为各部 组织增幅 财务表现/ 投入产出 生产率 成本控制 人力资源部人员比例 管理费用率降低率 合格人员需求满足率 门提供的合格人员占各部门人员总 设立目的 反映人力资源系统对公司人力资源需 求的满足能力 数据/证据 收集 备注
销售费用率降低率
衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员
客户满意 顾客 客户满意度 工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度 的退货率 市场份额 市场占有率 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品 反映公司产品在市场中的地位，促使提高 总市场容量的比率 产品市场份额 营销办 （外部调查） 市场营销部 人力资源部 人力资源部 暂为 监测指标 质量管理部 （外部调查）
对公司的人员规模、结构、水平、学 促使公司人力资本的增值 习能力等方面的综合评价 每年平均每位员工接受的培训时数 促进人力资源开发
全体员工对管理体制、管理者工作环 直接反映公司的工作效率 境等方面的综合满意程度
财务部 BSC 指标体系
指标 衡量要 素 指标名称 资金需求的及时 满足率 净利润增长率 指标定义 及时到位的资金占总的资金需求的比率 设立目的 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 数据/证据 收集 采购部、营销部等 部门 监测指 财务部 标 备注
成本控制 顾客 内部流程
客户满意 速度 技术创新
外部投诉 TTM（产品上市周期） 产品技术的领先性
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期 核心技术在行业中的地位、领先性及后确保核心技术领先优势 劲 对研发团队的人员规模、结构、水平、 反映研发实力，促使研发方面人力资 学习能力等方面的综合评价。以符合研 本的增值 发战略需要为标准 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度
行政服务人员比例降低 计划期内，行政服务人员平均数占公司 率 管理费用率降低率 员工平均数的比例降低率
计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管 售收入的比率的降低率 各部门对行政服务的综合满意程度 在客户接待中由于车辆调度、住宿安 理费用支出效果和降低管理费用率
财务部
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
市场系统 BSC 指标体系
指标
衡量要素
指标名称
指标定义/衡量标准
设立目的
数据/证据 收集 财务部
备注 暂按订货额及 回款额
组织增幅
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于全面评估组织的运营绩效。
在制定平衡计分卡的指标时，需要考虑以下几个方面：
1. 财务指标，这些指标关注组织的财务健康状况，如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助评估组织的财务绩效和盈利能力。
2. 客户指标，客户满意度、市场份额、客户保留率等指标可以帮助组织了解其在客户眼中的表现，以及其在市场竞争中的地位。
这些指标有助于评估组织的客户关系管理和市场定位能力。
3. 内部流程指标，这些指标关注组织内部运营流程的效率和质量，如生产周期、产品质量、员工满意度等。
通过这些指标，组织可以评估自身的运营效率和流程改进能力。
4. 学习与成长指标，员工培训投入、员工创新意识、组织文化健康度等指标可以帮助评估组织的学习与成长能力。
这些指标关注组织的人力资本和创新能力，对长期发展至关重要。
在制定平衡计分卡的指标时，需要确保这些指标能够全面反映组织的绩效表现，并且相互之间存在平衡和协调。
此外，指标的设定需要具体可衡量，能够为决策提供有效的信息支持。
最后，制定指标时需要考虑组织的战略目标和价值观，确保指标与组织的长期发展目标一致。
通过综合考虑以上因素，制定出的平衡计分卡指标才能更好地服务于组织的绩效管理和战略实施。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
培训员绩效指标
方面
关键成功因素
关键绩效指标
指标定义／公式
绩效指标
评估对象
组织／部门／ 质／量化指标 小组／个人指
标
评估频率
目标值 权数
信息来源
学习和成 长方面
创建良好的意见和建议 反馈体系
员工技能提升率
学习和成 创建良好的意见和建议 员工对培训计划的满
长方面 反馈体系
意度
学习和成 长方面
度
对培训组织和课 程的满意度评分 的算术平均值
人力资源部
总分
量化
部门／个人 每年
部门 部门 部门
每年
每年
每次培训结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 时
30 技能评估报告
20 员工满意度问卷调查结果 30 培训记录 40 培训满意度调研 120
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创建良好的意见和建议 反馈体系
员工培训时间数
（年末技能评估
得分－年初技能 评估得分） ／年 初技能评估得分
人力资源部、各 部门
＊100％
员工对培训计划 的满意度的调查 人力资源部 结果
公司员工参加的 培训时间总数
人力资源部
质／量化
质／量化 量化
学习和成 创建良好的意见和建议 培训组织和课程满意
长方面 反馈体系
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整一、财务指标：1.营业收入：衡量大职能部门在一定时期内创造的经济价值。
2.营业利润率：反映大职能部门的盈利能力和利润回报水平。
3.成本效益：以产出与投入的比例衡量大职能部门的成本控制能力。
4.现金流量：反映大职能部门的现金流入流出情况，以保证业务的正常运转和支付能力。
二、顾客指标：1.顾客满意度：通过顾客调研、反馈和投诉情况，评估大职能部门的服务质量和顾客满意度。
2.顾客保有率：衡量大职能部门的客户忠诚度和客户维持率，客户保持率越高，说明大职能部门的服务质量越好。
3.客户增长率：衡量大职能部门的市场拓展能力和吸引新客户的能力。
4.品牌知名度：反映大职能部门的品牌形象和知名度，以及品牌对顾客购买行为的影响力。
三、内部流程指标：1.流程效率：衡量大职能部门内部关键业务流程的效率和优化程度。
2.资源利用率：衡量大职能部门对资源的合理利用程度。
3.问题解决速度：反映大职能部门解决问题的效率和响应速度。
4.项目交付准时率：衡量大职能部门在项目交付方面的准时性和可靠性。
四、学习与成长指标：1.员工满意度：衡量大职能部门员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训投入和效果：评估大职能部门的培训投入和培训效果，以提高员工能力和素质。
3.创新能力：反映大职能部门的创新思维和创造力，以及对新技术和新方法的应用程度。
4.组织文化：衡量大职能部门的文化价值观和组织氛围，以及对员工积极性和凝聚力的影响。
以上就是大职能部门平衡计分卡的完整绩效指标。
通过对这些指标的定量和定性评估，可以全面了解大职能部门的绩效状况，发现问题和改进机会，并制定相关的绩效目标和行动计划，实现大职能部门的持续改进和优化。
财务副总绩效指标
方面 关键成功因素
关键绩效指标
绩效指标
指标定义／公式
评估对象
质／量化 指标
组织／部 门／小组 ／个人指
标
评估频率
目标值
财务方面
控制与降低其他 成本费用
管理费用预算节省率
（实际管理费用节省／计划 管理费用）＊100％
所有部门
量化
部门
每月
财务方面
控制与降低其他 成本费用
流动资产／流动负债
财务部
负债／资产
公司、财 务部
公司当期闲置资金＊当期利 率
财务部
量化
量化 量化 量化 量化
部门／小 组／个人
部门／小 组
组织／部 门
组织／部 门
组织／小 组／个人
每月
每月 每月 每季 每月
内部营运 建立并持续改善 有效的流程和制度得
方面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
公司流程和制度 到实施的百分率
得到实施的流程和制度／适 用的流程和制度的总数
所有部门
质／量化
组织／部 门
每半年
内部营运 方面
.提高财务报表的 准确性和及时性
财务／会计报表／报 告正确率
本期内外部审计调整后的净 利润和本期财务报表中净利
润的比例
财务部／ 会计部
量化
部门／小 组
每年
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权数 信息来源
费用明细
10 科目及预
算资料 费用明细
10 科目及预
算资料 费用明细
财务费用预算节省率
（实际财务费用节省／计划 财务费用）＊100％
财务部
量化
部门
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
BSC平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
评价 销售计划编制的及时性和合理性
月 10 5 0.5 自评+相关部门反馈
严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分
评价 参见业务代表管理办法
月
5 0.5 自评+市场反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
评价 销售中心之评审、开票、收款环节
月
5 0.5 自评+相关部门反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
月
10 2 35天
每超2天扣1分
吨粉可控销售费用
元/吨 可控销售费用/面粉总销量
月
10 2 32元/吨
每超1元扣0.5分
客户维系率
％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数
月
10 2 98%
每降1％扣0.5分
基本职能 产成品周转天数
天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
月
10 2 20天
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等
季
20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作
内容：（短板
1、短板要求
评价
2、临时任务
评价
3、
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。
2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。
《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。
(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。
平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。
它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。
BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。
BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。
为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。
其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。
表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。