人力资源选聘与测评(修改)
人力资源专员招聘评分标准
人力资源专员招聘评分标准
1. 背景
在招聘人力资源专员的过程中，我们希望通过制定评分标准，能够客观地评估应聘者的能力和资质，以确定最合适的候选人。
以下是我们拟定的人力资源专员招聘评分标准。
2. 评分标准
2.1 教育背景
- 本科学历：10分10分
- 研究生学历：15分15分
2.2 工作经验
- 1年相关工作经验：10分10分
- 2年相关工作经验：15分15分
- 3年或以上相关工作经验：20分20分
2.3 技能要求
- 熟悉劳动法和人力资源管理：15分15分
- 熟练使用人力资源管理软件：10分10分
- 出色的沟通和协调能力：15分15分
2.4 面试表现
- 自我介绍能力：10分10分
- 回答问题的清晰度和准确性：20分20分
- 细节把握和组织能力：15分15分
3. 总分计算
将每个评分标准的分数相加，得到应聘者的总分。
最高分为100分，分数越高，代表应聘者在各项标准上表现越优秀。
4. 结论
通过以上的人力资源专员招聘评分标准，我们能够客观地评估应聘者的能力和资质。
招聘团队可以根据总分进行筛选，选择最符合职位要求的候选人。
请招聘团队按照标准进行评分，并确保评估过程的公正性和透明度。
人力资源选聘与测评-第七章 面试
2011-4-20
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优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的 感到为难，并能从有利于工作、 角度去考虑问题，态度积极、委婉、 角度去考虑问题，态度积极、委婉、稳妥地说服领导 改变主意， 改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有 一定的包容力，并进行适当沟通。 一定的包容力，并进行适当沟通。 感到为难，但又不好向领导提出来（ 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负 领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通， ），私下里与对你有意见的同事进行沟通 领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通， 希望能消除误会。 希望能消除误会。 不感到为难，坚决执行上级交代的任务， 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并 认为这是自己能力强、能干的必然结果。 认为这是自己能力强、能干的必然结果。
2011-4-20 19
结构化面试注意事项
1、考官组成中要有本单位外的考官，保持中立，确保评 、考官组成中要有本单位外的考官，保持中立， 分客观、公正。 分客观、公正。 2、确定面试题目时，对同一职位的应试人员使用同一 、确定面试题目时， 试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。 试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。 3、面试开始前，考官应集体熟悉面试题目，统一评分 、面试开始前，考官应集体熟悉面试题目， 标准。 标准。 4、考官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的 、考官应善于听取应试者的陈述， 思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断， 思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断，防止应 试者投其所好，影响测评结果。 试者投其所好，影响测评结果。 5、控制面试过程，把握面试时间。 要把握好面试进程， 、控制面试过程，把握面试时间。 要把握好面试进程， 特别是在一些陈述不清的问题上不要与应试者长时间纠 2011-4-20 20 缠。
公司人力资源招聘与岗位评估制度
公司人力资源招聘与岗位评估制度1. 前言为了保证公司人力资源的合理配置，提高员工素养和工作效率，订立本《公司人力资源招聘与岗位评估制度》。
本制度旨在明确招聘和岗位评估的流程和标准，确保招聘与岗位调配的公平、公正和科学。
2. 招聘流程2.1 招聘需求确定招聘需求由各部门经理提出，并经过公司管理层的审核和批准。
招聘需求应包含岗位名称、岗位职责、任职要求、人数等信息。
2.2 招聘方案订立依据招聘需求，人力资源部门订立认真的招聘方案。
招聘方案应明确招聘渠道、招聘方式、招聘条件、招聘流程以及选拔标准等内容。
2.3 招聘渠道选择招聘渠道可以包含内部介绍、外部招聘、学校招聘等方式。
人力资源部门应依据招聘方案选择合适的招聘渠道，确保招聘效果和本钱掌控的平衡。
2.4 招聘流程招聘流程包含简历筛选、面试、笔试、背景调查等环节。
各环节的具体操作细节和评分标准应在招聘方案中明确规定。
2.5 招聘结果评定招聘结果应经过综合评估和讨论，由人力资源部门供应终审看法。
最终招聘结果由公司管理层批准，并通知相关部门。
2.6 招聘记录和反馈人力资源部门应做好招聘记录的保管和归档工作，并及时向未被录用的应聘者供应反馈看法，保持和谐的人际关系。
3. 岗位评估流程3.1 岗位职责和要求确定各部门应明确岗位的职责和要求，包含工作内容、工作目标、工作指标等。
职责和要求应与公司整体发展战略和目标相吻合。
3.2 岗位评估标准订立人力资源部门依据岗位职责和要求，订立岗位评估标准。
评估标准应包含技术本领、工作经验、学历背景和综合素养等方面。
3.3 岗位评估操作岗位评估由人力资源部门负责组织，评估操作可以包含面试、职业本领测试、职业素养评估等方式。
评估结果应经过综合评定和确定。
3.4 岗位评估结果确认岗位评估结果由人力资源部门审核，并经公司管理层最终确认。
评估结果可用于岗位调整、激励措施和晋升评定等方面。
3.5 岗位评估定期审查公司应定期对岗位评估标准进行审查和更新，确保岗位职责和要求与公司发展的变动相适应。
学习人力资源选聘与测评后的感想 人力0903 耿阳090408064
北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY《人力资源选聘与测评》题目：学习人力资源选聘与测评的感想专业：人力资源管理授课教师：多俊岗姓名：耿阳学号：0904080642011年11月5 日学习人力资源选聘与测评后的感想耿阳人力资源管理专业人力0903 学号090408064授课教师多俊岗副教授上了将近半学期院长的人力资源选聘与测评课后感觉自己确确实实的学到了东西，在课上院用一种全新的模式进行教学而不是死板的课本教学，每次课的前半节会放一些招聘类节目例如《职来职往》和《非你莫属》，每次看完院长都会进行点评还有问我们怎样看待和怎么解决问题，后半节课进行现场面试模拟，包括简历设计、电话通知面试流程、进一步面试流程等，并结合我们自身的问题进行点评，实实在在的学到了东西与辩证的看待一些问题下面结合人力资源招聘与测评理论知识和院长课上看的招聘节目谈谈自己的感想认识跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代。
这个时代中的经济竞争，科学技术竞争，智力竞争，归更到底实质是人才的竞争，而现代企业对人才得竞争究其根本也就是人力资源的竞争。
世界上成功的企业无不重视人力资源开发与管理活动，抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源管理与开发争夺战中争取主动地位。
毋庸置疑，进入21世纪，人力资源管理已经上升企业战略的高度，成为现代企业管理的核心竞争力，是现代企业获得竞争优势的重要手段。
而在人力资源管理中，招聘员工与测评考核员工乃是重重之重。
众所周知，一个企业的生命力在于源源不断的人才的加入，如何为企业和组织招聘适合优秀的人才就成为了关键性的一点，招聘的新员工首先必须要绝对的服从管理，其次需要适合他所应征的岗位，最后还必须对工作有着积极性，这样的人才才是企业最需要的人才。
而对于组织成员的测评与考核乃是评价他们对于企业和组织贡献程度的重要凭证，也是对于优秀员工工作的极大肯定，合适的奖惩措施往往可以让组织和企业的凝聚力和竞争力提升N个档次，所以，考核与测评也是极其重要的人力资源管理的一部分。
人力资源招聘方案及面试评估方案
人力资源招聘方案及面试评估方案1. 招聘方案1.1 职位需求分析在进行招聘之前，我们需要对所需职位进行仔细的分析和规划。
这包括确定职位的具体要求、所需技能和经验等。
1.2 岗位描述和招聘需求公告根据职位需求分析的结果，我们将撰写详细的岗位描述和招聘需求公告。
这是向外部候选人传达我们对该职位的期望和要求的重要途径。
1.3 招聘渠道选择根据招聘需求和目标受众，我们将选择合适的招聘渠道，如在线招聘网站、社交媒体、校园招聘等，以确保能够吸引到合适的候选人。
1.4 简历筛选和初步面试对收到的简历进行筛选，并与符合要求的候选人进行初步面试，以进一步了解他们的能力、经验和兴趣。
1.5 面试安排为通过初步面试的候选人安排正式面试，包括确定面试时间、地点以及面试官和面试者之间的沟通。
1.6 面试流程和问题准备准备面试官所需要的面试流程和问题清单，确保面试过程中能够全面评估候选人的能力和适应性。
2. 面试评估方案2.1 综合面试评估我们将使用综合面试评估方法来评估候选人的技能、知识、经验、沟通能力等。
这可能包括行为面试、技术测试、案例分析等。
2.2 评估标准和评分系统我们将制定明确的评估标准和评分系统，以确保面试评估的客观性和一致性。
评分标准可能包括技能匹配程度、表达能力、问题回答质量等。
2.3 面试记录和反馈面试官将详细记录每次面试的情况，并提供相应的反馈。
这将作为招聘决策的重要依据。
2.4 候选人背景调查在做出最终决策之前，我们将进行候选人的背景调查，包括核实其履历、参考人的联系和背景核查等，以确保其真实性和可靠性。
2.5 最终选定和录用根据面试评估和背景调查的结果，我们将选择最合适的候选人，并进行正式的录用程序。
以上为人力资源招聘方案及面试评估方案的大纲，希望能够为我们的招聘工作提供指导和帮助。
人力资源测评方法
人力资源测评方法人力资源测评方法是用于评估和衡量员工在不同方面的能力、技能、知识和行为的一种工具。
它可以帮助企业更全面地了解员工的潜力、优势和发展方向，从而为招聘、培训、绩效评估和人才管理等方面做出科学决策。
下面将介绍几种常见的人力资源测评方法。
一、面试法面试法是最常用的测评方法之一、通过与候选人面对面的交流，评估其沟通能力、逻辑思维、人际关系、职业素质等方面的综合能力。
面试分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试采用固定的问题和评分标准，更加客观和科学；非结构化面试更加灵活，侧重考察候选人的自由表达能力。
二、能力测试能力测试是通过对候选人的知识、技能和能力进行测验，评估其在特定工作职责上的表现。
例如，语言能力测试、数理能力测试、计算机技能测试等。
能力测试可以帮助企业判断候选人是否具备胜任特定职位所需的能力，但需要根据不同职位的要求选择相应的测试工具和标准。
三、性格测试性格测试是通过对候选人的特质、价值观和行为模式进行评估，了解其适应能力、团队合作能力、领导潜力等方面的情况。
常见的性格测试包括Myers-Briggs类型指标、DISC测试、Big Five人格理论等。
性格测试可以帮助企业了解员工的个人特点和潜力，从而更好地进行岗位匹配和团队组建。
四、案例分析案例分析是一种通过分析具体案例来评估候选人解决问题能力和综合素质的方法。
通过给候选人提供一个实际工作或管理问题，观察其分析思考的能力、判断决策的水平、问题解决的能力等。
案例分析可以模拟真实工作场景，帮助企业更全面地了解候选人的工作处理能力。
五、360度评估360度评估是一种多维度、多角度地评估员工绩效和能力的方法。
它通过收集来自员工、上级、下属、同事和客户等不同评价者的反馈，全面了解员工在工作中表现的优势和不足。
这种方法能够提供更全面的数据，但需要保证评价者的客观性和合理性。
综上所述，人力资源测评方法是通过一系列的评估工具和技术，对员工的能力、技能、知识和行为进行评估和衡量，以帮助企业做出科学决策。
人力资源选聘与测评-第二章 招聘的准备工作
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2021/3/31
人力资源供需平衡措施
短缺时的政策
内部调节 多技能培训 增加工作时间 聘用临时、兼职员工 业务转包减少工作量 增加硬件投入 租赁员工
富余时的政策
扩大业务 培训员工 提前退休或鼓励辞职 降低工资、福利 减少工作时 临时下岗 关闭一些子公司
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2021/3/31
员工租赁
员工租赁与传统雇佣方式最大的区别在于：
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2021/3/31
两年以后，陈决定回到平安。 如果你是人力资源经理，是否愿意接受？
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2021/3/31
案例2
李先生在一家杂志社当记者，虽然刚开始到 传媒业比较陌生，但是凭着自己的努力和扎 实的文字功底，他还是很快就投入到工作环 境当中，而且他的工作成绩也被领导看在眼 里。尽管这些肯定并没有很明显地反映在薪 酬里，可在他看来已经得到了很大的精神支 持，也希望自己能继续干好。
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2021/3/31
最近消息
《劳动合同法》作为劳动法制的一部基础性 法律，草案已于2006年12月通过二审，2007 年6月，《劳动合同法（草案）》将在全国 人大常委会上进行三审。
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2021/3/31
本届全国人大已经审议和将要审议的劳动法律 就有四部，即《劳动合同法》、《就业促进 法》、《社会保险法》、《劳动争议调解仲 裁法》。这四部法律的出台，将构建起我国 劳动法制的基本框架。未来三年左右，我国 的劳动法制建设将基本完成。
人才选拔及测评实施细则
人才选拔及测评实施细则第一章总则第一条目的：为严格进行人才选拔，加大人才测评的力度，保证人才招聘的有效性和实用性，从而提升公司整体的人力资源素质，以保证人力资源的可持续性发展，特制定本细则。
第二条适用范围：本细则适用于所有员工的选拔与测评，但其中测评仅限于招聘时的测评，不日常工作测评或特别测评在内。
第二章管理细则第三条招聘信息审查一、根据用人部门提交的“用人需求申请”（无论是新增岗位，还是岗位补缺用人部门均须提交“用人需求申请”），行政人事部必须严格对其进行审查，若审查重点不明确，或不清楚，则由用人部门进行再次明确，不得含糊不清。
二、招聘信息的审查，其重点如下：（一）年龄：1、审查是否符合目前该岗位的年龄要求，是否有严格的年龄限制，若是新增设的岗位，则必须按公司相关规定，结合公司的实际情况进行年龄界定。
2、年龄上下限：任何岗位人员招聘的年龄不得低于18岁，不得高于60岁。
（二）性别：1、审查所招聘的岗位是否有严格的性别限制，若是新增设的岗位，则必须按公司相关规定，结合公司的实际情况进行性别界定。
2、根据所招聘岗位历来的性别情况，审查是否需要进行性别限制。
（三）学历及专业：1、审查所招聘岗位对学历及专业是否有严格的限制和要求，若是新增设的岗位，则必须按公司相关规定，结合公司的实际情况进行学历和专业界定。
2、根据所招聘岗位历来的学历及专业情况，审查是否需要进行相关限制。
（四）工作年限及相关工作经历、经验：1、审查所招聘岗位对工作年限及相关工作经历、经验是否有严格的限制和要求，若是新增设的岗位，则必须按公司相关规定，结合公司的实际情况进行相关界定。
2、根据所招聘岗位历来的工作年限及相关工作经历、经验情况，审查是否需要进行相关限制。
3、相关工作年限、经历、经验为审核的第一重点。
（五）基本的综合素质：1、审核时，重点应是其相应的综合素质要求是否与岗位的需求相符合或相匹配，关于这点，可依据《岗位说明》进行确认。
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人力资源选聘与测评第一、填空题：1.能位对应：在组织中，一般存在四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
2.招聘的最终目的：是让每个岗位上都有最合适的人才。
3.影响招聘的经济因素：人口和劳动力、劳动力市场、产品或服务市场条件等。
4.人力资源规划决定了组织招聘的数量、结构和层次。
5.人力资源规划的核心就是人力资源需求预测和人力资源供给预测。
6.选择招聘渠道分为两大类：内部招聘与外部招聘。
7.具体的招聘策略包括招聘时间、招聘地点以及招聘范围的确定。
8.主要的招聘工具有：工作说明书、人才需求表、新员工试用期考查表、式录用合同书、人员录用标准项目表、招聘申请书、人员增补表、申请表、公司宣传资料、面试评价表、试用合同书、招聘人员登记表、录用员工报到通知单以及各种甄选工具。
9.招募阶段应该包括选择招聘信息的发布时间和发布渠道以及撰写招聘广告、建立求职蓄水池等具体的工作。
10.员工录用中的道德风险问题：这些部门主管在录用决策的过程中，可能会考虑到求职者进入公司后会给自己带来影响，对于一些具有相当潜力、条件突出的求职者，招聘人员由于担心自己的地位受到威胁，会做出不利于公司发展的录用决策，这就是员工录用中的道德风险问题。
11.组织公平感的类型：分配公平感、程序公平感、互动公平感。
12.组织公平的目标行为可分为三个方面：绩效效能、集体意识、个人价值。
13. 组织公平感：组织中的公平也可以划分为两个层面：第一层面，为组织公平的客观状态。
第二层面，为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主管感受。
14. 成本效用评估：（1）总成本效用=录用人数/招聘总成本（2）人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用。
15. 录用人员评估：（1）录用比=录用人数/应聘人数*100% （2）应聘比=应聘人数/计划招聘人数（3）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%。
16. 留职措施：物质激励措施和精神激励措施。
物质激励措施主要体现在三个方面:（1）高工资（2）改善福利措施（3）员工持股计划。
精神激励措施主要体现在五个方面:（1）满足干事业的需要（2）强化情感投入（3）让员工体会到工作的快乐（4）公司内部创业（5）招聘中应采用现实工作预告度，提高新员工的工作期望满足。
17. 现实工作预告与渲染性的工作预告完全不同，它是指招聘组织向应聘者提供有关工作的各方面信息。
18.广义上的人力资源测评包括对人的测评、对岗位价值的测评、对培训效果的测评、对员工满意度的测评、培训效果的测量。
19.测评包括两部分内容：测量和评定。
20.测试的最主要的作用，是为人事决策提供可靠、客观的依据，以及参考性建议，是人事决策的基本工具。
它的具体功能涉及甄选、安置、考核与培训等几个方面。
21.面试的程序：（1）准备阶段（2）面试开始阶段（3）正式面试阶段（4）结束面试阶段（5）面试评估阶段。
22.外部招聘优势：（1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新方法。
（2）外部招聘也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
23.外部招聘的弊端：（1）成本比较大（2）风险较大（3）筛选难度大（4）时间比较长。
24.招聘的替代方法：（1）加班（2）转包或外包（3）应急工（4）租赁员工。
第二、概述题：1.招聘工作的目标：就是成功地选拔和录用组织所需要的人才，实现所招人员与待遇岗位的有效匹配——人与事的匹配过程。
2. 要素有用：在人力资源配置过程中，我们要遵循一个宗旨，就是任何人员都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没有用好的人。
这就是“要素有用”的含义。
人力资源配置的根本目的是为所有人找到和创造令其发挥作用的条件。
3. 人力资源规划定义：是指为实现组织的发展战略，完成组织的生产经营目标，根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测；制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。
4.工作分析：是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能、个性、体能等要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范。
5. 胜任能力模型构建：是辨别优秀员工与一般员工在素质、能力等方面的差异，通过收集和统计数据，并对数据进行科学的整合分析，从而建立某职位或职位系列工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系工具。
6. 胜任能力模型：是指在人力资源管理中根据长期观察和实践经验，将人才完成某种或某类工作所需要的能力基础要素，或者要求实现的目标要素，运用文字描述、数理列阵、图形演示等手段制作的图表、软件、要素说明书等信息化管理工具。
7. 内部招聘：就是以组织内部的人员作为招聘的来源。
当组织需要招聘的时候，首先应该考虑是否可以通过内部招聘来源。
8. 外部招聘：就是以组织外部的人员作为招聘的来源。
9.招聘的替代方法：是指采用其它方式而不经过招聘来弥补人手不够。
具体有加班、转包或外包、应急工和租赁员工等方法。
10. 面试：是指在主试人与应试者面对面交流信息的基础上，对个体素质进行综合比较与分析的一种测评方法。
第三、简答题：1.人力资源的六大模块。
答：（1）人力资源规划：工作的航标兼导航仪。
（2）招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术。
（3）培训与开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。
（4）薪酬与福利：员工激励的最有效手段之一。
（5）绩效管理：不同的视角，不同的结局。
（6）员工关系：实现企业和员工的共赢。
2.人力资源管理是现代组织管理工作的核心。
人力资源管理带给组织下列几个方面的作用是不可替代的。
答：第一，保证人才不流失，维持组织的稳定。
第二，保证有效地配置和使用人力资源。
第三，保证最大限度地发挥人才的能动性和创造性。
3. 有效招聘是人力资源管理中的重要环节。
答：（1）降低招聘成本，提高招聘工作效率。
（2）有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
（3）有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
（4）减少离职，增强组织内部的凝聚力。
4. 如何控制招聘风险？答：（1）促使求职者传递更多有价值的真实信息。
（2）主动获取信息。
（3）吸引更多合适的人来求职。
（4）招聘工作者应该积极学习有关的测评理论与方法。
（5）慎重选择招聘工作者。
（6）规避风险。
5. 我国企业招聘中存在的问题有哪些？答：（1）有些企业在招聘过程中向应聘者提供不准确的信息，有些甚至是虚假信息。
（2）有些企业喜欢用“高人”。
（3）企业的招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养。
6. 招聘工作的发展趋势。
答：（1）重视应聘者的综合能力。
（2）重视应聘者的工作经历。
（3）后招聘阶段的出现。
（4）招聘工作的战略性逐渐增强。
（5）招聘中使用的甄选方法越来越科学和多样化。
7. 互补增值可以有哪几种情况？答：（1）年龄互补（2）性格互补（3）性别互补（4）兴趣差异。
8.招聘工作中应遵循的原则有哪些？答：（1）注重效率（2）双向选择（3）公平公正原则（4）确保质量原则9. 影响招聘的内部因素有哪些？答：（1）组织的声望（2）组织发展阶段（3）组织的招聘政策（4）成本和时间（5）组织战略（6）组织文化（7）地理位置。
10. 工作分析的方法有哪些？答：（1）访谈法（2）问卷法（3）核对法（4）观察法（5）技术会议法（6）工作日记法（7）工作参与法（8）关键事件法。
11.胜任能力分析与工作分析的区别？答：两者的区别是：（1）胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。
（2）过程内容不同。
（3）方法不同。
（4）目的和意义也不完全相同。
（5）结果不同。
12. 招聘工作好坏的评价标准。
答：一般有两个（1）是否符合招聘成本的要求，即招聘员工工时花费的费用的多少。
（2）招聘来的人员进入公司后工作的情况。
13.制定招聘计划应注意的事项有哪些？答：（1）考察招聘筛选金字塔。
（2）制定招聘工作流程。
（3）确定招聘策略。
（4）准备招聘工具。
（5）确定及培训招聘人员。
（6）明确招聘预算。
（7）预备阶段的最后一项工作是编写招聘工作时间表。
14. 撰写招聘广告应该掌握的原则。
——考应用题答：能够吸引求职者的关注，激发到本组织求职的兴趣及创业愿望，促使求职者采取行动。
同时，信息必须真实，内容合法，简洁、明了。
一则完整较好的招聘广告应该包括以下内容：富有特色和吸引力的组织情况介绍、工作基本职责、相关人事政策、应聘者应该做的准备。
应注意以下事项：（1）客观准确（2）内容详细。
15. 选择合格的招聘人员应具备哪些条件？答：（1）良好的个人品格和修养。
（2）具备相关的专业知识。
（3）拥有丰富的社会工作经验并善于处理人际关系。
（4）能够熟练运用各种甄选方法。
16. 正式实施阶段要经历的工作步骤有哪些？答：（1）初步筛选（2）甄选阶段（3）录用阶段，有五种调查方法：背景调查、档案查询、电话调查、当面访问、发函调查、委托调查公司调查。
17.做好背景调查以及背景调查中应该注意什么问题？答：（1）对空缺职位的胜任能力模型要做到胸中有数。
（2）应当采用恰当的询问方法。
（3）注意调查对象的选择。
（4）背景调查内容以简明、实用为原则。
（5）背景调查中应该注意以下几个问题：首先，调查结果只能作为录用决策的参考，不能作为惟一评定的依据。
其次，背景调查最好仅针对已经有录用意向的候选人。
总之，背景调查是不可忽略的，对一些重要岗位的被录用者进行背景调查，更有必要。
招聘中引入背景调查，不仅可以避免不必要的经济损失或纠纷，还能够体现出招聘工作的认真、规范，也有助于树立组织的良好形象。
18. 要保证合格应聘者及时就任，应注意的问题？答：（1）避免与强对手同台招聘。
（2）及时排除疑点。
（3）行动迅速，及时通知。
（4）注意后招聘阶段工作。
19.管理岗前培训的七大步骤是什么？答：（1）管理岗前培训需求分析。
（2）确定企业管理岗前培训目标。
（3）选择评估方法。
（4）设计管理岗前培训评估方案。
（5）实施管理岗前培训评估。
（6）撰写岗前培训评估报告。
（7）沟通岗前培训项目结果。
20. 消除这种道德风险，对于公司发展具有重要的意义。
该如何降低或者避免呢，笔者认为可以从以下几个方面考虑。
答：（1）提高人力资源管理部门的地位，发挥其应有的作用。
（2）加大对部门业绩的考核力度，提倡团队精神。
（3）创造良好学习环境，并提高部门经理的业务水平。
（4）加强干部管理，创造一个“能者上，庸者下”的竞争氛围。
（5）采取民主集中制原则，广开言路，广纳众言。
（6）把培养下属作为考核管理人员的一个关键绩效指标。
21.外派经理的胜任素质模型。
答：（1）很强的责任心（2）勤奋（3）自信（4）管理能力（5）组织能力（6）想象力（7）行政能力（8）创造力（9）主动性，有精力（10）尊重他人（11）得体、圆滑（12）友好（13）同情心（14）客观（15）诚信（16）勤奋等。