当前财务管理中几个热点问题的悖论
会计的十大悖论与改进
会计的十大悖论与改进悖论一：会计以客观事实为依据贵州茅台2018年的财务报告显示，其资产总额、净资产、营业收入和净利润分别为159 846 674 736.01元、117 408 487 922.53元、77 199 384 110.22元和37 829 617 756.81元。
这些动辄成百上千亿元的财务数据，居然精确到小数点后两位，令外行肃然起敬，给人以会计是一门无比精确科学的印象。
在会计学原理的讲授中，教师们一再对学生谆谆教导：会计是以客观事实为依据的一门学科。
本人也曾提出，会计精神的真谛是“用数据说话，靠证据做事”。
可惜的是，理论与实际严重脱节。
建立在权责发生制基础上的财务会计与客观事实渐行渐远，貌似精确的会计数字背后，充斥着主观的估计和判断，靠真凭实据做事日渐演变成靠模型假设做事。
以2019年度《一般企业财务报表格式》为例，在资产负债表的31个资产项目和21个负债项目中，除货币资金、短期借贷、应付票据、应付账款、预收账款、长期借款外，其余30个资产项目和16个负债项目余额的确定，都离不开估计和判断，占比分别达到97%和76%。
同样地，在利润表中的17个损益项目中，除营业外收入和营业外支出外，其余15个项目也都需要大量的估计和判断，占比高达88%。
在资产负债表上，凡是存在减值可能的资产项目，均必须以扣除减值后的余额列示，坏账准备、跌价准备和减值准备的计提，估计多于事实，主观超过客观。
按公允价值计量的资产和负债项目，如果采用的是第二和第三层次的公允价值，就离不开估计和判断，甚至是估值模型，后者在变量、参数、假设等方面，无不涉及主观判断因素。
即使是按历史成本计量的固定资产和无形资产，在计提折旧和摊销时，对使用期限、经济寿命、剩余残值等因素的确定，也必然掺杂交织着估计和判断。
在利润表上，收入的确认，成本的归集，费用的分摊，以及公允价值变动收益、信用和资产减值损失的确定，也充满着估计和判断的成分。
财务管理的常见误区及解决方案
财务管理的常见误区及解决方案在日常的生活和工作中，我们都会用到金钱，而金钱对于一个人或一个企业来说，财务管理显得尤为重要。
财务管理不仅关乎一个人或者企业的生存和发展，更有利于更好的利用资金，降低采购成本、资本成本，增加企业的收益。
但是，当我们谈及财务管理时，常常会犯一些错误，这些误区一旦出现，就会影响到企业的财务健康和效益。
本文将介绍几种常见的财务管理误区及其解决方案。
一、将成本与费用混淆在财务管理中，面对复杂的账目汇报，我们常常会将成本和费用混淆，而未能将其区分开来，导致企业在决策中做出了错误的选择。
实际上，成本和费用是两个具有不同含义的经济概念。
成本是指企业在生产过程中的资源消耗费用，在企业核算中，成本可分为直接成本和间接成本。
直接成本包括原材料、人工、能源等，而间接成本则包括折旧费、维修费、租赁费等固定支出。
费用是指企业日常运营过程中的支出，包括管理费用、销售费用、研发费用等。
这些支出不仅仅只是与生产过程有关，更涉及到企业日常管理和经营的各个方面。
解决方案：将成本和费用区分开来，对不同的支出进行不同的管理。
在做出决策时，应更加注重成本，关注企业的核心业务，降低成本，提高利润。
二、忽略现金流量的重要性许多企业都会关注于企业的收入和利润，而忽略现金流量的重要性。
实际上，现金流量是企业健康的重要指标，它反映了企业现金的收支状况，对于企业的生存和发展至关重要。
企业在做出重大投资决策时，应该看中该投资的现金流量，而不仅仅只是看重那些闪亮的回报率、吸引人的利润。
因为这些投资，即使有很高的利润率，也需要大量更多的资金投入。
解决方案：企业应该时刻注意自身的现金流量，及时调整财务策略，确保现金流量的平稳与合理。
三、忽略成本效益和财务风险在经济发展的今天，越来越多的企业开始关注成本效益和财务风险，但仍有部分企业并未认真对待成本效益和财务风险问题，这就导致了企业生产效率低下、财务风险高。
首先，企业应该认真考虑成本效益，通过合理使用资源，降低采购成本和资本成本，并通过提高生产效率、增加产量和扩大市场，来提高企业的效益，进一步提高企业的市场竞争力。
财务管理制度中的问题
1. 缺乏明确的责任划分在财务管理制度中，如果责任划分不明确，可能会导致职责交叉或责任真空。
例如，审批权限的界定不清晰，可能会导致财务审批流程混乱，增加财务风险。
2. 内部控制不完善内部控制是财务管理制度的核心，但很多企业在实际操作中存在内部控制不完善的问题。
如财务人员职责不分离，容易发生舞弊行为；或者内部控制流程过于复杂，导致执行效率低下。
3. 缺乏有效的预算管理预算是企业财务管理的基石，但部分企业在预算管理方面存在以下问题：预算编制不合理，导致预算执行效果不佳；预算执行过程中，缺乏有效的监控和调整机制；预算与实际运营脱节，无法有效指导企业决策。
4. 财务报表质量不高财务报表是企业对外展示财务状况的重要工具，但部分企业财务报表存在以下问题：数据不准确，无法真实反映企业财务状况；报表格式不规范，难以阅读和理解；信息披露不完整，影响投资者决策。
5. 财务信息化程度低随着信息技术的快速发展，财务信息化已成为企业提高财务管理水平的重要手段。
然而，部分企业在财务信息化方面存在以下问题：财务软件功能不完善，无法满足实际需求；数据传输不安全，存在信息泄露风险；信息化程度低，导致财务管理效率低下。
6. 财务人员素质不高财务人员是企业财务管理的直接执行者，其素质直接影响财务管理的质量和效率。
部分企业财务人员存在以下问题：专业知识不足，无法胜任工作；职业道德缺失，容易发生舞弊行为；职业发展通道不畅通，导致人才流失。
7. 监管环境不完善监管环境是企业财务管理制度执行的重要外部条件。
部分企业在监管环境方面存在以下问题：法律法规不完善，导致财务管理缺乏法律依据；监管力度不足，难以有效遏制财务违规行为。
针对以上问题，企业应采取以下措施：1. 明确责任划分，建立完善的内部控制体系；2. 加强预算管理，提高预算编制和执行效果；3. 提高财务报表质量，确保数据真实、准确、完整；4. 加快财务信息化建设，提高财务管理效率；5. 加强财务人员培训，提高人员素质和职业道德；6. 积极应对监管环境变化，确保财务管理合规。
企业财务管理中的痛点问题有哪些
企业财务管理中的痛点问题有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业财务管理对于企业的生存和发展至关重要。
然而，许多企业在财务管理方面面临着一系列痛点问题，这些问题如果得不到妥善解决，可能会严重影响企业的运营和未来发展。
首先，预算管理不合理是一个常见的痛点。
部分企业在制定预算时缺乏科学的方法和数据支持，导致预算与实际业务情况脱节。
有些企业仅仅基于过去的经验或主观判断来设定预算，没有充分考虑市场变化、行业趋势以及内部资源的实际状况。
这使得预算无法有效地指导企业的资源分配和业务决策，甚至可能造成资源浪费或资金短缺。
其次，资金管理不善也是一大难题。
资金是企业的血液，然而许多企业在资金的筹集、使用和监控方面存在问题。
比如，在资金筹集方面，企业可能没有充分评估自身的偿债能力和资金成本，盲目地进行借贷，导致高额的利息支出和沉重的债务负担。
在资金使用上，可能存在资金闲置或资金投向不合理的情况，未能将有限的资金投入到最能产生效益的项目中。
此外，对于资金的监控不够及时和准确，无法及时发现资金流动中的异常情况，增加了企业的财务风险。
财务报表分析不深入是另一个需要关注的问题。
财务报表是企业财务状况的重要反映，但很多企业仅仅关注报表中的数字，而没有深入挖掘其背后的业务含义和潜在问题。
例如，对于资产负债表，可能只看到资产和负债的总额，而忽略了资产的质量和负债的结构；对于利润表，可能只关注净利润的数值，而没有分析各项收入和成本的构成及变化趋势。
这样肤浅的分析无法为企业决策提供有价值的信息，也无法及时发现企业经营中的潜在风险。
税务筹划不到位也是企业财务管理中的一个痛点。
税收政策复杂多变，如果企业不能及时了解和掌握相关政策，合理进行税务筹划，可能会导致税负过重，增加企业的成本。
一些企业甚至因为税务问题而面临罚款和法律风险，这对企业的声誉和财务状况都会造成严重的损害。
成本控制难度大是许多企业面临的共同挑战。
在企业的生产经营过程中，成本涉及到各个环节，如采购、生产、销售等。
财务管理存在的问题及对策分析
财务管理存在的问题及对策分析引言：财务管理是企业运营中至关重要的一环，它涉及资源配置、风险控制和决策支持等多个方面。
然而，在实践中，我们常常会遇到各种各样的问题。
本文将对当前财务管理面临的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、信息不透明化导致风险难以把控1.1 账务数据不准确在某些企业中，由于人为失误或系统错误，会出现账务数据不准确的情况。
这种情况下，无法准确了解企业经营状况，影响决策的科学性。
对策：建立严格的财务核算体系，加强内部审计力量。
通过完善内部控制机制和作弊防范措施，确保账务数据的准确性。
1.2 融资难题有些企业需要融资来支持业务发展，但缺乏透明度的财务信息使得他们很难获得投资者或银行信任。
这使得融资变得困难。
对策：建立透明度较高的财务报告体系，及时披露企业真实情况和潜在风险。
与潜在投资者和银行进行有效的沟通，增加对企业财务状况的了解，并寻找可靠的融资渠道。
二、缺乏财务规范化管理2.1 存在违规操作一些企业为了追求短期利益，在财务管理中存在着各种各样的违规操作行为。
例如，虚报收入、弄虚作假等，这将严重影响企业形象和信誉。
对策：加强内部控制机制，建立合理完善的会计制度，并加强对公司内部人员的培训和监督力度。
同时加大对违反财务纪律行为的惩罚力度，确保财务管理过程中依法合规。
2.2 缺乏预测与分析能力传统的财务管理更注重历史数据分析，忽视了对未来走势的预测与分析能力。
由于市场环境不断变化，只依靠过去经验很难做出准确判断。
对策：引入先进的财务工具和技术，在历史数据分析基础上结合市场趋势、行业动态等因素，增强对未来走势的预测能力。
同时建立定期进行财务分析和评估的机制，及时调整经营策略。
三、人力资源管理不足3.1 缺乏专业人才在实际工作中，财务专业人才不易招聘和培养。
企业常常面临缺乏具备高水平财务知识和技巧的员工。
对策：加大对财务专业人才的招聘力度，并建立完善的培训体系。
通过与高校合作、举办内部培训班等方式提升员工综合素质。
财务管理中应该警惕哪些常见的错误思维
财务管理中应该警惕哪些常见的错误思维在企业的运营管理中，财务管理是至关重要的一环。
然而，在实际的财务管理工作中，存在着一些常见的错误思维，如果不能及时察觉并纠正，可能会给企业带来严重的财务风险和损失。
下面，我们就来探讨一下财务管理中应该警惕的那些常见错误思维。
一、“利润至上”思维很多企业在财务管理中，过度追求利润最大化，将利润作为衡量企业经营成果的唯一标准。
这种“利润至上”的思维存在很大的局限性。
首先，利润只是一个短期的财务指标，并不能全面反映企业的长期价值和可持续发展能力。
为了追求短期的高额利润，企业可能会采取一些短视的行为，如削减研发投入、降低产品质量、忽视员工培训等，这些行为虽然能在短期内提高利润，但从长期来看，会损害企业的核心竞争力，影响企业的长远发展。
其次，利润的计算往往受到会计政策和方法的影响，具有一定的主观性和可操纵性。
企业可以通过调整会计政策、操纵收入和费用的确认时间等手段来虚增利润，这种表面上的利润增长并不能真实反映企业的经营状况。
因此，企业在财务管理中，不能仅仅关注利润，而应该综合考虑企业的现金流、资产负债状况、市场份额、客户满意度等多方面的因素，制定出符合企业长期发展战略的财务目标。
二、“省钱就是赚钱”思维有些企业认为，只要尽可能地减少开支，就能提高企业的盈利能力。
这种“省钱就是赚钱”的思维在一定程度上是片面的。
过度节省开支可能会导致企业在一些关键领域投入不足，如技术创新、市场拓展、人才培养等。
这些领域的投入对于企业的长期发展至关重要，如果因为节省开支而忽视了这些方面的投入，企业可能会失去发展的机会，逐渐被市场淘汰。
此外，过于强调省钱可能会影响员工的工作积极性和创造力。
如果企业为了节省成本而降低员工的薪酬福利、压缩工作资源，员工可能会感到不满和压抑，工作效率和质量也会受到影响。
正确的做法是，企业应该在合理控制成本的基础上，将资金投入到能够为企业带来长期价值的项目和活动中，实现成本与效益的平衡。
财务管理领域的若干争议问题及相关思考
财务管理领域的若干争议问题及相关思考财务管理是企业管理的核心之一，是企业决策者用来评价企业财务状况、实现企业业务目标的重要工具和手段。
在财务管理的实践过程中，出现了一些争议问题，这些问题也同时反映了财务管理的许多难点和问题。
本文主要就财务管理领域的一些争议问题进行探讨，同时提出一些思考，以期为企业的财务管理提供一些参考。
第一，应该如何衡量财务管理绩效？衡量财务管理绩效的指标，在不同企业之间可能存在很大的差异。
一些企业可能更加注重利润，而另一些企业可能更加注重现金流。
对于盈利性企业，利润是最基本的指标，但是对于亏损企业来说，现金流便变得尤为重要了。
在实践过程中，应该根据企业的特点选择相应的指标来评价财务管理绩效，具体可以由企业制定合理的指标体系，而不是盲目追求某种指标。
第二，应该如何评估资产负债表的信息价值？资产负债表是企业财务报表中最重要的部分之一，主要反映了企业的资产与负债的状况。
但是，资产负债表也存在一些问题，首先是它的折旧和计提的问题，折旧是公司资产损耗的一种计量方式，但不同的计量方式可能会对资产的价值进行不同的评估，从而影响到资产负债表的信息价值。
其次是资产负债表不同会计期之间的可比性问题，由于企业经历的环境、市场等因素不同，因此不同会计期的资产负债表往往无法直接进行拿来比较。
第三，应该如何理解“财务风险管理”？财务风险管理，是指通过对金融市场、信用评级、企业经营状况等因素进行分析并制定对应的应对措施，以达到降低风险的目的。
然而，财务风险管理领域的难点是如何确定风险的程度以及如何有效地采取应对措施。
在实践过程中，企业应该制定合理的风险管理策略，通过对可能出现的风险和问题的全面了解，以提高应对突发事件的能力。
第四，应该如何平衡资金成本和收益？资金成本和收益是财务管理领域的一对矛盾，企业需要在二者之间进行平衡。
但是，在平衡中，企业也面临一些难点和问题，如何确定资金速度、投资风险和资金回报等，都需要企业制定相应的策略来解决。
企业财务管理中的痛点问题有哪些
企业财务管理中的痛点问题有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业财务管理的重要性日益凸显。
然而，许多企业在财务管理方面都面临着一系列痛点问题，这些问题不仅影响着企业的日常运营，还可能对企业的长期发展构成严重威胁。
接下来，让我们一起深入探讨这些痛点问题。
一、预算管理不善预算是企业财务管理的重要工具，但很多企业在预算管理方面存在诸多问题。
首先，预算编制不够科学合理，往往缺乏对市场环境、企业战略和业务需求的深入分析，导致预算与实际情况严重脱节。
其次，预算执行过程中缺乏有效的监控和调整机制，一旦出现偏差，不能及时采取措施加以纠正。
此外，预算考核制度不完善，无法对各部门和员工的预算执行情况进行公正、客观的评价和奖惩，使得预算失去了应有的约束力和激励作用。
二、资金管理困难资金是企业的血液，资金管理不善可能导致企业陷入困境。
一方面，企业可能面临资金短缺的问题，资金来源有限，融资渠道狭窄，难以满足企业发展的资金需求。
另一方面，资金使用效率低下，资金闲置与资金紧张并存，资金配置不合理，导致企业错失发展机遇或增加不必要的成本。
此外，资金风险管理薄弱，对汇率波动、利率变化等风险因素缺乏有效的应对措施，可能使企业遭受巨大的财务损失。
三、成本控制不力成本控制是企业提高竞争力的关键，但很多企业在成本控制方面做得不够到位。
首先，成本核算不准确，无法清晰地了解各项成本的构成和分布，难以找到成本控制的重点和切入点。
其次，成本控制手段单一，往往只注重降低直接成本，而忽视了间接成本和隐性成本的控制。
此外，成本控制缺乏全员参与意识，各部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致成本控制措施难以有效落实。
四、财务风险管理不足财务风险无处不在，企业如果不能有效地识别和管理风险，可能会面临巨大的危机。
信用风险是企业面临的常见风险之一，客户拖欠账款、违约等情况可能导致企业资金回收困难。
投资风险也是不容忽视的，企业在投资决策过程中，如果缺乏充分的市场调研和风险评估，可能会导致投资失败，损失惨重。
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近年来笔者有一个强烈的感受：无论在何种场合下，谈论“财务管理的重要性”这类话题似乎越来越成为一种多余。
社会广泛关注的财务管理问题已经从“为什么（WHY）”的方面，迅速转换到“如何做（HOW）”的方面。
说到“如何做”，在我国企业中举措纷呈，譬如财务总监委派制、全面预算管理、购销比价、财务结算中心、EVA（经济增加值）、平衡计分卡（BCS）、价值管理（VBM）、关键业绩指标（KPI）、价值链管理、财务战略管理、财务集中管理体制与流程再造等。
这些举措已经成为当今企业管理的热点，也使财务管理的基本理念逐步深入人心，企业战略和管理决策越来越倚重财务分析指标，财务控制在企业管理中的地位日益重要。
然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。
所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。
本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。
从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。
本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。
但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。
他们大体上可分为两种类型：一是监督稽察型。
这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。
一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。
子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
[!--empirenews.page--] 这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。
后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。
但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。
为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。
②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。
例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。
一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
[!--empirenews.page--] 更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。
一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。
以一个公司来说，也是这样，我[1][2][3]下一页看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。
所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。
”世界闻名的CEO的杰克。
韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。
制定预算就等于追求低绩效。
你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。
”可以肯定这类“超越预算（BEYONDBUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。
①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。
②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。
预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托代理关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。
在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。
当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。
这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。
治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。
作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。
其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。
缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。
笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。
对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。
但笑归笑，国家预算总还是要编的。
[!--empirenews.page--] 谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。
笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。
在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。
韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。
就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。