公司知识职能管理制度和流程管理制度
现代企业管理制度分类
现代企业管理制度分类1.层级制度层级制度是现代企业管理中最常见的一种制度。
它通过设立不同的管理层级，使得企业内部的管理更加有序和高效。
层级制度通常包括公司董事会、高级管理层、中层管理层和基层管理层等不同层级，每个层级负责不同的管理职能和责任。
这种制度能够确保企业的战略决策能够被层层传导和执行，同时也能够确保公司内部各个部门和团队之间的有效协作。
2.流程制度流程制度是指企业在不同的业务流程中建立的一套规范和程序。
它通过明确每个流程的操作步骤、参与者和责任人，以及相关的管理流程和决策流程，来确保企业业务的高效运行和优质服务的提供。
流程制度的建立可以提高企业内部工作的透明度和可控性，降低潜在风险和错误的发生，同时也能够加强对业务流程的监控和改进。
3.知识管理制度知识管理制度是指企业在知识获取、传播和应用方面建立的一系列制度和机制。
它包括企业内部的知识共享平台、知识库、培训和学习机制等，以及与外部合作伙伴的知识交流和合作机制。
知识管理制度的建立可以促进企业内部知识的共享和创新，提高企业的学习能力和竞争力。
同时，它也可以帮助企业更好地吸收和利用外部的知识资源，提高创新能力和市场适应性。
4.绩效管理制度绩效管理制度是指企业在员工绩效评估、激励和发展方面建立的一套制度和机制。
它通过设定明确的绩效指标和目标，建立合理的评估标准和流程，以及提供相应的奖惩和激励机制，来激发员工的积极性和创造力。
绩效管理制度的建立可以帮助企业更好地管理员工的表现和能力，优化组织资源的配置，提高员工的工作满意度和工作效能。
总结起来，现代企业管理制度的分类包括层级制度、流程制度、知识管理制度和绩效管理制度等。
这些制度的建立和运行，可以有效地提升企业的管理水平和绩效，促进企业的可持续发展。
公司流程管理制度（精选16篇）
公司流程管理制度（精选16篇）公司流程管理制度（精选16篇）在发展不断提速的社会中，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。
一般制度是怎么制定的呢？下面是小编为大家收集的公司流程管理制度（精选16篇），欢迎阅读与收藏。
公司流程管理制度1一、请购极其规定1、请购的定义请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。
2、请购单的要素完整的请购单应包括以下要素：请购的部门；请购物品所属项目请购的用途请购的物品名称、规格、数量请购物品的样品、图纸和技术资料请购物品的需求时间请购如有特殊请备注请购单填写人请购部门主管请购单审核人采购副总审核财务审核人公司总经理3、请购单及其提报规定请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核审核批准后报采购部门；请购部门在提报申请单时应要求采购部接收人签字并备份；涉及的请购数量过多时可附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况下可以电话请示，征得同意后提报采购部门，签字确认后手续后补如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
二、请购单的接收及分发规定1、请购的接收要点采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整不清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储值积压的物资不采购的原则；通知仓库管理人员核查该物资是否有库存；对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
2、请购单的分发规定对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；对于紧急请购项目应优先处理；无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门。
公司职能权限管理制度
公司职能权限管理制度第一章总则一、为规范公司内部的职能权限管理，提高公司管理效率，保障公司利益，制定本制度。
二、本制度适用于公司内所有部门和员工，具体落实执行由公司总经理负责。
第二章职能权限管理的基本原则一、权责一致原则：任何职能权限的授予必须与相应的责任和义务相一致。
二、适度管理原则：对于高风险、重要性大的职能权限，需加强监督和控制。
三、责任追究原则：对于涉及重要利益的职能权限，要实行事前审批和事后追责。
四、公平公正原则：职能权限的授予应当遵循公平公正的原则，不得搞特权。
第三章职能权限的划分一、公司内部职能权限划分分为四大类：管理权限、操作权限、信息权限和财务权限。
二、管理权限：包括人事管理、绩效管理、项目管理等，由各部门负责人具有管理权限。
三、操作权限：包括日常工作操作等，由各部门员工拥有操作权限。
四、信息权限：包括机密信息的掌握和使用，由各部门相关人员拥有信息权限。
五、财务权限：包括预算管理、费用审批等，由财务部门和相关负责人拥有财务权限。
第四章职能权限的授权与管理一、对于不同部门和岗位的职能权限应当进行明确划分，制定具体的权限管理方案。
二、职能权限的授权应当有明确的流程和审批程序，经过相关主管部门审批后方可生效。
三、职能权限的管理应当建立健全的监督机制，随时掌握职能权限的运作情况。
四、职能权限的变更、调整应当及时记录并经过相关审批程序。
第五章职能权限的审批与监督一、对于重要的职能权限，应当在公司内设立专门委员会进行审批。
二、公司内设立内部审计部门，对职能权限的执行情况进行定期检查。
三、职能权限的执行人员应当按照规定的流程和程序履行职责，不得擅自超越权限。
四、公司内设立投诉举报制度，对于违反职能权限管理制度的行为应当严肃处理。
第六章职能权限管理的培训与考核一、公司应当定期进行职能权限管理的培训，提高员工的管理水平和责任意识。
二、公司内设立职能权限考核机制，对于表现优秀的员工应当给予相应奖励。
公司管理流程规定
公司管理流程规定一、组织架构公司的组织架构是公司管理的基础，必须明确规定各个部门及岗位的职责和权限。
公司可以根据具体情况设计不同的组织架构，但必须保证各个部门之间的协调和沟通。
二、招聘与录用三、员工培训与发展公司应该制定明确的员工培训计划，包括新员工培训、职业发展培训、技术培训等。
培训内容应与岗位需求和公司发展目标相匹配，培训方式可以包括内部培训、外部培训和现场培训等。
四、绩效管理绩效管理是公司管理流程中的重要环节，通过设定目标、明确职责、制定考核标准等手段，对员工的工作绩效进行评估和激励。
公司应设立科学的绩效考核体系，并通过薪酬激励和晋升机制来激发员工的积极性和创造力。
五、员工关系管理公司必须建立健全的员工关系管理制度，包括充分沟通、解决纠纷、规范劳动关系等。
员工有权利依法参与集体协商，公司也有义务为员工提供良好的工作环境和合理的福利待遇。
六、财务管理公司必须建立完善的财务管理制度，包括预算编制、成本控制、资金管理等。
同时，公司还应制定合理的财务报告制度，明确财务会计工作流程和报表如何编制。
七、市场营销管理公司需要建立市场营销管理制度，包括市场调研、产品定价、销售策略等。
公司还应建立客户关系管理制度，确保与客户的良好合作关系，并通过市场营销策略提升市场竞争力。
八、安全环境管理公司必须注重安全环境管理，制定相关的安全生产制度，确保员工的生命财产安全。
公司要加强安全教育和培训，提供必要的安全设备和防护措施，加强安全生产监督和管理。
九、员工福利与待遇公司应根据员工岗位和工作表现提供相应的福利和待遇，如薪酬、奖金、福利福利待遇、节假日福利等。
同时，公司还应建立员工福利制度，包括员工帮扶、孝敬父母等。
总结：。
公司知识管理制度及流程
公司知识管理制度及流程
1. 简介
本文档旨在介绍公司的知识管理制度和流程，以确保有效地管理和共享公司的知识资产，促进创新和提高绩效。
2. 知识管理制度
2.1 知识管理目标
公司的知识管理目标包括但不限于：
- 鼓励员工积极主动地分享和传递知识；
- 促进不同部门和团队之间的合作与沟通；
- 管理知识的获取、存储、分类和更新；
- 提高员工的研究能力和专业素养；
- 支持创新和持续改进。
2.2 知识管理策略
公司采取以下策略来支持知识管理：
- 建立一个集中的知识库，包括知识文档、经验教训、最佳实
践等；
- 鼓励经验分享和知识交流的活动，如内部培训、讨论会等；
- 设立专门的知识管理团队，负责知识管理平台的维护和推广；
- 设立奖励机制，鼓励员工积极参与知识管理活动。
2.3 知识管理流程
公司的知识管理流程包括以下几个步骤：
1. 知识获取：通过内外部资源获取知识，包括培训、研讨会、
行业报告等。
2. 知识分类与存储：将获取的知识进行分类和整理，存储在知
识库中，以便日后查阅和共享。
3. 知识分享与传递：通过内部协作平台、会议或其他适当的方式，分享和传递知识给其他员工。
4. 知识更新与优化：定期对知识进行更新和优化，确保其时效
性和准确性。
5. 知识评估与反馈：对知识的有效性进行评估和反馈，以便不
断改进知识管理流程。
3. 总结
通过建立有效的知识管理制度和流程，公司可以更好地管理和共享知识资产，提高员工的学习能力和工作效率，促进创新和持续改进。
同时，知识管理也是公司发展和提高竞争力的重要手段和战略。
公司主要管理制度服务流程
公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。
例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。
二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。
2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。
3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。
4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。
三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。
例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。
2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。
3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。
四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。
五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。
六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。
结语。
公司基本管理制度包括哪些
公司基本管理制度包括哪些1.公司组织架构及职责分工公司组织架构是指在公司内部建立的各个职能部门之间的关系和上下级层次结构。
这个部分的内容应包括公司的组织层次、各部门的设置、职责范围和职责分工等。
2.人事管理制度人事管理制度是指公司对于员工的招聘、选拔、培训、考核、晋升、薪酬、福利、劳动关系等方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括员工入职手续、员工晋升考核办法、薪酬福利制度、劳动纪律和劳动关系处理等。
3.财务管理制度财务管理制度是指公司对于财务运作、资金管理、会计核算、财务报告等方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括财务授权程序、财务审批程序、预算管理制度、财务报告和财务分析制度等。
4.经营管理制度经营管理制度是指公司对于业务经营、市场开发、客户管理、销售管理等方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括业务计划制度、市场开发计划、销售管理制度、客户关系管理制度等。
5.生产管理制度生产管理制度是指公司对于生产工艺、质量控制、生产计划、产品库存等方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括生产工艺流程、质量控制制度、生产计划编制和执行制度、产品库存管理制度等。
6.设备设施管理制度设备设施管理制度是指公司对于设备设施的采购、使用、保养、维修和更新方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括设备设施采购审批制度、设备设施保养和维修制度、设备设施更新计划制度等。
7.安全环保管理制度安全环保管理制度是指公司对于安全生产、环境保护、职业健康等方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括安全管理制度、环境保护制度、职业健康管理制度等。
8.知识产权管理制度知识产权管理制度是指公司对于知识产权的保护、管理和运用方面的规定和管理程序。
这个部分的内容应包括知识产权保护制度、知识产权管理制度、知识产权运用制度等。
9.内部控制制度内部控制制度是指为了保证公司内部运作的正常、有效和规范，制定的一系列管理规范和程序。
这个部分的内容应包括内部控制的基本原则、内部控制的分类、内部控制的实施方法等。
知识培训管理制度及流程
一、目的为提高公司员工的专业技能和综合素质，增强公司的核心竞争力，确保公司各项业务顺利进行，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务人员等。
三、管理职责1. 人力资源部负责制定知识培训计划，组织实施培训工作，并对培训效果进行评估。
2. 各部门负责人负责组织本部门员工的培训工作，确保培训计划的有效实施。
3. 培训讲师负责培训课程的准备、讲授及课后辅导。
4. 员工应积极参与培训，认真完成培训任务。
四、培训流程1. 培训需求分析（1）人力资源部根据公司发展战略、业务需求和员工个人发展，开展培训需求调研。
（2）各部门负责人根据本部门实际情况，提出培训需求。
（3）人力资源部汇总各部门培训需求，形成公司年度培训计划。
2. 培训计划制定（1）人力资源部根据年度培训计划，制定详细的培训课程表。
（2）培训课程应包括但不限于专业技能、管理能力、团队协作等方面。
（3）培训计划应明确培训时间、地点、讲师、参加人员等。
3. 培训组织实施（1）人力资源部负责培训讲师的选拔和培训。
（2）各部门负责人负责组织本部门员工参加培训。
（3）培训讲师按照培训计划进行授课，确保培训质量。
4. 培训效果评估（1）培训结束后，人力资源部组织进行培训效果评估。
（2）评估内容包括培训内容、讲师水平、学员满意度等。
（3）根据评估结果，对培训计划进行调整和优化。
5. 培训资料整理与归档（1）培训讲师整理培训资料，包括课件、讲义、案例分析等。
（2）人力资源部负责培训资料的归档和保管。
五、培训激励与约束1. 培训激励（1）对积极参与培训、表现优秀的员工给予表彰和奖励。
（2）将培训成果纳入员工绩效考核，作为晋升、加薪的依据之一。
2. 培训约束（1）对无故缺席培训、培训态度不端正的员工进行批评教育。
（2）对连续两次培训考核不合格的员工，进行降职或调离原岗位处理。
六、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不符的，以本制度为准。
公司职能部门配置及完善管理制度范文(三篇)
公司职能部门配置及完善管理制度范文配置公司的职能部门和完善管理制度是公司发展的重要环节之一。
以下是一些建议：1. 首先，确定公司所需要的职能部门。
不同的公司根据业务类型和规模会有不同的需求，常见的职能部门包括人力资源部门、财务部门、市场营销部门、销售部门、研发部门等。
根据具体情况确定公司需要哪些职能部门。
2. 设计每个职能部门的职责和工作内容。
每个职能部门应明确其职责和对公司的贡献，以确保每个部门都能够有效地完成自己的工作。
可以制定相应的部门职责和工作流程文件，以便对各部门进行管理和评估。
3. 招聘和配置合适的人员。
根据各个职能部门的需求，招聘具备相关专业知识和经验的人员，并将其分配到适合的职能部门进行工作。
同时，也需要考虑员工的培训和发展计划，以提升其能力和专业素养。
4. 建立合理的管理制度和流程。
公司需要建立一套完善的管理制度和流程，包括绩效考核制度、工作流程、决策流程等。
这样可以确保各个职能部门之间的协作顺畅，并提高组织的效率和效益。
5. 定期评估和调整。
公司应定期对职能部门的运行情况进行评估和调整，查看其工作效果和对公司业务的影响。
根据评估结果，可以对职能部门的配置和管理制度进行相应的调整和优化。
6. 加强沟通和协作。
不同的职能部门之间需要加强沟通和协作，共同协调推动公司的业务发展。
可以通过定期的部门会议、项目交流和跨部门合作等方式促进沟通和协作。
总的来说，公司的职能部门配置和管理制度的完善是公司可持续发展的关键。
通过合理的配置和优化管理，可以确保各个部门有序地协同工作，提高公司的整体竞争力和效益。
公司职能部门配置及完善管理制度范文（二）一、引言在一个公司中，职能部门的配置和管理制度起着关键的作用。
它们不仅可以帮助公司规范和提高各个部门的工作效率，还可以促进公司整体运营的顺利进行。
本文旨在探讨公司职能部门配置及完善管理制度的范本，为公司决策者提供参考和借鉴。
二、职能部门的配置1. 人力资源部门人力资源部门是一个公司的核心部门之一，负责管理公司的人力资源策略和运营。
流程管理制度
流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针,保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制,并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。
2、适用范围涵盖＊*集团（下称“公司"）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程.“＊*集团”是指*＊控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。
3、定义和缩略语3。
1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。
3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。
3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下(包含3级）的流程.3.4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。
可以通俗的理解为一个业务或职能领域,比如,研发管理作为一级流程,是一个域。
3。
5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程.比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程,是一个域过程。
3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程,它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。
子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3。
7 流程owner指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。
3。
8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。
一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。
3。
9 PMO是Process management office的缩写，即流程管理委员会,为公司级流程管理部门。
3。
10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作,与手工执行方式相对应。
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勿做商业用途个人收集整理面封作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途15 / 1．勿做商业用途个人收集整理企业知识职能管理和流程管理要：研究企业知识管理的学者可以分为三个学派：行为学摘派、技术学派和综合学派。
企业知识管理作为一个独特的视角，对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响，这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。
本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型，以及企业知识管理的十大内容：知识创新管理；知识共享管理；知识应用管理；学习型组织；知识资产管理；知识管理的激励系统；知识管理的技术与工具；知识产品的定价与版本；知识员工的管理；学习与创新训练。
把企业知识流的管理概括为“知识流小车”模型。
关键词：知识管理；内容；框架；模型年代以来，管理学领域的新理论不断涌现。
归纳起来，80自20世纪有两个引人注目的方向：其一是用系统和战略的眼光看待管理理论，、组织流程再造CAS比如：和谐管理理论、复杂适应性系统（））等；其二是从信息和知识的角度来切入管理，如企业资源计（BPR 、学习型组织、知识管理等。
ERP）划系统（本文提出我们的研究框架，希企业知识管理到底包含哪些内容?望抛砖引玉，以引起更多同行的关注和共鸣，进一步推动企业知识管理在我国的发展。
勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。
人类已经进入了知识经济社会。
研究知识管理理论也必须从研究知识本身的概念、类型和特点入手。
对知识本身的研究，是知识管理理论的基础性研究内容。
《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。
次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明出现过116确指出“知识就是力量”。
目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的列举如下：15 / 2．勿做商业用途个人收集整理）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、巴斯（Bassi 获取和使用知识的过程。
）等则把知识管理看做“是一个管理各种知．Quitas 奎达斯（P识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
）认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下．Wiig 维格（K地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。
）对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的Allee艾莉（Verna知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
）说“知识管理就是运用集体的智Frappuolo法拉普罗（Carl慧提高应变和创新能力”。
）认为，知识管理是一个系统地发现、选择、MaiseE．马斯（组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
）说：“知识管理无孔不入。
．AmidonDebra M 戴布拉·艾米顿（无论它以什么形式定义——比如学习、智力资本、知识资产、智能、诀窍、洞察力或智慧——结论都是一样的：要么更好地管好它，要么衰亡。
”）指出：“知识管理真正的显著方DavenportH．达文波特（T．面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。
”）在《未来时速》一书中多处谈及知BillGates 比尔·盖茨（识管理，他说：“作为一个总的概念——搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息——知识管理学是很有用的。
但是就像它之前的添加再设计一样，知识管理学变得歧义百出，任何人想给它添加上什么意义都可以……假如新闻记者跟一家数据库公司交谈的话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。
假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发现知识管理15 / 3．勿做商业用途个人收集整理的意思是下一代群件……知识管理是个手段，不是目的。
”和知Lotus、IBM11998年月发表的《在莲花（ Lotus）公司于识管理》战略白皮书中，把创新、反应能力、生产率和技能素质作为特定商业目标和知识管理的基本内涵，以帮助公司自身适应知识管理的活动要求。
）认为知识管理应该是组织一种APQC 美国生产力和质量中心（有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
我国著名学者乌家培教授认为：“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。
知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连接起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。
”对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，我们将其归。
1结为如下三个学派：行为学派、技术学派、综合学派，参见图文勿用作商业用途档来源网络及个人整理,知识管理的学派与企业知识管理解决方案1 图．行为学派1知识管理的行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”。
这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。
他们主要研究人类个体的技能或行为的评估、改变或改进过程。
他们认为，知识等于“过程”，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。
这些学者要么像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。
15 / 4．勿做商业用途个人收集整理行为学派研究的角度包括：从组织结构的角度研究知识型组织；从企业文化的角度研究知识管理观念，如学习型组织；从企业战略角度研究企业知识管理战略；从人力资源的绩效考评和激励角度研究知识管理制度；从学习模式的角度研究个人学习、团队学习和组织学习，等等。
．技术学派2知识管理的技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”。
这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。
他们主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。
他们认为，知识等于“对象”，并可以在信息系统当中被标识和处理。
技术学派研究的角度包括：从知识组织的角度研究知识表示和知识库；从知识共享的角度研究团队通信与协作的技术；从技术实现的角度研究知识地图系统、知识分类系统、经验分享系统、统一知识门户技术等；从系统整合的角度研究知识管理系统与办公自动）等系统的整合，等等。
ERP）系统、企业资源计划（化（OA．综合学派3知识管理的综合学派则认为，“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。
组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。
他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习，从而融合为自己所属的综合学派。
由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理，所以能很快被企业界接受。
综合学派强调知识管理是企业的一套整体解决方案，在这套解决方案里，第一是知识管理观念的问题，第二是知识管理战略的问题，第三是知识型的组织结构问题，第四是知识管理制度的问题，接下来还有知识管理模板比如规范的表格等问题。
在此基础上，将知识管理制度流程化、信息化，将知识管理表格和模板界面化、程序化，将企业知识分类化、数据库化，在考虑与其他现有系统集成15 / 5．勿做商业用途个人收集整理的基础上，开发或购买相应知识管理软件，建设企业的知识管理系统。
勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,二、企业知识管理的“灯笼”模型知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不是孤立于企业经营管理体系之外的。
它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域具有千丝万缕的联系。
可以说，“知识管理”这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。
在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，看这些领域中到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。
在考察知识管理思想与其他管理范畴之前，我们应该首先承认知识管理并不是企业的一项职能，而是一种经营思想。
我们认为，知识管理应该以知识管理的战略为首，通过战略管理来推动企业管是我们给出的企业知识管理体系理的各个层面的升级和改造。
图2“灯笼”模型。
中，整个知识管理思想体系被描述为一个“灯笼”的形 2 在图状。
最上边的灯笼柄，是知识管理战略，它是知识管理思想在战略管理领域的直接体现，对企业整个的知识管理思想体系起到提纲挚领的作用，其他的知识管理活动和制度都在知识管理战略这个总纲领下逐步展开。
灯笼的笼底，是信息技术，以及在信息技术的基础上建立的知识门户和知识管理系统。
这一方面是知识管理思想对于信息管理领域的开拓，一方面也是其他知识管理活动得以开展的基础。
可以说，有知识管理系统的知识管理不一定是好的知识管理，但没有知识管理系统的知识管理一定不是好的知识管理。
由知识管理战略和知识门户／知识管理系统围成了一个灯笼的形状，其他的15 / 6．勿做商业用途个人收集整理知识管理思想和活动都在这个“灯笼”的范围内展开。
文档来源网络及个人勿用作商业用途,整理企业知识管理体系的“灯笼”模型2 图“灯笼”模型的核心分为两部分，在左边列了三个内容，分别是企业管理里的基本职能管理：行政管理、人力资源管理、财务管理；在右边按照企业价值链设计成四个内容：市场营销管理、研发管理、采购与物流管理、生产制造管理。
对这些内容，有的学者是从广义的角度来研究，有的是从狭义的角度来研究。
主张广义的知识管理的学者认为，知识管理对整个管理学都产生影响，而我们是把对现代管理学发生作用的每一部分抽取出来，看看知识管理与职能管理或者流程管理有哪些交叉。
下面依次对“灯笼”模型的核心部分予以解释。
第一个内容是从行政管理的角度来讲。
文档资料分类和保存管理等办公自动化）的内容，就属于知识管理。
第二个内容OAAutomation，（Office是知识管理与财务管理的结合，比如知识资产的管理，属于知识管理。
第三个内容是人力资源管理，其中对知识型员工的管理属于知识管理的范畴。
概括来说，在行政管理、财务管理和人力资源管理文档管理这三个重要的职能领域，知识管理分别体现为办公自动化/系统、知识资产管理和知识型员工的招聘、激励和职业生涯设计等内容。