产品发展决策-PPT课件
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决策ppt课件
➢ 传统上，大多数管理人员都倾向于认为自己是 理性的决策者。许多专家学者也极力主张管理 者在进行决策时应当做到尽可能的理性。传统 的决策模式认为管理者在决策时，都是依据理 性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。
11
要达到这种理性的要求，决策者必须满足以下 的几个条件，即：
➢ 对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信 息；
▪ 四个要点:
A、决策是理智行动的基础； 让合适人做合适的决策
B、决策要有明确的目标； C、决策要有两个以上的可行方案； D、决策要有分析、评价和选择。
4
决策的特点
▪ 1、目标性：目标是未来完成任务的标志； ▪ 2、可行性：要注意实施条件的限制； ▪ 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，
也有必要性； ▪ 4、满意性：界理性(Bounded rationality)是指决策 者通常要受到各种各样的限制，这些限制 因素包括决策者的价值观、思维惯习、技 能、习惯、不完全的信息和知识、组织中 的各种因素等，因而其所能做到的理性是 有限的或有界的。
▪ 即使人们在主观上希望自己是一个理性的 决策者，但客观上其理性也是有限度的。
▪ 传统模式可以说是一个指导性的模式，告 诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符 合理性和逻辑性。
▪ 而西蒙的模式则是一个实证的或说明性的 模式，它有助于我们更好地理解人们在决 策中的偏向和局限性。
16
案例：新任厂长的产品决策
▪ 某工厂从1995年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但 是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的 变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更 谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
定模式，往往需要运用创造性思维来解决问 题。
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要达到这种理性的要求，决策者必须满足以下 的几个条件，即：
➢ 对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信 息；
▪ 四个要点:
A、决策是理智行动的基础； 让合适人做合适的决策
B、决策要有明确的目标； C、决策要有两个以上的可行方案； D、决策要有分析、评价和选择。
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决策的特点
▪ 1、目标性：目标是未来完成任务的标志； ▪ 2、可行性：要注意实施条件的限制； ▪ 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，
也有必要性； ▪ 4、满意性：界理性(Bounded rationality)是指决策 者通常要受到各种各样的限制，这些限制 因素包括决策者的价值观、思维惯习、技 能、习惯、不完全的信息和知识、组织中 的各种因素等，因而其所能做到的理性是 有限的或有界的。
▪ 即使人们在主观上希望自己是一个理性的 决策者，但客观上其理性也是有限度的。
▪ 传统模式可以说是一个指导性的模式，告 诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符 合理性和逻辑性。
▪ 而西蒙的模式则是一个实证的或说明性的 模式，它有助于我们更好地理解人们在决 策中的偏向和局限性。
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案例：新任厂长的产品决策
▪ 某工厂从1995年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但 是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的 变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更 谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
定模式，往往需要运用创造性思维来解决问 题。
新产品营销ppt课件
本章案例
• 星巴克联手百事登陆中国即饮咖啡市场 • 从百事公司的角度看，在中国市场上它采取
的是哪一类型的新产品开发战略？ • 影响星巴克公司的新产品开发战略的关键要
素是什么？ • 百事公司在中国市场结合星巴克公司推出即
饮咖啡这一新产品，他以为这一行动是为了 追求什么类型的开展目的？ • 企业通常经过顾客、产品、技术、用途等维 度的组合来界定战略竞争领域，他以为星巴 克公司向中国市场推出即饮咖啡这一新产品 是从哪一种二维组合来界定竞争领域的？从 百事公司的角度看呢？
2. 企业的新产品开发战略贯穿于企业总体战略、 业务战略以及销售战略三个层次之中。因此， 企业的新产品开发战略并不是一个独立的战略。 新产品的开发战略包括自下而上和自上而下两 种方式。新产品开发战略的制定要经过使命表 述、环境分析及战略构成等几个步骤，企业总 体战略、市场营销方案、企业文化、资源及市 场时机等要素对新产品开发战略有重要影响。
一、战略竞争领域
• 〔一〕产品 • 〔二〕最终用途 • 〔三〕顾客群 • 〔四〕技术 • 〔五〕多种维度的组合
〔一〕产品
1. 新产品的市场定位，即新产品所属的行业。 2. 可以利用产品大类，产品种类或产品等级来定
义竞争领域。
〔二〕最终用途
1. 新产品的功能或用途。 2. 最终用途普通比产品维度更深化、更自在。可
新产品营销
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第四章 新产品开发战略
• 本章学习目的 • 第一节 新产品开发战略概述 • 第二节 新产品开发战略的制定 • 第三节 新产品开发战略的类型 • 第四节 新产品开发大纲 • 本章小结 • 思索题 • 本章案例
国产大飞机的发展ppt课件
9
运-10的停产也给今天中国发展大飞机积累了经验。这 次我国进行新的大型客机的研发，国家也明确表示，要借 助国外的资源，而非国内在各方面同步发展。不过经验告 诉我们，尽管合作必不可少，但一定要坚持自主设计，掌 握主动权，才能提高产品的竞争力，否则项目开发就会受 制于对方，麦道90的开发就是前车之鉴。
• 运七虽为军用运输机，但它的研 制标志着我们飞机研发技术的不 断发展进步，为我们后来民航大 飞机的研制奠定了基础
5
1970年8月，中央决定在上海研制大型喷气式客机运 十。怀着为国争光的朴素情感，从全国各地调集来的500 多名技术骨干，在当时极度困难的条件下，至1978年就 完成了飞机设计。1980年9月，历经10年艰苦卓绝的奋战， 运十终于在上海首飞成功，最大起飞重量110吨，客舱布 置可达124至178座，最大巡航速度974公里，航程大于 8000公里，可以从北京直飞欧洲、非洲。
7
• 运-10和波音707
回溯上世纪70年代初，当空客公司第一款客机A300还在 襁褓之中，中国“运十”项目就已上马。然而1980年试飞 成功后，仅仅是片刻的欢愉，由于经济社会环境、体制、 资金的重重障碍，这个最初的胜利并没有坚持走下去， “运十”被无限期地搁置了。
运十的夭折带来惨痛的教训。它给国家造成了巨大经济 损失，5.4亿人民币的投资付之东流。我国也错失了研制大 飞机的良好机遇，中国航空工业在大型喷气式客机研究中 迎头赶上的15年时间又失去了。运十的下马也挫伤了中国 航空人拚搏进取的积极性，积累了丰富、系统实践经验的 研制队伍不断流失。本世纪初，中国的天空上，干线飞机 已是清一色的舶来品，中国的航空工业面临着严峻挑战。
此后，我国开始调 整战略，由发展大型 客机改为研制中小型 飞机。
• 图为 麦道90
运-10的停产也给今天中国发展大飞机积累了经验。这 次我国进行新的大型客机的研发，国家也明确表示，要借 助国外的资源，而非国内在各方面同步发展。不过经验告 诉我们，尽管合作必不可少，但一定要坚持自主设计，掌 握主动权，才能提高产品的竞争力，否则项目开发就会受 制于对方，麦道90的开发就是前车之鉴。
• 运七虽为军用运输机，但它的研 制标志着我们飞机研发技术的不 断发展进步，为我们后来民航大 飞机的研制奠定了基础
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1970年8月，中央决定在上海研制大型喷气式客机运 十。怀着为国争光的朴素情感，从全国各地调集来的500 多名技术骨干，在当时极度困难的条件下，至1978年就 完成了飞机设计。1980年9月，历经10年艰苦卓绝的奋战， 运十终于在上海首飞成功，最大起飞重量110吨，客舱布 置可达124至178座，最大巡航速度974公里，航程大于 8000公里，可以从北京直飞欧洲、非洲。
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• 运-10和波音707
回溯上世纪70年代初，当空客公司第一款客机A300还在 襁褓之中，中国“运十”项目就已上马。然而1980年试飞 成功后，仅仅是片刻的欢愉，由于经济社会环境、体制、 资金的重重障碍，这个最初的胜利并没有坚持走下去， “运十”被无限期地搁置了。
运十的夭折带来惨痛的教训。它给国家造成了巨大经济 损失，5.4亿人民币的投资付之东流。我国也错失了研制大 飞机的良好机遇，中国航空工业在大型喷气式客机研究中 迎头赶上的15年时间又失去了。运十的下马也挫伤了中国 航空人拚搏进取的积极性，积累了丰富、系统实践经验的 研制队伍不断流失。本世纪初，中国的天空上，干线飞机 已是清一色的舶来品，中国的航空工业面临着严峻挑战。
此后，我国开始调 整战略，由发展大型 客机改为研制中小型 飞机。
• 图为 麦道90
产品质量管理培训PPT课件
应对市场变化和客户需求的变化
总结词
市场和客户需求的变化对企业产品质量管理 提出了更高的要求，企业需灵活应对。
详细描述
企业应关注市场趋势和客户需求的变化，定 期收集和分析反馈意见，以便及时调整产品 策略和质量标准。同时，加强与客户的沟通 与合作，共同制定解决方案，满足客户的需 求和期望。通过持续改进和创新，提高产品
提高企业的经济效益。
提升企业形象
良好的产品质量可以提升 企业的形象和声誉，增强
企业的品牌价值。
产品质量管理的历史与发展
质量检验阶段
最初的质量管理主要集中在产品生产后的质量检 验，以剔除不合格品质量管理专家费根堡姆提 出了全面质量管理的概念，强调在产品全生命周 期内，全员参与、全过程控制、全面运用各种质 量管理方法来提高产品质量。
统计质量控制阶段
随着统计学的发展，质量管理开始运用统计方法 对生产过程进行监控和预防控制。
质量管理的新发展
随着信息技术的发展，质量管理逐渐向数字化、 智能化方向发展，如六西格玛管理、精益生产等 。
02
产品质量管理的基本原则
以顾客为中心
满足顾客需求
产品质量管理应以顾客需求为导 向，确保产品能够满足顾客期望 和要求。
详细描述
企业应定期开展质量意识培训，让员工深入 理解质量的重要性，掌握质量标准和要求。 此外，建立质量奖励机制，表彰在质量方面 表现优秀的员工，激励全员参与质量管理。
跨部门合作与沟通
总结词
产品质量管理需要各部门的协同合作，良好的沟通与 合作是关键。
详细描述
企业应建立跨部门的沟通机制，确保信息畅通无阻。 各部门应明确各自的职责和角色，共同参与质量策划 、控制和改进活动。通过定期召开质量会议、团队建 设等方式加强部门间的沟通和合作。
第5章 开发产品策略 《市场营销概论——理论、实务、案例、实训》PPT课件
5.1 产品整体概念与组合策略
• 5.1.1 产品的特征与分类
– ▲产品特征、产品分类与市场营销策略紧密相关。
– 1）产品的特征
– ▲产品是有形特征和无形特征构成的综合体。 – ▲衡量一个产品的价值，是由顾客决定的，而不是由生
产者决定的。 – ▲核心产品是产品整体概念中最基本和最实质的层次。 – ▲产品的消费往往是生理消费和心理消费相结合的过程
5.4 品牌策略
• 5.4.2 品牌决策
– 1）品牌化决策
– ▲创建一个品牌对企业来说是一项极具挑战性的决策 ，企业不仅需要付出高昂的成本和艰苦的努力，而且要 承担该品牌得不到市场认可的风险。
– 2）品牌归属决策 – 3）品牌统分策略 – 4）品牌5.1包装的功能
– ▲凡是产品整体性概念中任何一部分的创新、改进， 能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的、相对新 的或绝对新的产品，都叫新产品。
– 2）新产品的类型
5.3 新产品开发策略
• 5.3.2新产品开发策略与程序
– ▲新产品的开发又是一项艰难的、具有很大风险的工作
。
– 1）新产品的开发策略 – ▲新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会
要包括品牌名称、品牌标志、商标等三个部分。 – ▲商标与品牌都是产品的标记，而商标必须办理注册登记，品牌
则无须办理。
– 2）品牌资产
– ▲品牌资产的维持或提升，需要营销宣传或营销活动的支持。
– 3）品牌设计
– ▲品牌设计是艺术和创意在企业营销活动中的展现。
5.4 品牌策略
戴维·阿克(David Aaker) 品牌资产鼻祖。是加州大学伯克利分校哈 斯商学院营销战略E.T.Grether教授,编撰和发表了有关品牌、广告、 企业战略方在的80多篇文章和10多本著作，包括《管理品牌资产》 、《创建强势品牌》、《发展企业战略》、《市场调研》等。
生产决策与成本分析ppt课件
由成本方程可得：K L C
rr
等成本线
K
•B
K L C
•A
rr
O
L
等成本线上点的含义
等成本线上任何一点均表示在企业的成本支出 和要素价格既定的情况下，两种生产要素购买 量的一种组合。 等成本线右上方的任何一点所表示的要素组合， 均表示在现有成本支出下无法实现。 等成本线左下方的任何一点表示的要素组合， 在现有成本水平下能够实现，但用于购买要素 的资金仍有盈余。
第二阶段：起点在AP 与MP相交处，终点 在MP与横轴的相交处。理性的生产者会停 留在这一阶段。
第一阶段 C
D
第
TRL
二
第三阶段
阶
段
APL MPL
第三节两种可变 生产要素的生产函数
在生产理论中，通常以包含两种可变生 产要素的生产函数，来考察厂商在长期 内的生产问题。 包含两种可变生产要素的生产函数可以
劳动的投入量增加到L3时，总产量达到 最大。超过L3，劳动的数量变得过多， 总产量下降。（以种地为例）
总产量、平均产量和 边际产量曲线之间的关系
1、平均产量曲线上的任一点的值， 是总产量曲线上相应点与原点连线 的斜率；因此，在APL曲线在C点达 到最大值。
2、边际产量曲线上的任一点的值，是总 产量曲线上该点切线的斜率。如果边际 产量为正，总产量是增加的；如果边际 产量为负，总产量是减少的；当边际产
量为零时，总产量达到最大值（D点）。 边际产量在L1时为最大，它对应于总产 量曲线上的拐点B。在拐点，总产量函数 从按递增的速度增加改变为按递减的速 度增加。
3、边际产量和平均产量在平均产量曲线 的最高点相交。因为只要边际产量大于 平均产量，不管边际产量是上升还是下 降，平均产量都呈上升趋势。只要边际 产量小于平均产量，平均产量就呈下降 趋势。二者的交点表现为总产量曲线上
rr
等成本线
K
•B
K L C
•A
rr
O
L
等成本线上点的含义
等成本线上任何一点均表示在企业的成本支出 和要素价格既定的情况下，两种生产要素购买 量的一种组合。 等成本线右上方的任何一点所表示的要素组合， 均表示在现有成本支出下无法实现。 等成本线左下方的任何一点表示的要素组合， 在现有成本水平下能够实现，但用于购买要素 的资金仍有盈余。
第二阶段：起点在AP 与MP相交处，终点 在MP与横轴的相交处。理性的生产者会停 留在这一阶段。
第一阶段 C
D
第
TRL
二
第三阶段
阶
段
APL MPL
第三节两种可变 生产要素的生产函数
在生产理论中，通常以包含两种可变生 产要素的生产函数，来考察厂商在长期 内的生产问题。 包含两种可变生产要素的生产函数可以
劳动的投入量增加到L3时，总产量达到 最大。超过L3，劳动的数量变得过多， 总产量下降。（以种地为例）
总产量、平均产量和 边际产量曲线之间的关系
1、平均产量曲线上的任一点的值， 是总产量曲线上相应点与原点连线 的斜率；因此，在APL曲线在C点达 到最大值。
2、边际产量曲线上的任一点的值，是总 产量曲线上该点切线的斜率。如果边际 产量为正，总产量是增加的；如果边际 产量为负，总产量是减少的；当边际产
量为零时，总产量达到最大值（D点）。 边际产量在L1时为最大，它对应于总产 量曲线上的拐点B。在拐点，总产量函数 从按递增的速度增加改变为按递减的速 度增加。
3、边际产量和平均产量在平均产量曲线 的最高点相交。因为只要边际产量大于 平均产量，不管边际产量是上升还是下 降，平均产量都呈上升趋势。只要边际 产量小于平均产量，平均产量就呈下降 趋势。二者的交点表现为总产量曲线上
产品组合和产品线策略课件
二 产品线长度决策
产品线经理面临的首要问题，就是要决定产品线的长度。如果增加产品项目可增加利润，那就表示产品线太短；如果减少项目可增加利润，那就表示产品线太长。产品线究竟多长为好，取决于企业的目标。如果企业的目标是要在某个行业中占据主导地位，并要求较高的市场占有率和市场增长率，产品线就应长些，即使有些项目缺乏获利能力也在所不计。如果企业的目标是取得较高的利润率，产品线就应短些，只挑选那些利润率高的产品项目经营。
三 产品线现代化决策
有时产品线的长度虽然适当，但是产品外观或内在质量还停留在多年前的水平，那就需要更新产品，实现产品线的现代化，跟上市场前进的步伐。尤其是高科技产品，更新极快。
产品线的现代化可采取两种方式实现：一是逐项更新；（在整条产品线全面更新之前，测试顾客及中间商的反应，了解市场动向。优点：节省资源。缺点：易被竞争者洞悉本企业的意图，从而也更新其产品线。）二是全面更新。（可避免上述缺点，出奇制胜，但所需投资较大。）
思考题
5品牌和商标有何重要作用？有哪些主要决策？6品牌和商标的命名和设计有哪些基本要求？7产品包装有什么重要作用？有哪些包装策略？8增加产品线长度的途径有几个？各有何利弊？
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
章产品服务和品牌战略PPT课件
三、服务的购买和评估
1、评估标准 • 与实物购买相比较：
• 实物：购买具有探索属性； • 服务：无探索属性，主要依据是
• ①经验属性 • ②信任属性，其中往往依赖综合评估，即其他消费者对某一种服务
的综合评价。 2、评估过程 • 主要是经验与自己期望值的比较过程
第42页/共52页
四、服务公司的营销战略
预期之间的不一致。
第49页/共52页
4、服务生产力管理
• 有以下主要途径： • ①培训新人； • ②放弃部分质量增加数量； • ③增加设备，服务标准化； • ④增加先进技术； • ⑤设计更为有效的服务； • ⑥激励顾客以自己的劳动代替公司的劳动
第50页/共52页
第五节 其他产品考虑事项
一、产品决策中的社会责任
洗涤剂 象牙雪
洁拂 汰渍 快乐 奥克多 达士 大胆 吉恩 黎明 独立
产品组合的宽度
牙膏
香皂 方便尿布
格里
象牙
帮宝适
佳洁士
柯柯
露肤
登魁
拉瓦
佳美
爵士
舒肤佳
海岸
第15页/共52页
纸巾 查敏 白云 普夫 旗帜
• 产品系列长度决策
• 如果增加长度可以增加利润，说明产品线太短； • 如果减少长度可以增加利润，说明产品线太长。 • 产品系列有不断扩展的趋势
产品组合的宽度
牙膏
香皂 方便尿布
格里
象牙
帮宝适
佳洁士
柯柯
露肤
登魁
拉瓦
佳美
爵士
舒肤佳
海岸
第22页/共52页
纸巾 查敏 白云 普夫 旗帜
第三节 品牌战略：建立强大的品牌
• 品牌资产（brand equity）