中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法

中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法（试行）一、原则1.绩效考核与领导力考评相结合。

2.量化考核与民主测评相结合。

3.考评结果注重能力提升,推动针对性培养。

4.考评结果决定绩效薪酬、职位等级及薪档升降，促进高级管理人员“职位能上能下、薪酬能高能低”。

二、适用范围、考评内容本办法适用于省级分（子）公司正副职、集团公司总部部门正副职。

考评内容包括：KPI考核、贡献度、胜任度、公信度。

三、KPI考核KPI考核重点考察被评价人岗位职责及关键绩效指标的完成情况，其中副职KPI考核分为量化指标和履职情况测评两部分，评价及分级方法详见附件1。

四、贡献度测评贡献度重点考察被评价人对本单位整体业绩的贡献程度，评价及分级方法详见附件2。

五、胜任度测评胜任度重点考察被评价人的履职能力与岗位职责匹配的程度及能力发挥的实际效能，评价及分级方法详见附件3。

六、公信度测评公信度重点考察被评价人在德高服众、才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价及分级方法详见附件四。

七、综合考评结果及其应用1.综合考评结果根据KPI考核、贡献度、胜任度、公信度等级，参照下表综合确定。

2.综合考评结果应用（1）根据综合考评结果，完善高级管理人员培养计划，对于特别优秀、有发展潜力的管理人员，实施重点培养。

（2）KPI考核结果与绩效工资挂钩。

（3）综合考评结果为“基本称职”及以下者，不具备职务及职级晋升资格。

（4）综合考评结果连续两年为“优”，或连续三年为“称职”以上者，岗位工资晋升一档。

（5）综合考评结果未达到“称职”且非“不称职”者，岗位工资调低一档。

（6）综合考评结果为“不称职”，或连续两年为“基本称职”者，予以解聘职务或降职使用。

八、其他高级管理人员均按照实际任职岗位进行综合考评。

如被考评人在考核年度内岗位发生变动，到新岗位不满六个月的，个人业绩考核成绩取原单位综合绩效考核成绩计算；到新岗位超过六个月至一年的，新原单位各占50％，满一年以后，取新单位综合绩效考核成绩计算；其他各项测评内容均在新单位内开展。

附件：1.KPI考核2.贡献度测评3.胜任度测评4.公信度测评附件1：KPI考核表1.1 个人KPI考核表（正职）被评价人姓名：评价时间：年月日评价及分级方法：1.正职KPI考核分三组进行：省级分公司正职组、集团总部部门正职组、子公司正职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.正职个人KPI考核得分＝本单位综合绩效考核得分；4.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且公司绩效排名至少在前三分之一；（2）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且公司绩效排名在后三分之一；（3）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且公司绩效排名在后五分之一；（4）“良”：其他情况。

5.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。

在实际划分等级时，将根据具体评分结果的分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。

表1.2 个人KPI考核（副职）被评价人姓名：评价时间：年月日评价及分级方法：1.副职KPI考核分组进行，均以本单位为一组，即：各省级分公司副职组、各集团总部部门副职组、各子公司副职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.计分权重：副职个人KPI考核得分＝本单位年度综合绩效考核得分×60%＋个人履职情况测评得分×40％；4.个人履职情况测评见表1.3。

5.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）组内人数3人（含）以上:（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且组内排名至少在前三分之一；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且组内排名在后三分之一；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。

（2）组内人数2人：（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05）；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85）；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80）；（d）“良”：其他情况。

（3）组内人数1人：“优”：KPI得分≥95；“良”：85≤KPI得分<95；“待改进”：75≤KPI得分<85；“亟待改进”：KPI得分<75。

6.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。

在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。

表1.3 履职情况测评表（副职）评价人：□正职□中层评价时间：年月日评价方法：1.评价人及计分权重副职履职情况测评得分=本单位正职评价×20%＋本单位中层评价×80%。

其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。

2.被评价人履职情况测评得分填写至表1.2中，用于计算副职个人KPI得分。

附件2：贡献度测评表2. 贡献度评价表评价人：□正职□中层评价时间：年月日评价及分级方法：1.评价对象：省级分（子）公司副职、集团公司总部部门副职。

2.评价人及计分权重：副职贡献度得分=本单位正职评价×30%＋本单位中层评价×70%。

其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。

3.贡献度等级参考以下因素确定：（其中M=个人贡献度得分/本组各成员贡献度得分均值）（1）组内人数为3人（含）以上:（a）“优”：得分明显高于本组均值（如M≥1.20），且组内排名至少在前三分之一；（b）“待改进”：得分明显低于本组均值（如M≤0.70），且组内排名在后三分之一；（c）“亟待改进”：得分远低于本组均值（如M≤0.50），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。

（2）组内人数为2人:（a）“优”：得分明显高于组内均值（如M≥1.20）；（b）“待改进”：得分明显低于组内均值（如M≤0.70）；（c）“亟待改进”：得分远低于组内均值（如M≤0.50）；（d）“良”：其他情况。

（3）组内人数为1人的不进行此项评价。

4.本文目前示例的1.20、0.70、0.50等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。

在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。

附件3：胜任度测评表3. 胜任度评价表评价及分级方法：1.评价人及计分权重：（1）省级分公司正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团其他领导评价×20%＋本单位副职评价×20％＋本单位中层评价×20％；（2）子公司正职胜任度得分=集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋本单位副职评价×15％＋本单位中层评价×15％；（3）集团总部部门正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋省级分公司正职评价×10%＋集团总部其他部门正职评价×10％＋本单位副职/中层评价×10％（无对下支撑职责的部门不进行省级分公司正职评价，集团总部其他部门评价占20％）；（4）各单位副职胜任度得分＝本单位正职评价×40%＋本单位其他副职评价×30%＋本单位中层评价×30%。

2.胜任度等级参考以下因素确定：（1）“优”：得分≥4.5；（2）“待改进”：2.5≤得分＜3.5，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改进”及以下或集团主要领导评价为“待改进”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改进”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改进”及以下；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“待改进”；（3）“不胜任”：得分＜2.5分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“不胜任”或集团主要领导评价为“不胜任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不胜任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不胜任”；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“不胜任”。

（4）“良”：其他情况。

附件4：公信度测评表4. 公信度评价表评价及分级方法：1.评价人及计分权重：均由本单位中层进行评价。

其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职、集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。

2.公信度等级参考以下因素确定：（1）“优”：得分≥4.5；（2）“待改进”：2.5≤得分＜3.5，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改进”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改进”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改进”及以下；（3）“不信任”：得分＜2.5分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“不信任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不信任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不信任”；（4）“良”：其他情况。