呼叫中心精英班组长培训
呼叫中心培训管理制度完整篇.doc
呼叫中心培训管理制度1培训工作管理制度则总第一章使使呼叫中心员工的培训工作长期稳定统一和规范地进行，为满足公司发展需要，第一条员工培训管理有所遵循，特制定本制度。
提高工激发员工潜能，并提高员工素质、，培训的目的在于开发呼叫中心人力资源，第二条作绩效，使员工获得呼叫中心发展所需要的知识和技能，从而与企业共同成长。
演讨论、本制度中的培训是指呼叫中心员工在特定的场合就某一主题进行的学习、第三条培培训内容应与员工本岗位工作密切相关，练等各种旨在提高员工工作技能和素质的活动，训与考核相结合。
本制度适用于呼叫中心全体员工。
第四条培训机构与职责第二章呼叫中心的培训工作实行归口管理，各部门班组配合实施的原则。
第一条第二条培训组为呼叫中心的培训主管机构，培训组应依据呼叫中心的人力资源状况、各部门班组的培训需求及呼叫中心的全年工作安排制定出呼叫中心总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实施并考核。
呼叫中心的各部门班组为呼叫中心的培训分管机构，各部门班组负责人应定期向培第三条各部门班组内部应定期并积极配合培训组开展培训工作。
训组提交本部门的培训需求计划，组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。
培训组在培训中的主要职责：1.呼叫中心培训体系的建立，培训制度的制订与修订；1-1呼叫中心培训计划的制订与组织实施；1-2对各部门班组培训计划实施督导、检查和考核；1-3培训教材、教具的购置、保管；1-4培训所需仪器设备的申购，保管；1-5培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发；1-61-7 对培训师的选聘，确定及协助教学；外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理；1-8年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。
1-9参训员工的出勤管理。
1-10各部门及班组在培训中的主要职责：2.本部门班组培训需求计划的制订；2-1积极配合培训组实施培训工作；2-2本部门班组年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；2-3本部门班组员工的上岗、在岗培训及其考核；2-4本部门班组参训员工的组织与管理；2-5培训工作报告的撰写与呈报。
呼叫中心优秀班组长管理模型的搭建应用(2)
客户世界呼叫中心优秀班组长管理模型的搭建应用呼叫中心中常常出现这样的情况,组长A和组长B同一时间竞聘上班组长的岗位,半年过去了,A班组长带领的团队排名前10%,B班组长带领的团队则是徘徊在后30%的位置.是什么原因导致这两个班组长的绩效成绩出现这样的差异?在对班组长的日常观察中发现,不同班组长有不同的行为模式,不同的行为模式往往会导致不同的结果.在班组管理中,我们希望能对优秀班组长的行为模式进行分析、沉淀,从而形成优秀班组长管理模型,并推广到潜能班组长中,因此,搭建优秀班组长管理模型是非常有意义的事情.一、互联网时代话务代表的特质在班组长管理模型搭建前先了解一下互联网时代呼叫中心班组长所管理的话务代表具有哪些特点、在管理上需要有哪些技能.1.喜欢独立,希望被肯定随着时代变迁,90后已成为当前话务代表的主力人群,他们接受新事物快、独立感强,有自己的主见,不喜欢被约束,喜欢被认同.2.接收信息渠道广在互联网时代,人们获取信息的渠道由以往的口口相传变为网络、微博、微信、论文范文等在线渠道,接收信息快捷,众多的信息接收让员工成为心态开放、喜欢思考的人.3.对员工技能要求多随着全媒体呼叫中心的到来,话务代表被赋予更多技能,不单满足客户的显性需求,更需要话务代表具有精准营销的能力,不单需要电话沟通,更需要文字表达,因此对话务代表技能及业务的掌握提出更高要求.二、优秀班组长管理模型的搭建过程优秀班组长管理模型的搭建最重要的是找出优秀班组长所需要的技能及这些技能的具体表现,以下就如何找出优秀班组长的行为因子及如何检验行为因子两个方面来说明模型的搭建.1.确定优秀班组长管理模型重要因子在管理模型搭建前,我们以笔者所在单位为例开展一系列需求调研、性格测评、员工访谈等工作.在通过对250名一线员工进行访谈调研后发现：其一,有68%人认为组长的管理能力对班组影响极大；其二,83%人希望能在优秀组长旗下工作；其三,80%的员工觉得组长目标管理、时间管理、班组氛围凝聚、沟通管理的能力对班组起到关键性作用.通过对在职班组长进行性格测评发现：其一,潜能组长特性：不清楚如何定目标、害怕和员工沟通、做决定会比较犹豫；其二,优秀组长特性：执行力高、效率快、目标清晰.在以上的需求调研及员工访谈中,我们发现,影响班组长业绩的重要影响因素有目标管理、沟通管理、数据管理、班组激励、时间管理五个因子.2.检验优秀班组长管理模型五大重要因子我们对指定班组长进行为期半个月的工作日写实（对班组长每天的工作以时间流水的方式进行记录）,根据班组长历年的绩效成绩把在职班组长分为潜能班组长及优秀班组长两种.通过工作日写实,发现潜能班组长在业务支撑和综合事务上花费63%的时间,而真正的班组建设和管理上的工作只是做常规的事情,没有深入的钻研；而优秀的班组长有自己的一套清晰的数据监控表,且对各组员的目标管理跟进比较到位,会实时进行数据式的目标引导、班组激励、实时沟通面谈,对于综合事务和业务支撑是通过授权的方式让组员分担一定的工作（如图1）.从以上工作日写实中可以证明,在五大重要因子中表现优秀的班组长,其所带领的团队的业绩也佳；在五大重要因子中表现较差或者工作中不涉及五大重要因子的班组长,其带领的班组绩效也是后进的.因此,选定目标管理、沟通管理、数据管理、班组激励、时间管理作为优秀班组管理模型的五大模块.三、优秀班组长管理模型具体内容确定优秀班组长管理模型五大模块后,更重要的是为五大模块赋予内容,从而指导潜能班组长得到提升,在此过程中主要通过案例收集、头脑风暴等方式找出每一模块的优秀行为.下面就每一个模块的内容做简单介绍.(一)第一模块：目标管理1.定义班组长根据公司及班组的工作目标而制定的行动方向,能够指导组员整月的工作方向,能够引领整个团队心往一处想、力往一处使,在团队中形成合力,发挥最大能量.在思想独立的呼叫中心*代表中,完善的目标管理能给员工明确的工作方向,使个人目标与团队目标一致,从而达到团队目标.2. 目标管理的技巧点（1）不同时期如何设定目标?（2）后进组员如何设定目标?（3）不同班组关键的目标是什么?例：针对不同追求的组员,设定目标时应该先找出组员的痛点、痒点及兴奋点,有针对性地制定目标并指明行动方向,让组员在不同追求的层面都达到极致（如图2）.(二)第二模块：数据管理1.定义通过对生产数据的整理、展示和监控,为班组和个人的成绩提升指引方向,达到班组和个人共同进步.呼叫中心*代表获取信息渠道广泛,但获取的信息会出现凌乱且发散,因此需要班组长针对班组及个人的数据进行挖掘监控,从而发现优势及劣势.2.数据管理的技巧点（1）如何利用数据帮助组员提升?（2）班组平时关注的数据是什么?（3）如何合理呈现关键数据给组员?（4）不同阶段该展现什么数据给组员?频率如何?例：某班组长为鼓励员工在月底做最后冲剌而制定了量酬成果对比表,让组员清晰地看到当某一个指标上升或下降时对自身薪酬的影响,达到思想的冲击,从而鼓励员工主动自发地提升短板、发扬优势（如表1）.(三)第三模块：班组激励1.定义在班组管理过程中,班组长利用赞扬、团队活动、面谈沟通等方式对员工进行激励,让员工的工作积极性及团队凝聚力得到提升.以90后为主力军的话务代表,更需要被赞扬、被肯定,因此班组管理需要从食指管理转变为拇指管理.2.技巧点（1）不同的组员如何激励?（2）如何挖掘组员可以激励的闪光点?（3）个人激励及团队激励的方式如何才能最打动人?（4）当班组整体都是负能量时,如何激励?（5）每月月初及月末应该做哪些激励?例：班组激励中最重要的是根据马斯洛的需求理论来投其所好.在班组中针对不同类型的员工有不同的激励方式,如能干型,需要授权其负责班组中较重要的工作来激励动力；而对于依赖型,则需要给予方法并时刻鞭策提醒（如图3）.(四)第四模块：沟通管理1.定义在班组管理过程中以正式或非正式面谈的方式与班组成员沟通,以达到与组员目标一致、行动一致.2.技巧点（1）不同性格的组员如何沟通?（2）组长在上任的不同阶段如何沟通?（3）组员突发情绪应如何疏导?（4）累教不改的员工应如何打动?例：在与员工沟通的过程中有一个沟通法则（如图4）.根据图4的沟通法则,在与组员沟通的过程中需要判断谁拥有问题,即谁有需求.当他人拥有问题或双方无问题时采取的沟通方式是积极聆听,从而让组员发现自己的需求并加以引导；当自己拥有问题或者双方拥有问题时可以采取反馈——聆听——再反馈的方式不断澄清需求的过程,最终达成一致共识.通过这样的有效沟通来加深组长与组员之间的了解,从而提升组员的向心力.(五)时间管理1.定义班组长对自己个人时间的合理分配应该能够保证有效完成各项工作并达到良好效果.在班组长管理模型中,这个是对组长个人能力的体现.只有班组长有条不紊地安排好各项工作,才有更多的时间投入到与班组成员的沟通及管理中.2.技巧点（1）如何合理分配自己的时间以高效完成工作?（2）班组主要工作时间内重点工作是什么?（3）如何应对繁琐的杂事?（4）如何合理对组员say no?四、优秀班组长管理模型的应用模型搭建的好坏在于是否能真正地应用与落地,而对于不同时期、不同类型的班组长,在应用管理模型上的侧重点不同.1.不同时期班组长对于模型的应用重点把班组长区分为新进期、成长期及成熟期.在新进期,对于团队管理中最重要是建立班组长的威信,形成合力,因此在此过程中沟通管理、目标管理、激励管理需要花更多的时间.在成长期,班组长对于团队成员已经有一定的了解,这一时期的班组长更需要为团队争取荣誉,因此目标管理、数据管理、激励管理显得更重要.在成熟期的班组长各方面都可以兼顾,因此各个因子都需要花费一定的时间以争取更大的成长（如图5）.班组长培训:班组建设与班组长管理实战—09.班组人员管理2.不同性格的班组长对于模型的应用重点不同的班组长有不同的性格表现,因此在管理模型的应用过程中可以根据班组长个人特性来对模型的某一因子或几个因子进行重点应用.如性格开朗的班组长可以侧重于沟通管理及激励管理,数据分析能力很强的班组长可以侧重于数据管理,但无论哪一特长的班组长,对于目标管理都需要很好地掌握.3.优秀班组长管理模型的应用成果在笔者所在单位中,通过对优秀班组长管理模型的应用及落地来搭建班组长分享的平台,并让潜能班组长与优秀班组长捆绑学习,对提升潜能班组长的绩效及能力取得一定成效,在模型应用后,潜能班组长绩效成绩由7.0分上升到7.2分.以上为呼叫中心优秀班组长管理模型的初步搭建及应用,已取得一定成效,希望在日后的班组管理中能对模型不断完善、优化,进一步指导*班组长的能力提升。
呼叫中心管理人员培训
应用场景
结合实际案例，分析关键 指标在优化运营、提升服 务质量等方面的应用。
数据驱动决策思路和方法论
数据驱动决策
强调以数据为依据进行决策，避 免主观臆断和经验主义。
决策流程
明确问题定义、数据收集、分析建 模、方案制定、效果评估等决策流 程。
方法论
掌握数据分析中的基本方法论，如 假设检验、相关性分析等。
解读国家及地方相关法律法规，如《消费者权益保护法》、 《电信条例》等，明确呼叫中心在运营过程中必须遵守的法 律规定。
遵循要求包括：确保呼叫中心的业务活动符合法律法规要求 ，不从事违法违规行为；加强内部管理，完善制度流程，确 保员工遵守法律法规；定期开展法律法规培训和宣传，提高 员工的法律意识和合规意识。
选拔具备潜力的成员
注重成员的技能、经验和潜力，打造 高效协作的团队。
员工选拔、培训与激励机制设计
设定选拔标准与流程根据岗位需求，制源自选拔标准和流程，确保选拔到合适的员工。
制定个性化培训计划
针对员工的不同需求和技能水平，制定个性化的培训计划。
设计激励机制
通过设立奖励、晋升等激励措施，激发员工的工作积极性和创造 力。
数据整理
熟练运用Excel等工具对数 据进行清洗、整理、归类 和格式化。
可视化展示
利用图表、仪表盘等直观 方式展示数据，便于团队 理解和分析。
关键指标分析及应用场景举例
关键指标
识别并关注呼叫中心运营 中的核心指标，如接通率 、平均处理时长、客户满 意度等。
分析方法
掌握对比分析、趋势分析 、分布分析等基本数据分 析方法。
管理人员在呼叫中心中角色定位
战略规划者
制定呼叫中心的发展战略和目标，确保呼叫中心的发展方向与企业整 体战略保持一致。
呼叫中心班组管理培训计划
呼叫中心班组管理培训计划一、培训目标提高呼叫中心班组管理者的管理水平和团队协作能力，加强班组管理者的领导能力和沟通能力，提高班组的绩效和服务质量。
二、培训对象呼叫中心班组管理者和未来潜在的管理者。
三、培训内容1. 管理理论知识- 了解公司管理理论及应用- 掌握团队管理的基本概念和原则- 学习有效的员工激励方法和沟通技巧- 了解团队绩效管理和绩效考核的方法2. 团队建设和协作- 学习团队建设的概念和意义- 掌握团队协作和合作的技巧- 学习如何有效地处理团队内部冲突- 了解如何建设和维护高效的工作团队3. 领导能力培养- 学习领导力的重要性及核心素质- 掌握领导者的沟通技巧和表达能力- 学习有效的决策和问题解决技巧- 了解领导者的情绪管理和压力管理方法4. 服务质量提升- 学习提升客户服务质量的方法和技巧- 掌握客户投诉处理和问题解决的技能- 了解客户关怀和维护的方法- 学习如何建立客户服务心态和服务意识5. 绩效管理和考核- 掌握团队绩效管理和绩效考核的方法- 学习如何制定合理的绩效目标和绩效考核指标- 了解如何有效地进行绩效评价和奖惩激励- 学习团队绩效改进和持续优化的方法四、培训方法1. 理论学习通过讲座、培训课程等形式，让管理者了解管理理论知识和技能。
2. 案例分析通过案例分析讨论，让管理者学习管理实践和解决问题的方法。
3. 角色扮演安排管理者进行角色扮演演练，提高他们的领导和沟通能力。
4. 实地考察组织管理者实地考察其他公司或部门的管理实践，以丰富他们的管理经验。
五、培训计划1. 第一阶段：理论学习时间：2天内容：公司管理理论、团队建设和协作、领导能力培养2. 第二阶段：案例分析时间：1天内容：案例分析讨论、管理实践经验分享3. 第三阶段：角色扮演时间：1天内容：领导者角色扮演演练、沟通技巧训练4. 第四阶段：实地考察时间：1天内容：实地考察其他公司或部门的管理实践、管理经验交流六、培训评估1. 培训前评估通过问卷调查、面试等方式，了解管理者的管理水平和培训需求。
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呼叫中心培训呼叫中心目录第一章呼叫中心客户服务代表技巧培训方案. 1A100 –呼叫中心概况及发展简介. 1A110 –客户服务的 ART 艺术. 1A120 –高效的电话沟通技能. 3A130 –呼入电话/客户服务电话的处理. 4A140 –呼出操作及流程. 5A150 –压力及情绪管理. 5A160 –客户服务之路. 6A170 –客户投诉处理. 7A180 –有效的沟通. 8A190 –呼叫中心的客户服务. 8第二章呼叫中心主管培训方案. 10S100 –呼叫中心人员自我激励. 10S110 –有效沟通与员工关怀. 10S120 –呼叫中心知识与信息管理. 11S130 –呼叫中心岗位分析与工作表现评测. 12S140 –积极的在职辅导和培训. 13S150 –培训师的培训. 14S160 –运营管理的例会主持技巧. 14S170 –有效的团队管理. 15S180 –呼叫中心现场督导技巧. 16S190 –呼叫中心培训体系建立. 17第三章呼叫中心经理培训方案. 18M100 –呼叫中心策略制定. 18M110 –呼叫中心运营管理综述（基础）. 19M120 –呼叫中心运营管理综述（提升）. 19M130 –呼叫中心人员管理. 20M140 –呼叫中心品质管理及数据分析. 21M150 –呼入型呼叫中心的有效管理. 22M160 –呼叫中心报表管理（基础）. 22M170 –呼叫中心报表管理（提升）. 23M180 –有效的项目管理. 24M190 –呼叫中心的流程管理. 25M200 –基于平衡记分卡的战略分析与绩效衡量. 25 第四章电话营销培训方案. 27T100 –电话营销技巧入门. 27T110 –市场调研类呼出应对技巧. 29T120 –电话营销项目策划. 29T130 –电话营销脚本设计. 30T140 –电话营销报表管理. 31T150 –电话营销效果提升. 32T160 –打造电话营销精英团队. 32第一章呼叫中心客户服务代表技巧培训方案A100 –呼叫中心概况及发展简介u 授课时长：3.5小时。
呼叫中心班组长培训计划
呼叫中心班组长培训计划一、培训背景分析随着企业业务的不断发展，呼叫中心的工作变得愈加繁忙和复杂。
这就对呼叫中心的班组长提出了更高的要求，他们不仅需要具备良好的管理能力和沟通技巧，还需要具备丰富的业务知识和情境应变能力。
因此，为了提高呼叫中心班组长的综合素质，我们制定了本次培训计划，旨在帮助班组长全面提升自身能力，更好地应对工作挑战。
二、培训目标1. 提高班组长的团队管理能力，包括团队激励、沟通协调、目标达成等方面的能力；2. 加强业务知识培训，提升班组长的专业素养和解决问题的能力；3. 增强班组长的情境应变能力，让他们能够灵活应对各种复杂情况；4. 培养班组长的服务意识和客户导向思维，使其能够更好地满足客户需求。
三、培训内容1. 团队管理能力培训（1）团队建设与激励- 如何培养团队凝聚力和向心力- 激励团队成员，提高工作积极性和效率（2）沟通协调能力- 如何进行有效的团队沟通- 团队协作和协调，解决内部矛盾和分歧（3）目标达成能力- 如何制定明确的工作目标- 如何监督和评估团队成员的工作进展2. 业务知识培训（1）产品与服务知识- 公司产品和服务的介绍与特点- 市场竞争对手的分析和比较（2）客户问题解决技巧- 如何处理客户投诉和问题- 如何进行有效的客户关系维护（3）数据分析能力- 如何对数据进行分析，为业务决策提供依据- 如何利用数据进行绩效评估和团队激励3. 情境应变能力培训（1）应急处理与处理危机- 如何应对突发事件和意外情况- 如何处理突如其来的危机事件，保障业务正常运转（2）处理复杂客户问题- 如何应对复杂客户问题和难以处理的情况- 如何化解客户矛盾和找到解决方案4. 服务意识和客户导向思维培训（1）服务意识的培养- 如何树立良好的服务理念- 如何提高对客户需求的敏感度（2）客户导向思维- 如何站在客户角度思考问题- 如何树立以客户为中心的服务理念四、培训方式本次培训将采用多种方式，包括但不限于讲座、案例分析、角色扮演、团队合作等形式，以提高培训效果和参与度。
呼叫中心人员培训课程
序号适用学员课程小时座席代表电话营销质控1企业文化0.5111 2客服工作概述2111 3语音艺术2111 4服务流程1111 5业务知识4111 6地理和姓氏常识1111 7规范用语1111 8系统软件2111 9情景模拟6111 10案例分析3111 11安全教育1111 12职业素质211113呼叫中心历史及特点111114所在行业分析2111 15客户服务意识2111 16投诉处理4111 17媒体应对1111 18心态与情绪调整2111 19倾听与理解4111 20提问与引导4111 21电话营销10111 22呼入营销2111 23团队协作2111 24法律常识1111 25职业规划2111 26卡耐基的秘方1111 27初级管理8001 28时间管理2001 29现场管理4001 30人员激励2111 31数据分析4001 32卓越客户服务411133电销脚本和流程设计400134中级管理4000 35质量管理8001 36压力管理2111 37话务量预测8001 38排班管理8001 39内部培训8001 40数据库营销8000 41客户分析与维护4111 42自学习组织211143呼叫中心发展趋势及最新信息2000呼叫中心初级课程：客服座席代表、电话营销、客户回访专员上岗前培训。
学习之后可开展工作呼叫中心中级课程：客服座席代表、电话营销、客户回访专员在岗提升培训。
学习之后可提高工作质量与效率管理人员初级课程：班组长、质检师、培训师、数据分析师、排班师、主管换岗培训，学习之后可胜任相应岗位管理人员中级课程：班组长、质检师、培训师、数据分析师、排班师、主管提升培训，学习之后可了解大部分管理职能44客户关系管理400145客户体验管理200146人力资源400047绩效管理800048项目运作800049规划与建设400050标准认证200151战略规划200052一线人员课程旁听11153求职面试技巧111辅助课程，有益于拓展视野管理人员高级课程：主管、经理提升培训，学习之后可管理呼叫中心数据分析排班师班长主管经理1111111100111001111111111111101110011111111001110011111111001111011111111101111011111111101111011110111101111011110111111111011110111101111101110111111111111111111100001011111111111111111111111111101011110111100001111111 11111 01111 01011 00011 00011 00011 000011111111110。
中国电信呼叫中心班组长能力提升培训心得
中国电信呼叫中心班组长能力提升培训心得我在本月刚刚调为业务督导，对于如何加入到这个新的环境以及做好本职下作有很多困惑时，公司组织了呼叫中心班组长能力提升培训，正好解了我的燃眉之急。
在为期两天的培训中，刘老师讲到她对呼叫中心管理工作的认识，和我们分享了她在工作中的案例，并且和我们一起分析我们在工作中遇到的问题，学习到很多优秀的管理方法，对以后的工作有很大帮助。
作为一个好的管理者，首先要做好自己，清楚自己的工作定位，了解自己的职责，要在团队中营造快乐的团队氛围，是团队保持高绩效，使团队保持高执行力。
作为业务督导，主要工作是业务知识的解答以及业务能力提升辅导。
通过培训我清楚的了解到除了业务过人外经验丰富、熟记规范、遵守流程、优秀铜察、敏锐发现、善于倾听、循序诱导和乐于分享的能力都是我要学习并且做精的。
在这个岗位上不是意味着什么都不用去思考了，反而肩上的担子更重了，要提高大区内整体的业务水平。
每个坐席代表的业务水平是不一样的，根据入岗时间以及平时成绩给矛不同方式的辅导，切忌不能以老坐席的标准来衡量新坐席，更不能有“他真笨，什么都不会，自己那时候什么这些都是知道的”这样的想法。
我会总结日常用户咨询较多但是坐席不是很清楚的信息，并且总结一些接话小技巧，以便提高接话质量。
授之以鱼不如授之以渔，要教会他们自己解决问题的能力和方法，像坐席在接话过程中遇到问题了，不能仅仅告诉他答案，还要告诉他怎么在知识库中查找答案，再次遇到此类问题应该如何解决，这样在提高坐席自己解决问题能的同时，还能缩短他们的通话时间，提高接话量。
中国电信的服务理念是用户至上用心服务，作为坐席代表要努力做到“让客户聆听我们的微笑”。
在日常接话过程中，我们会遇到各种各样的问题和不同的用户，其中不乏骚扰用户，坐席代表的服务态度都会很受影响的，会出现对用户服务态度不好情况。
而对这个问题，我们不能指责坐席的服务态度，而是要换位思考，并且要看到他们的优势，表扬他们的优点，并且激励他们，提高工作热忱度，从而改善自己的服务态度，为客户提供良好的服务。
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小刘：那你看着办吧。
班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反 映，可以吗？
反正争辩也没有用，随你 扣吧。
关于谁是谁非，让经理来 评判
什么态度！
就这么件事儿，还要让我 丢多在人呀！ 就你这个态度，难怪顾客 投诉你！
小刘：你说咋办就咋办吧！
我能怎么办？
P26
沟通的例子
这个案例中，沟通的双方都是谁？ 在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的 信息？ 信息被成功地传达出去了吗？
P24
而事实上
人是有差异的。人格、经验、情境、角色、情绪 等因素，经常成为沟通的障碍。 沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。 沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无 法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候， 你已经在传递信息。 在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。
P25
沟通的例子
P12
主要内容
了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励
P13
什么是管理
管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、 财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程
评价管理有效性的标准：
效率
相对投入产出
效果
相对目标
两者达到平衡
占有率
反映员工的忙碌程———取决于排班效率
工作态（即事后处理）
反映员工通话后工作
P7
与服务效果相关的量化指标
顾客满意度
外部顾客的评价
质量检验分数
内部标准达成
一次解决率
一次做好，避免重复 来电
转接/升级率
内部标准达成
主动服务成功率
服务是对市场的支持
P8
呼叫中心的23个管理指标
P17
服务团队的困境
人员、设备规模受到限制
成本控制 人力资源控制和场地、座席限制 扩容周期
新业务层出不穷
新业务拓展周期缩短
市场推广带来话务量变化
爆发性高峰的影响超过持续的变化
质量与考核
不能讲错话，不能引发新的投诉 与相关业务单位协调难度大
P18
呼叫中心的团队
秩序与绩效的不一致性
回避 迁就
强制
妥协 合作
P29
沟通的渠道与方向
正式渠道
公司内部出版物 公司内部会议 正式的张贴、通知
非正式渠道
聊天闲谈 私下讨论 非正式磋商
上下沟通
创造开放的环境 建立多种沟通渠道 注意压力和冲突
水平沟通
沟通创造信任 建立广泛合作机制 注意不良信息传播
P30
严禁挑毛病
如果我们换一 种方式讲话， 那就更好了！
强
关 心 “ 人 ”
乡村俱乐部 中庸之道
团队型管理
弱
贫乏型管理 弱
关心“事”
任务型管理 强
劳动密集型还是智力密集型？
P22
结论
鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需 要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而 达到二者的共生。 面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯， 我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务 空间。
指导思想： 关于管理者如何解决问题的方向性指导； 规则： 关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做 什么的清晰陈述； 步骤与程序： 解决问题的一系列相互关联的步骤。
结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。 由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理 中，而无暇考虑管理者应做的事情。
P36
不合理的时间配置
紧迫 不紧迫
重 要 不 重 要
45% 处理危机
15%
35%
5%
P37
合理的时间配置
应制定紧急方 案处理事务
紧迫
不紧迫 做事重在Plan Plan重在Do Do重在Check Check重在Action
重 要 不 重 要
结构性问题 程序化处理
信任与授权
放弃
P38
结构性问题与非结构性问题
一、事后处理时间 二、实际工作效率 三、平均放弃时间 四、平均单呼成本 五、平均通话时间 六、平均持线时间 七、平均振铃次数 八、平均排队时间 九、平均应答速度 十、平均交谈时间 十一、每小时呼叫次数 十二、监听分值
P9
呼叫中心的23个管理指标
十三、占有率 十四、呼叫放弃率 十五、出勤率 十六、忙音率 十七、一次性解决问题的呼叫率 十八、队列放置率 十九、转接呼叫率 二十、已复电话百分比 二一、服务水平 二二、总呼叫数 二三、座席人员流动率
话务代表绩效 KPI AHT Utilization FTR QC ASR Log Rate 解释 平均电话处理时长 工时利用率 一次解决率 质量监控得分 主动服务率 系统记录率 Q1 2004 90 80% 80% 90 5.00% 100% Q2 2004 90 80% 81% 90 5.20% 100% Q3 2004 90 80% 82% 90 5.40% 100% Q4 2004 90 80% 83% 90 5.60% 100%
P31
质量改进能力和意愿
教 导 和 指 引
愿意改进 愿意改进 不知道如何改进不知道如何改进
不愿意改进 不愿意改进 不知道如何改进 知道如何改进
鼓励和鞭策
P32
主要内容
了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励
P33
管理工作的核心：决策
决策
P34
两种工作
“有计划的项目”
提前计划 期待解决特定的问题 有特定目的和目标
“突发事件”
没有计划，不起而至 墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题 强调“迅速解决问题”
P35
时间管理架构
紧迫 不紧迫
重 要 不 重 要
•系统故障 •计划调研 •罢工 •技能培训 •重大顾客抱怨 •员工激励和关怀 •某些不速之客 •某些交际应酬 •列席某些会议 •路过的文件 •临时邀约 •属下之工作
P40
PDAC管理法则
Plan 计划 Do 执行
Action
行动
Check 检讨/检查/追踪
P41
PDAC过程
P
A
D
C
P42
执行性目标与计划
假如你是呼叫中心服务经理 你的老板给你确定了一个目标
在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%
这个可执行目标有没有问题？ 如何实现这个目标？
P43
顾客太过挑剔，我已经尽 力了
你怎么光想着推卸责任， 死不认错？
我没有讲这全是你的责任， 完了，我这个月的奖 但是你也不能一上来 金… … 就推唐呀！
不行，我要据理力争，我 的奖金呀！
换个讨论问题的态度，我 们才可以分辩事情的 责任归属呀！
太不象话了,我还没有定 性,你就先急了。
你不就是想扣我的钱吗！ 让你扣好了！
管理者最重要的两件事：
P14
一半是科学，一半是艺术
所谓“管理是科学”
管理是有规律可循的 对管理的研究过程系统而严谨 经过系统整理的管理知识是科学
所谓“管理是科学”
管理要用心去体会 管理过程是创造的过程 服务个案只有相似，没有重复 管理知识的应用亦即管理实践是艺术
P15
管理层次与职能时间分布
机械式结构和有机式结构 关心员工与关心业绩
P19
秩序与绩效的不一致性
秩 序 遵 守
高 鼓励发展
冠军 训诫督导
高
淘汰
低
低
绩效
我们首先关注绩效，还是秩序？
P20
秩序与绩效的不一致性
高
业 务 一 致 性 机械式结构
有机式结构
低 低
流程灵活性
高
强调一致性，是否会使我们机械化？
P21
秩序与绩效的不一致性
控制 计划 10% 15% 领导 51% 组织 24%
控制 计划 13% 18% 领导 36% 组织 33% 领导 22%
控制 计划 14% 28%
组织 36%
基层管理者
中层管பைடு நூலகம்者
高层管理者
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高效团队的9个特征
一致 承诺 外部 支持 相互 信任 相关 技能 开放 沟通 相关 技能
组织 结构
共同 目标
缩短 通话时长
更合理的脚本 改善升级流程 加强沟通培训 优化授权结构 员工激励 • • • •
增加实际 在线时间
加强对休息的考 核 员工激励 减少培训、会议 等占用时间 增加加班量
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执行性目标
明晰、定量、可考核
数量、质量、成本、时间
质量 数量 时间
让员工分享目标
P3
管理者的责任
长期
变革管理者 文化塑造者
对 事
绩效创造者 激励教导者
对 人
短期
P4
呼叫中心有什么特点
精密的数值管理 对时间和劳动效率敏感 严密的过程监控 统一而严谨的流程 与顾客互动，需求多样化 突发而个性化的服务个案 劳动密集型，低成本运营 海量的信息堆砌 员工士气决定顾客感受和服务水平
P5
P10
XX指标分析____DEMO
XX指标 1组 2组 3组 4组 5组 6组 1月 108 91 103 109 99 91 2月 96 94 102 105 107 104 3月 94 94 106 93 93 107 4月 106 105 97 99 103 102 5月 99 100 106 93 103 101 目标 >100 >100 >100 >100 >100 >100