员工职业生涯管理办法(1)

员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月第一章总则 ................................. 错误丄未指定书签 第二章 组织和管理 .......................... 错误!未指定书签 第三章 发展和晋升 .......................... 错误!未指定书签 附表一：员工职业发展规戈U表 ............... 错.误!未指定书签 附表二：员工能力开发需求表 ................. 错误!未指定书签 附表三：岗位分类表 ......................... 错误!未指定书签 附表四：年薪等级表 ......................... 错误!未指定书签 附表五：岗位工资等级表 ..................... 错误!未指定书签第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京市鲁艺房地产开发有限责任公司 （以下简称公司） 全 体员工。 第二条 目的 为充分、 合理、有效地利用企业内部人力资源， 特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一） 具体性原则： 针对每一个员工进行因人而异的、 具体的职业生涯发展 规划。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公 司发展的全过程。 （三） 动态性原则：根据公司发展战略、 组织结构的变化以及员工在职业发 展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章 组织和管理

第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负 有一定的义务。 （一） 权利： 1． 获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2． 获得公平的职业发展机会 （二） 义务： 1． 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2． 有效地管理自己的职业生涯。 第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目 标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人， 如果员工转换部门， 则新 部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟 进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位： 职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况 分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》 （见附表一），以 备日后对照检查，并不断完善。 （二） 帮助员工确立职业生涯目标： 职业生涯辅导人和办公室应开展必要的 职业指导活动， 并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息， 通过对 员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三） 帮助员工制定职业生涯策略： 职业生涯辅导人和办公室应根据员工的 不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。 如参加公司各类人力资 源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。 （四） 职业生涯的评估与修正： 职业生涯辅导人应在每工作年度结束， 考核 结果确定后， 与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈， 分析评价员工本年度的 工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。 第七条 建立职业发展档案 1）连续两年年度考核结果为一“优” 良”或均为“优”

职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据， 包括《员工职业发展规划 表》、《员工能力开发需求表》 （见附表二）和绩效考核结果记录。

（一） 晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二） 历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。 第三章 发展和晋升

第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和 一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会， 给予员工充分的发展空间。 第九条 根据公司各岗位工作性质的不同， 设立四个职系。 即：管理职系、 专业技术职系、 行政事务职系和营销职系， 使从事不同岗位工作的员工均有可持 续发展的职业生涯路径。 第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面： （一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。 （二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照 《岗位分类表》（见附表三）、《年薪等级表》（见 附表四）和《岗位工资等级表》 （见附表五），员工在各职系的发展通道内应能上 能下，保证公平竞争。 各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。 职务晋 升可以跨职系， 晋升和降职的幅度为一个职务等级。 因年度考核结果引起的岗位 等级调整从调整后次月开始执行。 1．晋级条件（满足以下条件之一即可） ： （2）连续三年年度考核结果为“良” 0

2 •降级条件（满足下列条件之一即可）：

（1） 年度考核结果为“差”。 （2） 连续两年年度考核结果为“一般”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 此项规定不适用于公司高层管理人员及部门经理，对其规定另见业绩合 同。 （二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。 职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。 第十二条职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司 需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见 相应的《职务说明书》。 第十三条 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合， 激发员工的积极性和创造 性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系， 每一职系对应一种职业生涯 路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比 性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 职系 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例

管理 能在信息不全的情况 下分析解决问题，善 于影响、监督、率领 和控制组织成员。

管理越来越多的下 级，承担越来越大 的责任，独立性越 来越强。

各部门主 要领导、公 司经理层 人事管理T人力资 源 经理T副总经理T总 经理

专业 职业选择时，主要注 在本技术区内达到 工程技术、 专业工程师T工程管 技术 意工作的头际技术或 职

能内容。即使提升， 也不愿意到全面管理 的位置，而只愿在专 业技术职能区提升。

最高管理位置，保 持自己的技术优 势。 财务分析、 信息技术 理部副经理T工程管 理部经理T副总工程 师T总工程师 出纳T会计T计财部 副经理T计财部经理

行政 事务

依赖组织，倾向于按 组

织要求行事，擅长 细心的服务和周密的 事务管理。

在行政区内达到最 高管理位置，安排 事务井井有条。 行政管理

秘书 T公共关系

T办公室主任

第十四条不同职系间的职务转换 基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的 发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会 讨论决定后，由办公室将结果通知本人。

第十五条职务晋升和转换主要包含以下三种来源： （一） 员工个人申请内部招聘的职位。 （二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结 果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 （三） 办公室提议：办公室于每年年底将考核结果汇集整理， 列出职务晋升 和转换机会及满足条件的员工。 部门经理及办公室提议的人选均报送总经理办公会讨论， 如确认晋升，则由 办公室将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。 第十六条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行， 如遇特 殊情况则以公司发文为准。 第十七条确定新进员工级别 办公室根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后， 该员 工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决 定后，由办公室将结果通知本人。 第十八条轮岗模式 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法， 通过轮岗可以发现员工最适合 的岗位和最适合岗位要求的员工， 以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位 的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕 的人才储备，还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并 且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 第十九条 办公室根据员工业绩考核记录、学习培训记录、能力开发记录 以及职业发展方向和潜力等因素对员工做出综合评价， 结合员工能为企业提供的 社会资源等附加价值确定公司骨干员工名单报公司总经理。 公司骨干员工名单由办公室和总经理内部掌握，不对其他部门和个人公开， 作为考核员工遗憾流失率的依据。 公司骨干员工名单根据员工各项相关情况的变化随时进行调整