企业总部机关应有的作用
总部部门设置及主要职责
总部部门设置及主要职责1.办公室、党群工作部：战略规划、组织管控、企业改革、制度建设与维护、综合协调、项目部组建、会议管理、重要事项督办、文档印信、档案管理、公共关系管理、新闻发言、危机管理、OA办公平台建设、行政后勤、车辆管理、通信管理、合同归档管理、办公物资管理、办公场所管理、治安保卫等；党建、共青团、工会、企业文化建设、宣传、计生、女工、老干、维稳、施工现场企业形象管理等；2.人力资源部（党委组织部）、纪检监察部：人力资源规划、定岗定编定员、招聘培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系、后备干部选拔与培养、职业晋升、人力资源配置、员工异动管理、人力资源系统建设、签证办理、人力资源统计、人事档案管理、职业资格管理、员工关怀、项目人员考核的指导与监督、项目人员分流管理等；廉政建设、纪检监察、效能监察、招投标监管、信访等；3.市场经营部：市场规划与策略、市场策划编制、市场开拓、业务信息评审、投标管理、主合同谈判与签订、主合同评审的组织、主合同交底与变更、主合同履约管理、索赔管理、营销统计、资质筹划申报、客户关系管理等；4.成本预结算部：成本管理体系建立、成本预测、投标报价、成本测算、成本策划、项目成本动态管理、项目责任成本考核、成本分析与效益评估、主合同预结算、分包招标、分包商考察、合格分包商名录建立与发布、分包合同预结算、企业内部定额等；5.采购管理部：采购租赁实施计划、供应商考察、合格供应商名录建立与发布、招标管理、采购租赁合同签订、采购租赁结算、授权项目部采购租赁的指导与管理、物资设备及分包信息管理、设备（装备）使用管理、物资设备报检、发运；6.财务部：会计核算、全面预算管理、资金集中管理、报表编制、费用报销、财务信息化、银行业务、税务筹划、保函资信证明办理、工程款回收、清欠追缴、项目财务人员管理、项目成本核算、资产管理等；7.管理审计部：经营计划和统计、审计、组织项目目标责任书的拟定与评审、组织项目目标责任的考核、法律事务、全面风险管理等；8.工程管理部、安全环保部、技术信息部：项目策划归口管理、交竣工策划归口管理、技术标编制、施工组织设计、进度控制、质量管理、重大质量事故处理、生产调度管理、施工生产计划、工程保修、过程控制与考评（质量技术）、项目施工生产规范化管理、创优评优、工程资料（包括竣工资料）管理等；安全管理与教育、安全文明施工监管、环境计划编制与执行、职业健康管理、劳保用品管理、交通安全管理、安全事故处理、重大工伤事故处理、过程控制与考评（安全环保）等；施工技术管理、工程技术开发与应用、技术资料管理、施工技术规范收集更新、技术进步与成果推广、综合项目系统建设等。
集团公司总部职能设置
集团公司总部职能设置
集团公司总部的职能设置可以根据具体情况而有所不同，但通常包括以下几个主要职能：
1. 综合管理：总部负责整体战略规划、决策、资源调配和绩效评估等综合管理职能。
这包括组织架构设计、公司治理、战略制定和执行、绩效管理等。
2. 财务管理：总部负责财务规划、预算编制、资金管理和财务报告等方面的职能。
这包括财务战略、财务分析、投资审批、风险管理等。
3. 人力资源管理：总部负责人力资源规划、招聘、培训与发展、员工关系和福利待遇等方面的职能。
这包括员工招聘、绩效管理、薪酬福利、员工关系、人才储备等。
4. 市场营销与销售支持：总部负责市场调研、品牌推广、销售策略制定和渠道管理等方面的职能。
这包括市场分析、竞争分析、产品定价、渠道开发等。
5. 研发与创新：总部负责产品研发、技术创新、知识
产权保护等方面的职能。
这包括产品设计、研发管理、技术创新、知识产权管理等。
6. 法律与合规：总部负责法律事务、合规管理和风险防控等方面的职能。
这包括法律咨询、合同管理、知识产权保护、合规培训等。
7. 战略联盟和业务发展：总部负责寻求战略合作伙伴、并购整合、新业务拓展等方面的职能。
这包括战略合作、并购重组、市场扩张等。
总部的具体职能设置会根据集团公司的规模、行业特点和发展阶段等因素而有所差异，这些职能的组织结构和职责可以根据实际情况进行调整和优化。
集团公司机关总部部门设置及职责
中国*集团股份有限公司
机关总部部门设置及职责
根据公司发展规划，总部设董事会办公室、战略管理部、运营管理部、综合管理部、军工业务部、人力资源部、财务管理部、信息管理部、研究总院、基建管理办公室、审计管理部、纪检监察部、党群工作部、法务与合规部共14个部门。
公共职责及部门职责如下：
公共职责
一、团队管理：开展本部门的组织与岗位管理、招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系等工作；引领和指导本业务线人才队伍能力建设工作；负责本部门员工的作风建设。
二、部门治理：建立合法合规、符合内控要求的规章制度和工作流程体系；编制实施本部门工作计划、年度预算；控制与本部门职能职责相关的经营管理风险；运用信息化等手段不断提升本部门运行效率。
三、工作协同：配合其他单位或部门开展工作。
四、完成交办事项：完成上级主管单位布置的工作和集团交办事项。
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总部各职能部门职能职责
总部各职能部门职能职责总部各职能部门职能职责根据企业 20__ 年度经营计划，企业对总部各职能部门进行了相应的调整，为确保06 年度经营目标的实现，现将总部各职能部门的职能职责调整、明确如下：一、总裁办职能职责１、负责公司人力资源管理与开发工作（含劳劢人事管理工作）。
２、组织建立和健全公司制度化建设。
３、负责行政文秘、各类会议、档案管理与对外接待工作。
４、负责公司重要文件、会议决议的督办工作。
５、负责公司法律事务。
６、负责公司企业形象策划工作（VI、网站、印刷审批等）。
７、负责公司车辆管理与调度工作。
８、负责计算机等信息终端设备的管理、维护工作。
二、运行管理中心职能职责１、建立和健全企业（含各公司、事业部）经营管理体系，围绕目标管理推行项目管理和计划管理，进行监控管理。
２、研究企业内部（含各公司、事业部）管理体系与机制，掌握企业经营活劢状冴，提出管理建议和办法。
３、负责组织编制企业（含各公司、事业部）年度、月度经营计划，下达各项管理计划。
４、负责组织召开各类专项工作计划会议，编制会议决议项，实施公司级会议决议项目的调度、跟踪与考核管理。
５、负责制订、修订、完善公司运行管理办法，幵宣贯、实施。
６、负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对各公司的管理力度。
７、协劣指导各公司建立成本核算体系，每月提供各公司产品成本运行分析，提出相关意见和建议供总裁决策参考。
８、负责企业（含各公司、事业部）治安保卫、消防管理及电力管理、督导工作。
三、财务管理中心职能职责 1、负责总部财务管理制度的建设。
2、评审各公司（事业部）财务制度的建设。
3、监督各项财务制度的实施执行，监督各项财务活劢的开展。
4、监督各公司（事业部）财务预算执行与控制、生产成本核算与控制。
5、负责公司投融资管理活劢，负责重大资金的调度与管理。
6、负责各公司（事业部）日常财务核算的审计和公司内部经营审计工作。
7、提供各公司（事业部）财务核算技术咨询服务。
加强央企总部机关党的建设
加强央企总部机关党的建设作者：来源：《企业文明》2019年第05期习近平总书记的论述为国企总部机关党建工作指明了基本方向和根本任务，深刻阐述了机关党建工作与业务工作的关系，为开展机关党建工作提供了科學的世界观和方法论。
中央企业总部在中央企业中具有“大脑”和神经中枢的地位，其党组织和党员肩负着重要政治责任。
相对于基层一线项目、生产车间，中央企业总部在组织结构、职能定位上各具特点，因此必须结合这些特点研究和推进总部党建各项工作。
与政治组织相比，中央企业总部符合机关党建的一般要求，必须要遵循机关党的建设的基本规律，但又与党和国家机关存在一定的差异性，必须结合中央企业特点开展有关工作。
中央企业各级总部具有共产党员集中、管理骨干集中、权力责任集中等特点，总部作为企业的首脑机关，一般来讲，层级越高越不直接参与具体的生产经营，而更多的是从战略、规划、财务、人事等方面对所属企业进行管理，对于坚持党的领导、加强党的建设、推动国有企业做强做优做大发挥着至关重要的作用。
由于央企总部党建工作的重要地位和作用，要求把机关党建工作摆在更重要位置。
中国建筑集团有限公司（以下简称中建）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在加强总部机关党的建设方面进行了积极探索，取得了一定成效。
以制度建党为导向做好顶层设计中建各级总部树立抓总部党建的鲜明导向，明确新时代各级总部党的建设只能加强，不能削弱，在加强总部党建方面做到认识到位、措施到位、保障到位，突出体现在做好总部党建顶层设计。
在领导体制设计中，突出总部党建站位。
中建各级党组织将总部党建摆在重要位置，高度重视、全力支持。
在中建集团层面，直属党委（代行集团总部机关党委职能）工作纳入集团党建重点任务，涉及直属党委干部选任、自身建设、工作部署、总部党建等工作，均进入集团党组会研究，党组书记定期听取直属党委工作汇报。
党组副书记兼任直属党委书记，直接领导总部党建工作。
主要二级子企业一般也由党委副书记、纪委书记或其他党委成员担任机关党委书记，如中建新疆建工、中建五局、中建方程，由党委副书记担任机关党委书记，中建七局由纪委书记担任。
总部职责和岗位职责
总部职责和岗位职责企业组织架构中，总部是一个重要的核心部门，起着统筹协调、决策管理、战略规划等重要职责。
同时，各个岗位也承担着不同的职责和任务。
本文将分别介绍总部职责和岗位职责，并探讨二者的关系与重要性。
一、总部职责总部是企业的核心机构，承担着统筹协调、决策管理、战略规划等职责。
总部的职责主要包括以下几个方面：1.战略规划与制定：总部负责企业的长远发展规划和战略定位，确定公司的发展目标和战略方向，为公司提供战略引领和决策支持。
2.资源配置和优化：总部根据公司整体战略和需要，对各个业务部门进行资源调配和优化，以确保资源的合理利用和最大化效益。
3.业务协调和管理：总部负责各个业务部门之间的协调和管理，促进各个部门之间的良好合作，确保公司整体运营的顺利进行。
4.组织架构建设：总部负责企业的组织架构设计和调整，确保公司的组织设置与业务发展相适应，提供良好的组织环境和管理体系。
5.风险管控和监督：总部负责企业风险管控和内部监督，确保公司各项业务的合规性和风险控制，保护公司的利益和声誉。
总部职责的履行对企业的发展至关重要。
只有总部做好了统筹协调、决策管理、战略规划等工作，企业才能实现快速发展和持续竞争优势。
二、岗位职责不同岗位的职责各不相同，但都是为了实现公司整体战略目标和业务发展。
下面以销售部门、人力资源部门和财务部门为例介绍岗位职责。
1.销售岗位职责：销售部门负责公司产品或服务的销售工作。
销售人员需要进行客户开发、销售推广、合同谈判等工作，以实现销售目标和市场份额的增长。
2.人力资源岗位职责：人力资源部门负责公司的人员招聘、培训与开发、福利待遇管理等工作。
人力资源人员需要根据公司战略和业务需求，进行人才储备和绩效管理，为公司提供高素质的员工队伍。
3.财务岗位职责：财务部门负责公司的财务管理与会计核算。
财务人员需要进行财务报表编制、成本控制、资金管理等工作，为公司提供财务决策的依据和支持。
不同岗位的职责各不相同，但都是在公司整体战略和总部职责的框架下进行的。
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位总部到底是什么? 三大职能看公司总部定位总部是公司的战略决策和管理中心总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。
管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。
战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。
成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。
目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。
柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。
他是企业创始人，所以先要搭班子。
也就是要找掌舵的团队和航行的方向。
由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。
所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。
“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。
总部是公司关键资源控制中心决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。
社会资源是有限的、有代价的，这是经济学之所以存在的一个基本前提，所以才有成本和经济价值的概念。
企业的资源更是如此，从运作层面看，战略实施就是资源的倾斜配置，集中优势资源优先满足战略性业务需求。
关键资源因企业而异。
资金和人力资源一般是企业具有共性的关键资源。
以资金为例，企业也可以看作是资金流的增值循环。
股东投资企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报；企业用获得的资金、投资形成生产和服务能力，通过产品和服务的销售得到资金的增值循环。
总部职责和岗位职责_新版
总部职责和岗位职责总部职责：总部在一个组织机构中扮演着重要的角色，它是组织的战略和决策制定的中心，负责协调、管理和监督各个分支机构的运作。
总部的职责可以分为以下几个方面：1.战略规划和决策制定：总部负责制定组织的长期战略规划，并为实现这些目标制定相应的决策。
总部需要对外部环境进行全面的分析，了解市场趋势、竞争对手和潜在机会，以便制定出科学有效的战略和决策。
2.资源配置和管理：总部负责对分支机构进行资源的配置和管理，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
总部需要根据各个分支机构的需求和实际情况，合理分配资源，确保资源的充分利用和最大化效益。
3.协调和沟通：总部需要促进各个分支机构之间的协作和信息共享，确保各个部门之间的紧密配合和高效沟通。
总部负责协调各个部门的工作，解决分支机构之间的冲突和问题，促进整个组织的协同发展。
4.监督和评估：总部需要对分支机构的运作进行监督和评估，确保各个部门按照既定的战略目标和决策进行工作。
总部负责制定评估标准和指标，对分支机构进行绩效评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整和改进。
岗位职责：岗位职责是指在一个组织中，不同岗位上的员工所负责的具体工作内容和职能。
不同岗位的职责各有不同，但都是为了实现组织的战略目标和任务。
下面以销售岗位为例，介绍一些常见的岗位职责：1.制定销售策略：销售人员需要根据产品的特点和市场需求，制定销售策略和计划。
他们需要了解客户的需求，并通过市场调研和分析，确定适合的销售方式和渠道。
2.客户开发和维护：销售人员负责与潜在客户建立联系，并积极开展销售活动。
他们需要与客户进行沟通和洽谈，了解客户需求，并提供相应的解决方案。
销售人员还需要与客户建立长期稳定的合作关系，进行客户的维护和售后服务。
3.销售目标达成：销售人员需要完成公司下达的销售目标，并按照市场份额和销售额等指标进行考核。
他们需要积极开展销售工作，寻找潜在客户，争取更多的销售机会，并与团队合作，共同完成销售任务。
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企业总部机关应有的作用
——中国交通建设股份有限公司总部功能分析
公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。
总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。
近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。
本文以中国交通建设股份有限公司为例分析企业总部所起的作用。
中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。
CCCC总部形成过程
CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。
CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。
“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。
因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。
CCCC总部形成方式主要是政府重组型。
2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327
家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。
强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。
为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC。
并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。
当公司的多项业务具有相关性时,公司总部最佳类型是M型多业务公司总部。
根据威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司总部应负责促进协同作用的发挥,承担起协同作用管理者的角色。
经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。
该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。
起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。
通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色,其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。
CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。
总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。
CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。
公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M 型组织结构的优势。
理论证明，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司
来说，仍是最好的选择。
实践证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业。
因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，总部的管理功能进一步完善。
CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。
在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。
这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位,又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。
为了实现和贯彻该管理风格,CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。
从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。
同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。
优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。
加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。
CCCC总部功能定位
CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。
业务管理。
业务管理是公司总部最重要的功能。
公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。
坚持战略管控中心。
战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策
失误会给企业带来十分严重的后果，严重时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果,破坏企业价值。
总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。
公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。
坚持价值服务中心,强化总部的“价值贡献”。
总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值服务上。
总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济与范围经济。
与此同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“发动机”。
公司总部加强核心价值观和文化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。
要素管理。
要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。
管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。
坚持资源配置中心。
总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值实现集团利益最大化。
在人力资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置。
在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理。
通过推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。
坚持投融资决策中心。
总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。
考核与监督。
通过公司总部有效的考核指标对比，实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。
坚持绩效评价中心。
总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，
来影响子公司的决策和政策。
坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。
坚持风险管控中心。
总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案,并且加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。