浅谈领导的授权艺术
企业领导授权艺术
企业领导授权艺术企业领导授权艺术在当今企业发展的竞争激烈的市场环境中，企业领导的角色变得越来越关键。
企业领导的角色不仅是决策者和管理者，还应该是艺术的授权者。
艺术在企业中的作用日益重要，它可以提升员工的创造力、建立企业品牌形象、推动企业文化的建设等。
因此，企业领导需要授权艺术，为企业创造更大的价值。
首先，企业领导授权艺术可以激发员工的创造力。
艺术作为一种创造性的活动，可以帮助员工思考问题的不同角度，并找到创新解决方案。
对于企业来说，创造力是推动创新和发展的关键因素。
授权艺术意味着鼓励员工尝试新的创意，给予他们自由发挥的空间。
当员工感受到领导对艺术的支持和鼓励时，他们会更加自信地展现自己的创造力，为企业带来意想不到的惊喜。
其次，企业领导授权艺术有助于建立企业品牌形象。
在一个竞争激烈的市场中，企业需要有独特的品牌形象来吸引消费者的关注。
艺术是表达独特品牌形象的有效方式之一。
通过艺术，企业可以展示其与众不同的文化、价值观和理念。
例如，企业可以在产品包装、广告宣传和企业形象中融入艺术元素，使消费者对该企业有更深刻的印象，从而提升品牌忠诚度和市场竞争力。
此外，企业领导授权艺术可以推动企业文化的建设。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，艺术是传达企业文化的一种形式。
通过艺术，企业可以表达其核心价值观、使命感和愿景。
艺术可以融入企业的办公环境、员工培训和团队活动中，营造出积极向上、富有创造力和凝聚力的氛围。
这样的企业文化将吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和凝聚力，促进企业的持续发展。
然而，企业领导授权艺术并非容易的事情。
首先，企业领导需要具备艺术背景和理解力。
授权艺术不能仅仅是一种形式上的支持，而是需要领导真正理解艺术的价值和作用。
领导需要学习和了解不同的艺术形式，如绘画、音乐、舞蹈等，并能理解艺术与企业发展的关系。
其次，企业领导需要有勇气和决心去授权艺术。
有时候，艺术可能是超出领导的舒适区的，但正是这种勇气和决心才能带来意想不到的突破和成就。
浅谈领导的授权艺术
1 引言当代中国改革开放和现代化步伐不断加快，社会政治经济面貌日新月异，如何正确把握形势，实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。
而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。
可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。
本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析，在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用.2 授权的内涵及其必要性分析2.1 授权的内涵授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使，使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术［1]。
首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。
这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权"行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者，即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。
其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任，应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。
再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大，脱离授权目标，发生权力滥用的情况.2.2 授权的必要性在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。
科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：2.2。
1 扩大管理幅度，减少组织层级，实现组织的扁平化变革发展。
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
一把手合理授权的策略与艺术
一把手合理授权的策略与艺术有人说，一把手领导艺术的精髓=决策+用人+授权。
由此可见，合理授权对于一把手提高工作效率、推动单位良性发展的重要性。
然而，在现实中，个别一把手因种种原因不敢或不善授权，结果让自己处于非常被动、不堪重负的状态，无法从具体事务中解脱出来。
如何走出这一困境，值得关注探讨。
一把手合理授权的误区怕担责任而畏惧授权。
其原因在于：一是自认为能力强，盲目自信。
一些一把手认为自己的水平和能力最突出，其他人都不如自己干得好，于是什么事情都亲自出马。
二是能力较弱，怕下属表现好超过自己。
一些一把手由于忙于杂事，对学习松懈，知识更新缓慢，实践能力弱化，不适应社会的发展，担心下属有机会表现出过人的才能，给自己树立一个强大的竞争者，因此不敢授权给下属。
三是吝啬权力，不愿授权给下属。
这种一把手往往有强烈的权力欲望，把权力看成私有物品，什么事都要自己来抓，交给谁都不放心。
没有找到合适的授权对象。
在机关事业单位中，人员众多，究竟该授权给谁，一些一把手没有把握好具体标准，以致盲目授权，给自己和单位带来不必要的麻烦。
一是授权给自己的心腹。
一些下属极尽奉承、吹捧之能事，一些一把手因此错误地认为他们是自己人，信得过，办事妥当、放心。
这样授权的后果是让单位的能人心寒。
二是授权给那些虽然有业务才能却不擅长管理工作的人。
这些人是单位的精英，业务能力特别强，但是喜欢干具体业务范围的事情，不愿干管理工作。
一些一把手理所当然地认为业务骨干必定也是管理人才，于是，强制授权给这些人，结果当然是干不好。
授权后对下属不信任。
一是忽放忽收，让下属难以捉摸。
个别一把手授权后反复无常，把工作吩咐下去后又随时变更人员，换其他人来干。
二是授权后横加干涉。
个别一把手授权后，总是进行干预，导致被授权人心里不舒服，觉得自己不被信任。
三是授权后又想方设法阻止下属使用权力。
个别一把手表面上授权了，当下属真正行使权力时又采取各种办法对其加以限制。
四是稍有小失误就马上收回权力。
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术管理是一件极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的。
所以管理学上讲放权很重要。
其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。
在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这句话是对中国历史上着名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。
从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力，和善集众智的授权高手。
懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。
尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。
纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手，汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。
他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个使能人充分发挥自己能力的平台，由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就了一代霸业。
美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。
布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。
布利斯的“授权法则”包括几个原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。
论领导者的授权艺术
论领导者的授权艺术gaochangyun领导者经常要面临着管理层次多，管理幅度大，以及管理的内容的广度、深度，工作的信息量大，牵涉面广，处理的问题复杂。
尤其是主管全面工作的领导者，他的精力和知识水平、认识能力都会限制他对所有工作直接插手、过问、处理。
一个领导者无论是多高的学位、多广博的知识，但是，在现代管理中，还是会经常遇到一些问题的解决超过于其能力和知识范围。
领导者通过授权，可以避陷入事务主义，集中自己的能力和精力，处理组织的全局性的领导与决策工作。
当问题的解决超过了自己的能力与知识范围时，通过授权，则可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。
所以，成功的领导者都懂得授权的重要性，都具有较高的授权艺术，并且在领导实践中经常正确地运用。
一、授权的意义与性质一个领导者如果不懂授权的重要性、必要性，管理幅度过大，管理的内容过多，超越了自身的能力和精力，事无巨细，都要亲自插手，忙于应付，必然成为一个“事务主义”者，就会削弱自己对所管的工作的全面控制与指导，削弱自己所应担负的决策作用。
同时，不能很好地调动下属的积极性，发挥他们的作用，也不能利用好组织内的人力资源。
但授权过多，将会给下属增添过多不属于他们原有权限范围内的事情，从而给下属造成较大的心理和生理压力。
另外，授权不当，就会失去对工作的全面控制，削弱自身的决策作用，造成组织内部的层次混乱、角色混乱。
授权过多也就等于放弃自己的权力，势必会超越下属能力和精力，使管理的层次增加，责权不统一，降低整个组织的效率与效能。
因此，领导者不运用授权，不懂得授权，组织内就会缺乏活力与创造精神，领导者不是成为事务主义的奴隶，就是一事无成。
大致说来，授权的优点主要有：✓领导者可以减轻工作负担，避免陷入事务主义；✓领导者专心于重要的事情，如重点抓计划、组织、指标与控制工作；✓有机会发现下属的能力、潜力与专长；✓可以调动下属的积极性，增强其参与感、归属感、满足感与自我承认感；✓借助下属的专长，弥补领导者知识和能力的缺限，使问题得以更好地解决，工作更好地进行；✓有利于培养组织未来所需的领导者；✓通过授权，领导者可以从下属那里获得足够的信息，汲取新观点与新知识。
领导人授权的艺术与技巧
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领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。
只有这样，才能充分调起下属的积极性。
领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。
领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。
权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。
但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。
权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。
在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。
很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。
当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。
领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！我有时会开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。
虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。
这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。
后来主簿杨颙上言：“夫为治有体，上下不可相侵。
譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。
其家主从容自在，高枕饮食而已。
若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术用人之要，重在明责授权。
领导者无论身在什么单位、什么部门、权力范围都是有限度的，不存在无限大的权力；而且人的精力也是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投人相同的精力。
一个领导者即使再有本事，也不可能独自做好一切。
因此领导者要有自己的工作重点，把权力精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。
可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作是十分重要的。
一、领导者掌握授权艺术的意义对于分权、授权，这是很多领导干部不愿意的，因为在中国人的观念里，权力就是地位、身份的象征，权力越大越多，似乎地位就越高，身份就越尊贵，所以一般领导都不愿意分权授权。
但要做到办事高效快捷，实行有效的组织管理，不分权、不授权又是万万不行的。
而分权要通过授权来实现。
所谓授权就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必须的客观手段。
领导者在抓住主要权力、主要事情的同时，合理地把一些事权授给下属，这对提高工作效率有着重大意义。
首先，授权是实现领导目标的需要。
任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心协力为总的领导目标而奋斗；其次，授权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
再次，授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于领导整体水平和素质的提高。
最后，授权有利于使领导者从一般的事务性工作中解脱出来，可集中精力抓大事。
二、领导者授权的方式领导者授权可以是详细的，也可以是概略的，可以用书面的形式，也可以用口头形式，关键是应该做到授权的明确性。
如果授权的范围不明确，被授权的下属就会不明确自己的责任和任务，达不到预期的组织目标。
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1 引言当代中国改革开放和现代化步伐不断加快, 社会政治经济面貌日新月异, 如何正确把握形势, 实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。
而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。
可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。
本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析, 在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用。
2 授权的内涵及其必要性分析2.1 授权的内涵授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使, 使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术[1]。
首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。
这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权”行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者, 即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。
其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任,应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。
再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大, 脱离授权目标, 发生权力滥用的情况。
2.2 授权的必要性在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者, 还是对于整个组织的科学管理, 都有着非常必要的实践意义。
科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性:2.2.1 扩大管理幅度, 减少组织层级, 实现组织的扁平化变革发展。
“所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。
”[2] (P130)由于受领导者能力、经验、知识、精力等各个方面条件的限制, 一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的, 超过一定的管理幅度, 其领导的管理效率是要受到影响的。
这样说来, 由于管理幅度的限制导致了管理层级的增加, 而组织层级的增加在组织的纵向结构上是不利于整个组织的有效控制与协调的。
这一点, 在现实管理实践中是可以得到有效证明的, 社会组织中大多采用的是科层制组织形态, 而这种严格遵循等级控制原则的官僚组织实际运行中却由于其管理幅度有限, 组织层级增多, 机构臃肿, 从而导致组织的控制、沟通以及协调性极差, 大大降低了官僚制组织在当代这个复杂多变环境下的适应性。
因而扩大管理幅度,减少组织层级, 实现组织的扁平化发展是现代组织变革理论的核心思想, 也是现实环境的实践需要。
管理幅度的扩大在某种程度上取决于领导的授权程度。
如果领导者善于把自己的管理权限充分地授予下属, 让下级充分享有一定程度的自主权, 则领导者本人需要处理的事情就相对减少, 管理幅度自然就可扩大, 组织层级亦可减少,从而有利于现代组织扁平化发展目标的实现。
2.2.2 科学有效的授权可以减轻上级领导的工作负担, 确保其领导行为的科学性和有效性。
传统社会管理中的事必躬亲的领导方式已经远远不能适应这个时代的要求了, 即使在相对简单的农业社会,诸葛亮事必躬亲的领导作风也不能挽救蜀汉的危亡, 反而使得自己颇具“鞠躬尽瘁, 死而后已”的悲壮之感。
而在当代社会生活中, 我们周围仍然不乏这种大事小事事事亲力而为的领导现象。
当然我并没有怀疑我们广大领导干部为人民服务的崇高理想, 但事实上许多“带病工作”,“因劳累过度倒在工作岗位上”的现象仍然反映了我们广大领导干部至少是一部分干部缺乏科学的领导授权观念。
或出于对下属能力的不信任, 或出于极度权力欲望的偏好, 或出于事事为民着想的道德理想, 我们现实中不少领导干部不能分清工作的重点和关键, 往往采取大小事务一起抓的策略, 事事关心, 整天忙于处理工作中的琐屑小事, 并在观念上有着“劳累光荣”的错误思想, 这样做的直接后果就是在领导应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用, 颇有点“丢了西瓜, 捡了芝麻”的嫌疑, 严重影响了领导行为的科学性和有效性。
科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担, 确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。
2.2.3 有利于发挥下属的聪明才智, 提高下属的工作热情, 为培养年青干部奠定坚实的基础。
领导行为的有效与科学在一定程度上取决于领导者对其下属的激励成功与否, 实际上激励的科学运用早已成为现代管理的核心思想。
根据马斯洛的需求层次理论,处于人的最高层次的需求为“自我实现”需要, 下属长期处于领导者的机械命令支配下会导致下属情绪低落, 容易产生厌倦反应, 引起上下级之间关系的僵化和紧张, 不利于整个工作的开展。
进行合理科学的领导授权, 可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性, 积极主动地完成某项工作, 从而满足自我实现的需要, 在充分调动下属工作热情的同时, 也使得上级领导赢得了下属的尊敬[2] (P164), 改善了整个组织的工作环境。
另外在现实工作中, 由于上下级所处的具体工作环境之间的差异, 导致上下级对于某项具体工作的信息处于不对称状态, 通常情况是下级对于某项具体工作的信息掌握比较全面, 而上级领导则可能缺乏必要的了解, 这样科学有效的授权就能够避免因上级领导缺乏信息而导致的工作失误, 同时也充分发挥了下属信息掌握比较全面的优势,有利于某项具体工作的顺利完成, 这一结果也在一定程度上锻炼了下属的工作能力, 为后备青年干部的培养奠定了一定的基础。
3 领导者的授权障碍分析现实生活中, 领导者的授权艺术的运用并不是停留在理论意义上的那样简单, 往往要受到各种障碍性因素的影响。
这些障碍因素既有主观方面的原因, 也有客观条件的限制; 既有授权主体领导者方面的因素, 也有被授权主体下属方面的因素。
3.1 从被授权主体———下属方面来看, 科学合理的授权既要受到下属客观能力的限制也要受到下属主观愿望强烈与否的限制。
众所周知, 人的能力是先天禀赋加后天努力培养出来的, 但能力的培养不是一朝一夕的事, 而是个渐进的过程, 在特定的环境和一定的时间范围内, 一个人的能力是有限的。
同样作为被授权主体的下属在能力上也有高低之分, 这种客观能力的限制就决定了授权对象的特殊性,即权力委授对象应具备行使该权力的客观能力, 否则超出下属能力的过度授权只能使得授权效果适得其反。
另外对于权力的主观渴望程度( 这种渴望程度通常表现为下属对接受权力信心的强弱) 也决定了下属行使上级委授权力的效果。
或出于对上级的敬畏, 或出于对风险的回避等原因, 下属对于上级委授权力有时会存在某种回避性意愿, 即通常意义上的不愿意接受授权, 具体表现为下属对于行使权力缺乏必要的热情和信心, 在此情况下, 强行对下属进行授权其效果也会不甚理想。
从能力的强弱和主观信心的高低两个纬度可以将下属分为四个类型,即能力差且信心低, 能力强而信心低, 能力差而信心高,能力强且信心高的下属。
我们会发现能力强且信心高涨的下属是最适合授权的理想对象, 而其他三种类型的下属则或多或少存在某种程度的授权障碍。
3.2 从授权的主体———上级领导者方面来看, 科学合理的授权同样受到上级领导者的客观能力和主观愿望的限制, 尤其是后者往往对授权的限制更为严重。
上级领导者能力的强弱通常决定了领导风格的集权与分权, 领导能力太强容易造成集权型领导风格, 阻碍授权行为的发生; 但领导能力太弱同样也不利于科学的授权行为, 科学授权需要以合理的控制为前提, 上级领导具有一定的控制能力对于授权目标的实现至关重要, 相反,如果领导者缺乏必要的控制能力, 授权行为往往会偏离目标轨道, 大大降低授权的合理性和科学性。
另外, 上级领导的心理因素也是阻碍科学授权的一个重要方面。
上级领导者很有可能由于对工作和权力的极度欲望偏好而不愿给下级授权, 也可能是出于对下属功高盖主的担忧或害怕失去对下属的全面控制等心理因素而不敢给下属授权。
尤其在中国这个有着几千年官文化历史的国家, 官员不论职位高低, 品衔大小, 大多沉迷于对权力的追逐,当然是更不愿意放弃自己的权力的, 上级总是将自己手中的权力看成是对下属进行人身控制的主要手段或者是自己权力寻租的资本, 同时也不能接受或不愿接受下属能力强于自己的现实, 疾贤妒能在中国并不是偶然现象。
这些都严重阻碍了科学授权艺术的运用, 造成现实领导工作中缺乏授权的尴尬局面。
4 领导授权艺术的技巧运用现实生活中, 上级领导者实行科学有效的授权存在方方面面的障碍因素, 为克服这些障碍因素, 正确把握好授权的内涵和原则, 必须掌握一定的授权的艺术技巧。
4.1 视能授权, 授权有度。
授权意味着上级领导者将自身一部分权力委授给下级去开展某一项具体方面的工作, 从而在一定程度上, 接受权力的下级就代表了上级领导者甚至是整个组织的意志和行为。
下级能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否。
故而在科学授权的前期应对即将接受权力的下属的实际能力进行系统科学的考察, 按照下级所确有的能力进行是适度合理的授权, 防止出现超出下属能力范围的过度授权, 避免委授权力的不科学, 给组织带来负面损失。
合理授权的另一方面就是要防止上级领导的授权不足或空白授权, 应当坚持“疑人不用, 用人不疑”的原则, 对具备实际能力的下属充分予以信任,“权力一旦授出, 就要充分信任下属, 放手让他们大胆独立的完成任务, 并为其提供方便, 创造良好的条件。
”[3] 4.2 权责明确, 责权同授“授权的事项必须明确, 要让下属清楚地知道他的工作是什么, 他有哪些职权, 对工作的完成负有哪些责任,他必须做到什么程度, 等等。
”[2] (P165)权责统一是管理学中的一个重要原则, 同样在领导的授权艺术中, 权责明确,权责同授亦是一个重要原则。
现实工作中, 常常出现授责不授权的情况, 只能导致下级的工作因缺乏必要的权力而难以开展; 更多的情况是授予下级的权力过大而缺乏相应的责任约束, 这样作为权力委授对象的下级往往因为缺乏必要的约束机制, 可能脱离领导的控制, 表现为对权力的过度滥用, 从而偏离授权目标。
因此, 科学授权必须坚持权责统一的原则, 以必要的责任约束下属的权力行使, 使得整个授权行为都围绕着授权目标而展开, 确保授权的有效性。
4.3适度监控, 可控授权“领导者适当地向下级授权以后, 更应时时刻刻综观全局计划进程, 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调, 对被授权者实行必要的监督和控制。