“柯氏(Kirkpatrick)”四层次模型
柯氏四级评估
结果级评估就是要给出培训投入产出效果的例证，给出培训对安全生产贡献的例证，给出培训学员在解决生产过程中关键性技术问题所起到作用的例证等。
相对于前三个级别评估的实际应用和发展情况，目前，在企业培训界还是一个难题。
虽然有专家和机构做过一些有益的探索，但评估结果的可信度，还不能得到社会的普遍认可。
对结果级评估数据信息的搜集、分析与处理，如事故率下降、生产率上升、生产经营效益增长等，到底在多大程度上归因于培训？评估结果的可信度到底有多高？由于不确定因素太多，很难确定哪些才真正是培训对企业经营效益的贡献。
有的培训项目能直接产生经济效益，例如，对餐饮服务员的培训，培训效果能立竿见影，客户马上就多起来了，经营效益明显提升，只有对这类特殊的培训项目，结果级评估才比较容易开展。
这里要指出的是，虽然结果级评估难度大，实际中开展的比较少，但并不等于说，培训的价值目前就无法证明。
反应级、学习级、行为级和结果级评估都是相同重要的，前三个级别的评估，在不同的层次上证明了培训对企业的贡献，只是在培训对企业经济效益增长的贡献率方面，还不能完全客观有效的评估出来，还需要进一步探索和研究。
结果级评估一般需要较长时间的跟踪评估，培训的效果和作用在什么时候、在哪些学员身上、在什么单位发挥出来，包含着很多复杂的因素在相互作用，有时看不到明显的经济效益，不等于没有。
如果在结果级评估上取得新的进展，那么，四级评估将得到完全有效的应用。
到那时，企业投资培训的信心将进一步增强。
三、对应用柯氏四级评估模型的优缺点分析柯氏四级评估模型虽然有很多优点，通用性好，应用普遍，但对培训实施前的评估存在明显缺陷，而实际工作中，却常常需要重点对培训实施前的培训需求分析、培训资源开发等培训活动情况进行评估，如对于新开办的重要培训项目，在培训实施前就很需要进行关于开办实施条件方面的指导性、审核性、控制性评估，这时，柯氏四级评估模型就不能全部满足实际评估的需要。
所以，在评估工作中，一定要根据培训管理或培训项目的具体情况和实际需要，借用其他评估模型加以补充，如加一个三阶段评估模型中的培训资源评估——训前评估即可。
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
柯氏(Kirkpatrick)四层次模型
HR工具-文本范例“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。
这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。
反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷调查。
问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。
学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学知识。
这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。
它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。
另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。
这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。
柯式四级评估模型
柯式四级评估模型
柯式四级评估模型，也称为柯克帕特里克（Kirkpatrick）四级评估模型，是由唐纳德·L·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1959年提出的，是世界上应用最广泛的培训评估工具。
该模型从反应、学习、行为和结果四个层次评估培训的效果，具体如下：
1. 反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度，包括对讲师、培训科目、设施、方法、内容和自己收获的大小的看法。
这通常是在培训结束时通过问卷调查来收集信息，以评估被培训者对培训的印象和满意度。
反应层评估的结果可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。
2. 学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度，即评估他们在培训中学到了什么，是否掌握了必要的知识和技能。
这可以通过考试、问卷调查、实际操作测试等方式来评估。
3. 行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度，即在培训结束后的一段时间里，观察被培训者的行为是否发生了变化，他们是否将培训中学到的知识和技能应用到了实际工作中。
这可以通过上级、同事、下属或客户的反馈来评估。
行为层评估是考察培训效果的最重要的指标。
4. 结果评估（Result）：计算培训产出的经济效益，即评估培训是否达到了预期的目标，是否对组织产生了积极的影响。
这可以通过对比培训前后的工作效率、工作质量、客户满意度等指标来评估。
柯式四级评估模型是一个全面而系统的评估工具，可以帮助组织了解培训的效果，发现培训中存在的问题，并提供改进的方向。
同时，它也可以帮助组织更好地管理培训资源，提高培训的效果和效益。
柯式四级评估法
柯式四级评估法柯式四级评估法（Kirkpatrick's Four-Level Evaluation Model）是一种用于评估培训效果的常用方法。
该模型由唐纳德·柯式（Donald Kirkpatrick）于1954年提出，并于1975年进行了扩展。
它包括四个评估层次，分别是反应、学习、行为和结果。
这些层次旨在评估培训对学习者的影响、能力提升和业绩改善。
第一层是反应层，也称为满意度评估。
它主要评估学习者对培训的满意度和对培训内容的反应。
通过问卷调查、讨论会或面试等方式，收集学员对培训内容、教学方法、教师和环境等方面的反馈意见。
这可以帮助评估培训方案的质量，了解学员对培训的接受程度、意见和建议。
第二层是学习层，也称为知识评估。
它评估学习者在培训过程中所获得的知识、技能和能力。
这可以通过测试、考试、案例分析、项目作业、模拟场景等方式进行评估。
目的是确定学习者是否掌握了培训内容，并能够应用这些知识、技能和能力。
第三层是行为层，也称为行为改变评估。
它评估学习者在培训后实际行为上的改变。
这可以通过观察、记录和评估学习者在实际工作中或模拟情境中的实际表现进行评估。
目的是确定学习者是否能够将培训中学到的知识和技能应用到实际工作中，并产生相应的改变和效果。
第四层是结果层，也称为结果评估。
它评估培训对组织绩效和目标实现的影响。
这可以通过对组织绩效指标、业务指标、员工满意度或客户满意度等进行评估。
目的是确定培训是否对组织产生了积极的影响，是否达到了预期的目标。
柯式四级评估法的最大优势是全面评估培训效果。
它不仅能够评估学员对培训的满意度和知识掌握情况，还能够评估实际行为改变和对组织绩效的影响。
这使得评估结果更加客观、全面和有说服力。
同时，这个模型也能够帮助培训者和组织更好地了解培训的有效性，并进行必要的改进和调整。
然而，柯式四级评估法也存在一些局限性。
首先，它需要耗费较多的时间和资源进行评估，特别是在行为和结果层次上进行评估。
最新柯氏四级培训评估模式资料
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
培训专题-1、柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式 柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
" 那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
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“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型
当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。
这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。
反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷调查。
问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。
学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学知识。
这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。
它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。
另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。
这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。
这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。
培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。
如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。
结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。
这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。
通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。
例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。
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