【供应商管理】科尔尼-供应商管理
供应商管理方法
供应商管理方法供应商管理是企业采购管理中非常重要的一个环节，良好的供应商管理方法能够帮助企业降低采购成本、提高采购效率，保证产品质量和交货周期。
下面将介绍一些常用的供应商管理方法。
首先，建立供应商评估体系。
企业可以根据供应商的信用记录、产品质量、交货能力、售后服务等方面建立供应商评估指标，对供应商进行全面评估。
评估结果可以作为选择合作供应商的依据，有助于提高供应商的整体质量水平。
其次，建立供应商管理制度。
企业应该建立完善的供应商管理制度，包括供应商的准入标准、合同管理、交货验收、质量监控、供应商绩效评估等方面的规定，确保供应商管理工作有章可循，规范有序。
再次，加强供应商沟通与协作。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，及时沟通，共同解决问题，协作提高产品质量和交货能力。
通过定期的供应商会议和交流活动，加强双方的合作意识和责任意识，促进供应链的顺畅运作。
此外，建立供应商绩效评估机制。
企业可以根据供应商的交货及时率、产品质量合格率、售后服务满意度等指标，对供应商进行绩效评估，并给予相应的奖惩措施。
这样可以激励供应商提高自身的综合能力，保证供应链的稳定性和可靠性。
最后，持续改进供应商管理。
企业应该不断总结经验，改进供应商管理方法，及时调整供应商管理策略，适应市场变化和企业发展需求。
通过持续改进，提高供应商管理的水平和效果，为企业的采购管理工作提供有力支持。
总之，供应商管理是企业采购管理中的重要环节，建立科学的供应商管理方法，对于降低采购成本、提高采购效率，保证产品质量和交货周期具有重要意义。
企业应该根据自身实际情况，结合以上方法，建立健全的供应商管理体系，不断优化供应商管理工作，提升企业的竞争力和市场地位。
供应商管理制度
供应商管理制度一、概述供应商管理制度是指企业为规范供应商的选择、评估、监控和协同管理而建立的一套制度体系。
有效的供应商管理制度有助于保障企业的采购流程的透明度和高效性，确保企业与供应商之间的合作能够稳定持续，从而为企业的发展提供有力支持。
二、供应商选择1.资质审核在选择供应商时，企业首先应对供应商进行资质审核，包括注册资金、生产能力、质量管理体系、法律合规等方面的考察，确保供应商具备合作的基本条件。
2.信誉评估企业还需要对供应商的信誉进行评估，包括供应商的信用记录、合作历史、市场口碑等方面的了解，以确保与供应商建立的合作关系可靠可信。
三、供应商评估1.绩效评价定期对供应商进行绩效评价，主要包括供货及时率、产品质量、服务态度等多个指标的考核，以保证供应商在合作过程中能够持续提供优质的产品和服务。
2.风险评估对供应商的风险进行评估，包括供应商的财务稳定性、生产环境、安全管理等方面的评估，以减少潜在的合作风险，保障企业的利益。
四、供应商监控1.定期审核定期对供应商的相关信息进行审核，包括合同履行情况、产品质量情况、价格执行情况等，及时发现和解决问题，确保供应链的稳定运行。
2.沟通协调与供应商保持密切的沟通和协调，及时了解供应商的需求和问题，共同探讨解决方案，建立良好的合作关系，推动供应链的高效运作。
五、供应商合作1.合作协议与供应商签订合作协议，明确双方的权利和义务，规范合作的方式和流程，确保双方的合作关系稳定可靠。
2.共同发展与供应商共同发展，分享信息和资源，推动双方的业务发展，实现合作共赢的目标，不断提升供应链的整体竞争力。
六、总结供应商管理制度是企业提高采购管理效率和供应链运作效率的重要保障。
通过建立科学规范的供应商管理制度，可以有效管理供应商，降低合作风险，促进企业与供应商之间的合作共赢，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。
供应商管理制度
供应商管理制度供应商管理制度是为了规范和优化与供应商合作的流程，确保供应链的高效运作、降低风险，并提高合作伙伴关系的质量。
以下是一份供应商管理制度的基本框架，具体内容可根据组织的实际情况和需求进行调整。
1. 供应商评估与选择：●确立供应商评估的标准和流程，包括财务健康、产品质量、服务水平等方面。
●制定供应商选择的决策程序，确保选择的供应商符合组织的需求和标准。
2. 合同管理：●设定合同签订的程序和标准合同模板。
●明确供应商合同的权责义务，包括交货期限、质量标准、价格、付款条件等。
3. 供应链风险管理：●制定风险评估的方法，识别潜在的供应链风险。
●设定应对措施和应急计划，确保在风险事件发生时有有效的应对措施。
4. 供应商绩效评估：●确定供应商绩效评估的指标和周期。
●设立绩效评估小组，负责评估供应商的服务水平、交货准时性等方面。
5. 供应商合规要求：●明确与供应商合作时的法规和合规性要求。
●强调供应商必须符合相关法规和社会责任，如环保、劳工权益等。
6. 信息共享与沟通：●建立供应商信息共享的平台，确保信息的透明度。
●设立定期的供应商沟通会议，解决问题、调整合作计划。
7. 价格和付款管理：●制定价格和付款的管理规范，明确价格调整机制。
●设定供应商付款的条件和周期，确保合理的财务安排。
8. 产品质量管理：●明确产品质量标准，确保供应商提供的产品符合要求。
●设立产品质量检验程序，对供应商提供的产品进行抽检。
9. 可持续发展：●强调供应商必须考虑可持续发展，包括环保、社会责任等方面。
●设立供应商可持续发展评估指标，鼓励供应商改善业务模式。
10. 争议解决：●制定争议解决的程序，确保争议能够及时而有效地解决。
●设立争议解决小组，处理供应链中可能发生的纠纷。
11. 退出与替代：●明确退出合作的程序和条件。
●确立替代供应商的选择标准和程序。
12. 供应商培训与发展：●设立供应商培训计划，提升供应商的服务水平和技能。
供应商管理制度
供应商管理制度
供应商管理制度是企业为了保证与供应商合作的顺利进行，规范供应商行为的一套规定和程序。
以下是一个常见的供
应商管理制度的内容：
1. 供应商选取和批准程序：明确如何选择合适的供应商，
并对供应商进行审批和评估的程序。
2. 供应商合同管理：规定与供应商签订合同的内容和要求，包括合同条款、价格、交付期限、产品质量要求等。
3. 供应商评估和绩效管理：设立供应商绩效评估的指标和
评估方法，定期对供应商进行评估，建立供应商绩效排名
和评级制度。
4. 供应商风险管理：建立识别和评估供应商风险的程序，
确保供应商的经济稳定性、供应能力和产品质量等符合要求。
5. 供应商合规和道德要求：规定供应商必须遵守的法律法
规和道德标准，包括环境保护、劳工权益、反腐败等方面
的要求。
6. 供应商培训和协作：建立与供应商的定期培训和沟通机制，提升供应商的管理能力和产品质量，推动共同发展。
7. 不良品处理和投诉管理：规定不良品的处理和程序，建立投诉处理机制，及时解决供应商引起的问题和纠纷。
8. 供应商退出和替换程序：设立供应商退出机制和替换程序，确保供应链的稳定性和连续性。
以上是一个供应商管理制度的基本内容，不同企业会根据自身的需求和情况进行适当的调整和完善。
供应商管理制度
供应商管理制度
是指企业建立的一套供应商管理规范和流程，并且在日常运营中严格执行的管理体系。
供应商管理制度的目的是确保企业与供应商之间的合作能够顺利进行并达到预期的效果，同时也能够确保供应商按照企业的要求提供良好的产品和服务。
供应商管理制度包括以下几个方面的内容：
1. 供应商选择与评估：企业根据产品或服务的需求，制定供应商的选择与评估标准，对潜在供应商进行筛选，并对已有供应商进行定期评估，以确保供应商能够满足企业的需求。
2. 合同管理：企业与供应商签订合同，明确双方的权责和约定，包括产品或服务的规格、价格、交付时间等。
同时，对于重要的合同，企业应当设立专门的合同管理团队，对合同的履行进行监督和管理。
3. 供应商绩效考核：企业应当建立供应商的绩效考核体系，定期对供应商的供货质量、交货准时率、服务水平等进行评估，对绩效不达标的供应商进行处罚或者淘汰，对绩效突出的供应商给予奖励和优惠。
4. 知识产权保护：企业应当与供应商签订合同，明确对知识产权的保护责任，并建立相应的保护机制，防止供应商盗用或侵犯企业的知识产权。
5. 供应链风险管理：企业应当对供应链进行风险评估，了解供应商的供货能力、财务状况、管理水平等情况，并在供应链中设立风险应对机制，及时应对供应链中可能出现的风险。
供应商管理制度的实施需要企业各部门的密切配合和协作，确保各项管理制度的有效执行。
同时，企业应当根据实际情况不断优化和完善供应商管理制度，以适应市场的变化和业务的发展。
供应商管理办法
供应商管理办法供应商管理办法是指企业对自己的供应商进行有效管理和控制，确保从供应商那里获得高质量的产品、服务和物资。
供应商管理办法是企业采购管理的重要环节，对企业的发展和运营有着重要的影响。
企业在采购过程中应该按照一定的流程进行供应商的选择和管理。
首先，企业应该对所需的物品或服务进行清晰的定义和规格化，以便与供应商沟通。
其次，企业需要对自身的采购能力和需求进行评估，确定采购策略。
再次，企业应该根据需求制定合理的供应商选择标准，将所有潜在供应商纳入其中，评估他们的能力、信誉和价值。
最后，企业选定供应商后，需要根据其性能和合作关系监督和评估供应商。
下面将对供应商管理办法的几个重要环节进行详细的介绍。
一、供应商评估在采购过程中，选择合适的供应商非常重要。
为了确保企业能够从供应商处获得高质量的产品或服务，企业需要通过对供应商的评估来确定他们的能力、信誉和价值。
供应商评估是一个持续的过程，包括以下几个环节：1. 选择合适的评估指标。
供应商评估指标应该根据企业的采购需求和采购策略来定制。
常用的评估指标包括供应商的财务状况、交货期、产品质量、售后服务、合规性等方面。
2. 收集供应商信息。
企业应该在选择供应商之前，搜集供应商的基本信息、产品或服务的技术参数、质量控制体系、资质证书、信誉评价等方面的信息。
3. 设计评估流程。
企业需要根据采购策略制定评估流程，并对评估的标准和流程进行透明公正的规划。
4. 实施评估。
企业应该与供应商进行面对面的审核、实地调查、投标，直观感受供应商的实际能力和敬业精神，以便选择满足自身需求的高质量供应商。
5. 结果反馈和建议。
企业对供应商进行评估后，可以通过及时的反馈和建议，帮助供应商了解企业对其能力和服务的具体要求和期望。
二、供应商选择选择合适的供应商是一个关键的环节。
合适的供应商应该是符合企业自身需求、具有合适的价格、质量和服务标准，同时具有稳定的供货能力和良好的商业信誉。
选择供应商的同时，企业需要制定严格的选择标准。
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环.
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环跨国企业迅速进入中国市场，在进行大量战略采购的同时，陆续建立了很多制造基地，为中国的供应商提供了机遇。
中国供应商应该怎样把握住机遇，迅速融入国际大循环，在整个供应链上赢得收益，提升自己的运营能力和国际竞争力呢？全球供应基地迁移中国在许多行业已经成为全球领先的制造中心。
过去几十年间，全球的制造中心发生过几次迁移，从欧洲、美国、南美，最后到东亚国家。
从20世纪90年代起，中国逐步成为全球领先的制造中心。
目前，中国是全球主要的钢铁、煤炭、家电、水泥、电脑、电子产品、玩具、电信设备以及化工产品的制造中心，在全球产量所占的份额举足轻重。
以2000年为例，家用空调占了60%，微波炉和玩具都在50%以上，电脑也有7%的份额。
是什么样的驱动力导致了这样的迁移？最主要的因素是劳动力成本的优势。
中国与西方国家的劳动力成本差距非常大，即使和发展中国家相比，中国仍然具有相当的劳动力成本优势。
跨国企业把一些非战略性、非核心性的营运，放到劳动力成本相对较低的地方，利于它们在激烈的竞争中，充分利用全球资源，同时能够使它们更靠近新兴市场。
全球采购的供应地迁移到中国，又可以节约大量成本。
例如汽车零配件的市场，制造中心从墨西哥转移到中国之后，平均可以节约51%的成本。
成本的节约，即代表着丰厚的利润。
对于中国的供应商来说，这是一个融入国际大循环的难得机会。
一方面能够挖掘更大的市场潜力，另一方面，可以和一些跨国公司建立长期的战略合作关系。
跨国公司的难题对于跨国公司，中国的物流企业在可靠性、质量和服务三个方面，与他们的要求相差较远。
甚至有跨国公司抱怨说，整个中国的物流市场，就像一个“黑洞”，根本无法知道发生了什么事情。
的确，中国还缺乏高质量的本地物流服务供应商，大多物流企业的服务仅仅局限于基本的储存和运输，增值性很低。
很多跨国公司，舍弃成本较低的铁路，而选择公路运输，因为从可靠性的角度讲，铁路的平均按时送货率很低，大概低于70%，货损率却高达15%以上。
供应商管理办法
供应商管理办法一、概述供应商管理是企业采购管理的重要环节之一，对于确保物资供应的质量、成本和及时性具有重要的影响。
本文将针对供应商管理的关键要素和流程，提出一套适用于企业的供应商管理办法。
二、供应商选择1. 供应商评估：根据企业的需求和要求，对潜在供应商进行评估，包括其供货能力、质量管理能力、生产能力等方面的综合评估。
2. 供应商筛选：根据供应商评估结果，对供应商进行筛选，选取与企业需求最匹配的供应商进行合作。
三、供应商合同管理1. 签署合同：与供应商进行面谈，明确双方的合作意向，并签署合同，明确双方的权责和约定事项。
2. 履约管理：对供应商的履约情况进行监管，确保供应商按照合同履行相关承诺，如供货质量、交货时间等。
3. 变更管理：当需要对供应商的合同内容进行调整时，必须经过合同变更程序，并确保双方的知情和同意。
四、供应商绩效评估1. 绩效指标设置：根据企业的采购目标和供应链管理的要求，设定合理的绩效指标，包括供货准时率、产品质量、售后服务等。
2. 绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，收集数据并进行分析，及时发现供应商的不足之处，并及时采取措施予以纠正。
3. 绩效奖惩机制：设立绩效奖励和惩罚机制，对绩效优秀的供应商进行奖励，并对绩效不达标的供应商进行处罚或终止合作。
五、供应商关系管理1. 沟通与合作：建立和保持良好的沟通机制，与供应商保持密切联系，及时沟通和解决问题，增强合作共赢的合作关系。
2. 双向评价：定期进行供应商满意度调查，了解供应商对企业的评价，同时也要向供应商提供企业的满意度反馈，促进双方的改进和提升。
3. 客户供应商关系：对重要供应商建立战略合作伙伴关系，共同开展新产品、技术合作，提升供应链效率和竞争力。
六、供应商风险管理1. 风险评估：识别和评估供应商潜在的各类风险，如物流风险、质量风险、金融风险等。
2. 风险防控：建立有效的风险防控机制，采取适当的措施应对风险事件，保障供应链的稳定性和可持续性。
供应商管理办法
供应商管理办法1. 管理目标供应商管理是企业制定战略和采购决策的基础，是供应链管理的重要组成部分。
供应商管理的目的是确保企业能够获得质量可靠、价格合理、交货及时的物料和服务，提高企业采购效率，降低采购成本，提升企业整体竞争力。
2. 供应商评估标准企业需要制定供应商评估标准，旨在评价、筛选和管理优质供应商，为企业采购决策提供可靠依据。
具体评估标准如下：2.1 资质认证在选择供应商时，企业应考虑供应商的资质认证情况，如ISO认证、质量管理体系认证等。
企业应合格的认证作为评估供应商是否具备供应能力的标准。
2.2 产品质量企业应对供应商的产品质量和供货标准进行严格评估，从而保证企业采购的物料和产品达到质量标准并能满足企业需求。
如产品质量合格率、生产质量控制等。
2.3 价格及成本企业应在满足产品质量需求的前提下，尽可能争取更低的采购价格和成本，以降低企业采购成本。
2.4 供货能力企业应对供应商的供货能力和交付周期进行评估，保证供应商能够按时按量地交货，减少企业生产和销售的不确定性。
2.5 售后服务企业应评估供应商在售后服务方面的水平，这对于企业及其客户意义重大。
如果供应商能够提供良好的售后支持，那么企业的客户保持率和忠诚度就会更高。
3. 供应商评估流程企业应根据上述评估标准，设计供应商评估流程，确保对供应商的评估和筛选是有意义和恰当的。
评估流程如下：3.1 采集供应商信息企业应采集供应商的基本信息，如企业名称、地址、联系方式、营业执照副本等。
3.2 筛选符合标准的供应商企业应根据标准筛选符合标准的供应商，但要保证公正、公平，避免人为干预。
3.3 深入了解供应商情况企业应通过电话、邮件和面谈等形式，了解供应商的企业文化、质量管理体系、员工素质、产品技术等情况。
3.4 现场考察供应商企业应对符合条件的供应商进行现场考察，例如参观工厂、品质检查、谈判等。
3.5 评估结果汇总企业应根据评估结果汇总，给出评估意见和建议，并确定最终供应商。
供应商管理制度
供应商管理制度供应商管理制度是企业为了确保供应链的稳定性、质量的可靠性以及成本的可控性而制定的一系列管理规范和操作流程。
以下是一套供应商管理制度的主要内容：一、供应商选择与评估1. 供应商选择标准：明确供应商选择的标准，包括但不限于产品质量、价格、交货期、服务水平、财务稳定性等。
2. 供应商评估流程：建立供应商评估流程，包括初步筛选、样品测试、现场审核、综合评估等步骤。
3. 供应商名录管理：建立供应商名录，记录供应商的基本信息、合作历史、评估结果等。
二、供应商合作管理1. 合同管理：与供应商签订合同，明确双方的权利和义务，包括价格、交货期、质量标准、违约责任等。
2. 订单管理：建立订单管理系统，确保订单的准确性和及时性。
3. 质量控制：制定严格的质量控制流程，包括来料检验、过程监控、成品检验等。
三、供应商绩效管理1. 绩效评估指标：设定供应商绩效评估的指标，如交货准时率、质量合格率、服务响应速度等。
2. 定期评估：定期对供应商进行绩效评估，根据评估结果进行奖惩。
3. 改进建议：根据评估结果，向供应商提出改进建议，帮助其提升服务质量。
四、供应商风险管理1. 风险识别：识别与供应商合作过程中可能存在的风险，如供应中断、价格波动、质量问题等。
2. 风险评估：对识别出的风险进行评估，确定风险等级和影响程度。
3. 风险应对：制定风险应对措施，如备选供应商计划、价格锁定协议等。
五、供应商关系管理1. 沟通机制：建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和问题的快速解决。
2. 合作发展：与供应商建立长期合作关系，共同开发新产品、新技术，提升竞争力。
3. 文化融合：促进企业文化与供应商文化的融合，增强合作的默契度。
六、供应商信息管理1. 信息记录：详细记录供应商的所有相关信息，包括合同、订单、交货记录、质量记录等。
2. 信息更新：定期更新供应商信息，确保信息的准确性和时效性。
3. 信息安全：保护供应商信息的安全，防止信息泄露。
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一流采购机构如何管理其供应商
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 13
1999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全 世界范围内对卓越采购最全面的回顾
该调研规模空前
1999
1992Biblioteka 19961996 采购中领导行为调研
1992 卓越采购所处阶段调研
• 25家北美企业参加 • 标准化的反馈信息
• 51 家欧洲企业参加 • 26 家北美企业参加 • 标准化的反馈信息
1999 卓越采购评估
• 90 家欧洲企业参加
• 45 家北美与南美企业参 加
• 27 家亚太地区企业参加
• 向参与企业逐一反馈信 息，指出可改善采购的 行为
资料来源: A.T. Kearney AEP study
供应商扮演的新角色
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 8
结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并
关注在哪些领域成本可被节省
采购商库存成本
联合改进/供应商管理
运输成本
联合流程改善
供应商利润
制定合理标准
供应商销售成本 供应商管理费
联合流程改善
供应商库存成本
行业领导者越来越认识到供应商的重要价值
供应商在创建战略优势方面的协助作用
(公司的百分比显示出很高的价值 (1))
84%
72%
行业领导者 追随者
53%
54%
16% 13%
成本缩减
研发
市场推广 (2)
资料来源: A.T. Kearney AEP executive survey, question 3.1.4 for 1998
•运用正规的供应商发展计划
•使供应商尽早参与产品发展过程
•极力在与供应商关系中创造价值
大多数公司作法
•以基本要求与标准对供应商分类 •承认与供应商共享信息的重要性
资料来源: A.T. Kearney AEP study
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 15
11,000
22%
8,000
6,500
40%
4,000
0
1992 实际值
1995 实际值
1998 估计值
在1995年，“首要”供应商只占所有供应 商的8%，但却提供了采购商41%的采购
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 11
根据不同的行业特点，供应商的角色也有所改变
注:
(1) 公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高
(2) 市场推广= 市场渗透
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 16
在各行业中，企业也只是刚刚开始利用供应商来
外购原材 料和服务
降低成本的方法
竞标
转换供应商的威胁
多轮价格谈判
延长付款期
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 5
尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过 度使用会影响与供应商的关系
供应商的成本
失去 供应 商的 支持
降低供应商价格只能通过降低整个供应链的成本来实现
先进的 策略
关系改善 8% 联合流程改善 7%
100% 4% 6% 7%
11%
规格改进 18%
33%
集中数量 27%
39%
“最优价格”评估 22%
行业领导者
追随者
资料来源: A.T. Kearney AEP executive survey, question 8.1.4 A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 7
商业伙伴
业务合作的心态 •帮助供应商降低成本 •确定可联合改善的环节
开发其他增殖服务
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 10
积极减少供应管商数量使得采购专业人员可
以有更多时间面对伙伴供应商
16,000
14,100
供应商平均数量
12,000
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 14
领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系
风险之间的关系
2003年典范作法
•将供应商完全整合到价值创造过程中
领导企业如何保持领先
•
根据价值创造能力与风险的关系划分供应商 等级，并相应细分供应商
•对发展增殖关系的关注不断加强
重新定义服务水平
供应商制造成本 供应商退货/返工成本
联合改进/规格改进
供应商原材料成本
提高供应商采购能力
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 9
自然而然的，许多西方公司与供应商成为了 商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系
交易关系
业务对立的心态 •不断压价 •非赢即输的心态
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 6
科尔尼公司1999年卓越采购全球调研表明，如今的采
购领导者主要依靠进步的采购策略产生节省，因为他
们已经从单纯的挤压供应商价格中获得丰厚利益
通过采购策略节省的成本
(1995 - 1998平均值)
100%
全球采购 17%
供应商的角色变化
2001年12月7日
内容
供应商的重要性 供应商扮演的新角色 一流采购机构如何管理其供应商
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 2
供应商的重要性
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 3
长产品发展周 期
高物流成本
高库存成本
供应商角色
在产品发展中提供合作 • 缩短产品发展周期 • 提高成本效率
在物流方面提供合作 • 建议节省物流成本的方法 • 跟随重要客户建厂
在库存管理方面提供合作 • 供应商管理库存 • 供应商积极参与库存计划
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 12
从传统采购角度看来，供应商只是产品或服 务的提供机构而已
供应商
买家
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 4
在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主 要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化
60%-80% 总成本
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工