组织结构：战略实施的组织保障
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构企业战略实施组织结构是指企业为了有效地执行和实施战略目标而建立的组织架构。
它是企业内部各个层级和部门之间合作、协调和沟通的方式和方法的总称。
一个合理的组织结构能够帮助企业达成战略目标，并确保战略的顺利实施。
在制定企业战略实施组织结构时，需要从以下几个方面考虑。
首先，需要明确战略目标。
企业战略实施组织结构应该根据企业的战略目标来设计，这意味着组织结构应该能够支持和促进战略目标的实现。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，组织结构应该能够提供足够的资源和支持来实现这一目标。
其次，需要明确职责和权限。
组织结构应该明确各个层级和部门的职责和权限，以确保企业内部的各个工作环节之间的协调和沟通。
例如，各个部门之间的权限划分应该清晰，避免重复工作和信息不对称的情况发生。
第三，需要建立有效的决策机制。
战略实施过程中会涉及到许多重要的决策，因此需要建立一个高效的决策机制来确保决策的准确性和及时性。
这意味着需要明确决策的流程和参与者，以及决策的权威性和执行力。
第四，需要建立有效的沟通渠道。
一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门之间和各个层级之间的沟通和协作。
为此，需要建立起灵活、高效的沟通渠道，例如定期开会、沟通平台等，以促进信息的流动和共享。
第五，需要建立有效的绩效评估机制。
企业战略实施的成功与否应该进行评估和反馈。
因此，组织结构应该能够提供有效的绩效评估机制，以评估企业各个层级和部门的表现，并进行适当的奖惩和激励措施。
最后，需要不断优化和调整组织结构。
企业战略实施是一个不断变化和适应的过程，因此组织结构也应该是动态的和灵活的。
在实践中，组织结构可能需要不断进行优化和调整，以适应外部环境和内部变化。
总之，企业战略实施组织结构是为了支持和促进企业战略目标实现而设计的组织架构。
一个合理的组织结构能够提供足够的资源和支持，并确保各个层级和部门之间的协调和沟通，从而有效地执行和实施战略目标。
在制定组织结构时，需要考虑战略目标、职责和权限、决策机制、沟通渠道和绩效评估机制等因素，并及时进行优化和调整。
战略和组织结构之间的关系
战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。
组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。
两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。
1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。
2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。
3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。
二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。
2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。
3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。
4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。
5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。
总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。
简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现
战略与组织结构是企业管理中两个重要的方面，二者之间存在着密切的关系。
战略指的是企业长期发展的方向和目标，组织结构则是为了实现这些目标而设计的一种组织形式，它们之间的关系对企业的发展具有重要的影响。
一、战略与组织结构的基本关系1.战略与组织结构的相互影响战略和组织结构是相互影响、相互制约的。
企业的战略决定了企业需要什么样的组织结构来实施，而组织结构又为企业的战略实施提供了组织保障。
一家企业的战略目标会对其组织结构产生影响，而组织结构的不同形式也将会影响企业的战略实施。
战略和组织结构的相互制约关系是企业内部稳定发展的基础。
2.战略与组织结构的一致性企业的战略与组织结构应当保持一致，这是企业能够有效实施战略的重要前提。
如果企业的战略方向发生了变化，组织结构也需要随之进行调整，以保持二者的一致性。
组织结构的调整需要根据战略的变化进行适当地变动，以确保企业能够更好地实施新的战略。
3.战略与组织结构的协调战略和组织结构的协调性是企业发展的关键。
企业的战略需要在组织结构的支持下得以顺利实施，而组织结构又需要根据战略的要求进行调整。
只有确保战略与组织结构的协调一致，企业才能更好地实现其长期发展目标。
二、战略与组织结构的具体表现1.战略对组织结构的影响企业的战略目标对组织结构的设计有着重要的影响。
不同的战略目标需要不同的组织结构来实施。
如果企业的战略目标是迅速地占领市场份额，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；而如果企业的战略目标是追求创新和研发，那么可能需要分权化的组织结构来鼓励员工的创新能力。
2.组织结构对战略的实施组织结构对企业的战略实施有着直接的影响。
合理的组织结构可以更好地支持企业的战略实施，提高企业的执行效率。
如果企业的战略是快速响应市场需求，那么需要一种灵活的组织结构来提高反应速度；如果企业的战略是推动产品和服务的创新，那么需要一种开放的组织结构来激励员工发挥创新能力。
3.战略与组织结构的调整随着外部环境的变化，企业的战略目标可能需要随之进行调整，而对应的组织结构也需要相应地进行调整。
【战略管理】第10章组织设计战略实施的组织保障
10.2 组织结构的基本类型
10.2.3 直线职能制组织结构
缺点
(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的
(2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识 面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的
⑴ 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分 工管理，
从而代替直线制的全能管理者。
(2) 下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能 部门的
管理。
10.2 组织结构的基本类型
10.2.2 职能制组织结构
优点
(1) 最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部
(2) (3) (4) 实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能
慢于
企业战略的变化
战略前导性 组织结构的滞后性
来自组织的压力 来自个体的压力
10.1 战略与组织结构的关系
10.1.3 组织结构反作用于战略
⑴ 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ⑵ 组织结构决定资源配置方式 ⑶
10.2 组织结构的基本类型
10.2.1 直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
第10章 组织设计： 战略实施的组织保障
本章学习要点：
组织结构的基本类型
组织结构的变革趋势
企业文化与战略类型的匹配
10.1 战略与组织结构的关系
10.1.1 组织结构服从于战略
企业战略
出现新的管理问题
组织绩效下降
组织绩效得到改进
组织设计战略实施的组织保障
10 1 1 组织结构服从于战略
工业发展初期
数量扩大战略阶段
工业化进一步发展
地区扩散战略阶段
工业增长阶段后期
纵向一体化战略阶段
工业化发展成熟期
多种经营战略阶段
10 1 战略与组织结构的关系
10 1 2 战略的前导性与组织结构的滞后性
战略的变化
快于
组织结构的变化
组织结构的变化
慢于
战略的变化
战略前导性 组织结构的滞后性
10 2 1 直线制组织结构
❖ 特点
⑴ 组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按 垂直系
统直线排列;形成统一指挥的指挥链
2 各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权; 一个
下属只有一个直接上级;仅对该直接上级负责并汇 报工作
10 2 组织结构的基本类型
10 2 1 直线制组织结构
❖ 优点
1 结构简单; 2 权力统一;指挥统一; 3 组织成员权责明确; 4 有利于保持领导权威;维护组织纪律;确保组织秩
序; 5 组织管理费用较少
10 2 组织结构的基本类型
10 2 1 直线制组织结构
❖ 缺点
1 组织结构刚性较强; 2 强调下级对上级的绝对服从;容易导致专制;束缚组织成员
3 只强调上意下达; 4 需要技能全面的管理人才;而且组织效率深受个别人员的
辞职 退休等情况的影响； 5 管理人员容易忙于处理各种日常事务;没有时间和精力思
体性;降低了组织效率
10 2 组织结构的基本类型 10 2 7 母子结构
CEO 母公司
集中的财务、法律事务、审计
子公司1 （100%所有权）
子公司2 （100%所有权）
子公司3 (大于50%所有权)
企业战略实施的组织保证概述
使。
路漫漫其悠远
• 委托—代理关系的产生：
•
权力的理论主体由于数量原因无
法直接行驶使 代表；
•
权力的理论主体由于知识原因无
法直接行使相应权力 代理
• 代理成本：代理人是非完全所有者与完 全所有者的身份差异所导致的企业价值 差异。
• 如何降低代理成本？激励与控制（剩余 索取权）
路漫漫其悠远
三、企业组织的结构化理论
在实践中的运行模式
路漫漫其悠远
• 2、涉及类群的范围不同
• 企业制度：不同参与者类群
• 公司治理：权力的理论主体与运行主 体（委托者与代理者）之间的关系
• 3、研究目的不同
• 企业制度：确定何种参与者类群是企 业权力的逻辑主体；
• 公司治理：确定代理者；
•
委托者如何有效地激励与
监督代理者以保证受托权力合目的地行
• 赛特和马奇在《企业行为论》中指出，企业 的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥 协，各方不同利益的冲突是不可避免的。
• 综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营 决策权、监督管理权等权、利在利益相关者 之间进行合理的分配。
路漫漫其悠远
内部人控制：
• 私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使 得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活 动成为可能。企业表现为由不同的人所拥有的 资源的合作性集合。
• （二）制度结构化的基本类型
• 1、资本逻辑的企业制度
• 2、劳动逻辑的企业制度
• 3、知识逻辑的企业制度
• 4、综合逻辑的企业制度
路漫漫其悠远
（三）企业制度的实践（演变）：
• 回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有 ：
• 业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产 权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于 一身。
组织结构优化：为战略实施提供支撑
组织结构优化：为战略实施提供支撑在当今竞争激烈的商业环境中，组织结构的优化是企业成功的关键因素之一。
一个有效的组织结构能够为企业的战略实施提供稳固支撑，帮助企业更好地适应市场变化、提高生产效率和创新能力。
本文将探讨如何优化组织结构，以使其更具灵活性、适应性和效率，从而为战略实施提供更好的支持。
剖析现有结构首先，了解并分析当前组织的结构是非常重要的。
通过剖析现有结构，可以发现其中的弊端和潜在问题，为进一步的优化提供基础。
在进行剖析时，需要考虑到组织的层级结构、部门之间的沟通和协作方式、决策逻辑等方面。
设定清晰的目标在优化组织结构之前，企业需要设定清晰的目标和愿景。
这些目标应该与企业的战略方向和发展需求相一致。
只有明确的目标才能指导组织结构的调整和优化方向，确保其服务于企业的长期发展。
引入灵活性和适应性在优化组织结构时，要注重引入灵活性和适应性。
商业环境的变化是不可避免的，一个过度僵化的组织结构往往很难适应外部环境的变化。
因此，组织结构应该具有一定的灵活性，能够随时调整和变化以应对不断变化的市场需求。
优化沟通和协作机制良好的沟通和协作是组织内部高效运转的基础。
优化组织结构同时也应该优化沟通和协作的机制，建立起部门之间的有效沟通渠道和协作机制。
只有信息的畅通和团队间的有效协作，组织才能更好地实现战略目标。
建立有效的决策逻辑在优化组织结构的过程中，要重视建立有效的决策逻辑。
合理的决策逻辑可以确保决策的科学性和准确性，避免决策结果出现偏差。
同时，有效的决策逻辑也能加强组织内部的协作和团队间的合作，提高执行效率和执行力。
结语组织结构的优化是一个持续不断的过程，需要企业不断地进行调整和改进。
通过优化组织结构，提高效率和灵活性，为企业的战略实施提供更好的支撑，实现长期持续发展。
只有不断追求组织结构的完善和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持续的成功。
组织结构与战略的关系
组织结构与战略的关系是什么
组织结构与战略的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
战略的前导性与结构的滞后性
战略前导性：指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性：指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
企业发展阶段与组织结构：企业在不同的发展阶段，应该采用不同的发展战略，并要求组织结构做出相应的调整。
组织结构的主要影响因素
1.企业的战略是一个重要考虑因素。
2.企业经营所处的环境是关键因素。
3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。
4.考虑企业的人员和文化。
组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度。
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第9章组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：●了解组织结构与战略的关系；●知晓组织结构的发展模式；●掌握不同的组织结构的优缺点；●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；●了解新型的组织结构及其特征。
一、组织结构的基本概念组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。
事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。
1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。
因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。
因此，战略具有前导性。
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。
新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。
其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。
确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。
图9-2 战略和结构的发展模式[3]（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。
一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。
（2）职能型结构职能型结构（functional structure）是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。
职能结构允许职能分工，从而方便了知识共享和观点的发展。
由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。
职能制结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。
职能型结构的优点：（1）可以在职能范围内实现规模经济，同一职能部门的同事可以通过相互学习来提高专业度；（2）集中的战略控制；（3）权责清晰。
职能型结构的缺点有：（1）合作困难；（2）在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光；（3）鼓励部门间的竞争；（4）战略竞争可能会很缓慢。
在本世纪80年代和90年代，绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施分散化管理并加强经营责任制，多部门型组织结构日益盛行。
（3）多部门型组织结构多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。
这种组织结构在美国仅次于职能制结构而被普遍采用。
在多部门组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。
当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的方面出现的大量的多元化问题。
钱德勒认为战略是由总部决定的，但是现在的公司战略也部分地由各个分部决定。
多部门型组织结构的优点是：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。
多部门型结构的缺点有：（1）职能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问题。
A事业部制结构事业部制结构（Business Structure）是指在公司总部下设立若干个自主经营的业务单元（即事业部）,它是企业进一步增长引起的，例如与其它企业的合资经营、建立联盟和建立合作伙伴关系等等。
事业部可以是以产品、服务、地理区域或企业服务流程来划分，它的建立主要是解决职能部门不能解决的分散化和多样化经营的问题。
各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整的部门，公司总部在这里只是为集团充当了银行的角色。
各事业部具有以下特征：（1）具有独立的产品和市场；（2）可以实行独立的核算；（3）是一个分权单位，具有足够的经营决策权。
B混合结构混合结构旨在发挥某些职能部门的专长，使这些职能部门的作用得到加强。
混合型组织结构包含了矩阵结构、准事业部制结构还有前后端混合型组织。
C母子公司结构当组织不断成长时，会相应的实施多元化的战略，业务领域会涉及到很多方面，也会很自然的上升到全球化竞争的层面上。
根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。
也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。
二、职能制组织结构对业务层战略实施的保障1、运用职能制组织结构实施成本领先战略低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。
通过学习曲线和规模经济，通过高市场占有率来获得规模经济的优势。
除此之外，职能部门之间、上下级之间的沟通、协调控制费用也应最低。
因此，为了实现低成本战略，通常采用职能型的组织结构，因为职能型组织的分化水平和整合水平都比较低，组织趋于扁平化，所以其组织管理、运作水平也相对较低。
2、运用职能组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。
为此，差异化战略要求企业必须具有较强的市场营销能力，以使企业对市场需求具有较高的敏感性，能够及时发现市场机会。
同时，广告，服务也需有差异化，还有创新尤其是产品创新，即研发能力。
权力相对分散成为此结构的一个重要特征。
如图9-11。
一般而言，做差异化战略必须对收集来的信息所表明的可能性做出很快速的反应，这就决定了决策制定权利和责任的分散化。
差异化战略还要求在各职能部门之间建立密切的协作关系，因此这种结构不具有高度的专业化。
3、运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。
随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了解决，由变换产品种类而引起的成本已不在像过去那么严重地制约此类企业；同时，再加上各部门之间的协调，有的企业已经能够有效的实施成本领先/差异化战略。
为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。
一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。
三、多部门组织结构对公司层战略实施的保障1、与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系实施相关约束型多元化战略的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各项业务之间的联系非常重要。
对实施相关约束性多样化战略的企业来说，采用多部门合作形式的组织结构可能是一种较好的选择。
它把企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益。
2、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构多部门结构中的事业部形式至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。
这种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。
多部门结构事业部形式的缺点是增设了一个管理层，造成了管理费用的增加，以及集团副总裁的职责不是很明确。
3、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。
运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势，如营销能力和渠道控制能力等等。
竞争形式结构还缺乏部门之间的整合，不同于前面两种形式的多部门结构，它更强调的是企业内部的高效的资本市场和竞争机制。
四、国际化经营的组织结构跨国公司的发展大体经历了四个阶段：第一阶段为起步阶段。
在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。
第二阶段为初步发展阶段。
设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。
第三阶段为进一步发展阶段。
外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。
第四阶段为成熟阶段。
国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。
这时的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。
国内经营公司发展为跨国公司的典型进化过程。
跨国公司在跨国经营发展过程中，目前组织结构模式的一个发展趋势呈以下几种类型：1、跨国公司地区总部制度盛行2、跨国公司组织结构的扁平化、柔性化趋势3、跨国公司组织结构内、外部网络化五、国际子公司的组织结构选择实施本土化国际战略比较适合采用的组织结构是地理区域结构。
这种结构强调的是各个地理区域的利益，以及如何满足当地的文化差异。
由于实施多国家战略不要求各国市场之间有多大的协调，在地理区域结构中，各部门不存在整合的机制。
因而制度化程度很低，且各单位之间的协调也是非正式的。
通过地理区域型结构实施的国际本土化战略的最大缺点在于它不能给企业带来全球整体化的效率。
1、全球产品公司的组织结构选择与前面的本土化战略相对应的，全球化战略强调的是规模经济和范围经济。
与这种全球性战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。
随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。
与全球化战略相匹配的是产品分区性结构，这是一种富于公司总部以决策权来协调和整合各个分离的业务部门的决策和行动，是高速发展的公司为了寻求有效管理他们多样化的产品线而选择的组织结构。
这种结构的特点是：●全球总部将全球产品部门的信息进行协调和集中，这种整合机制的方式包括经理间的接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队，和个人整合等等。