跨国企业组织结构与战略匹配分析案例
战略与组织结构的实证分析 ——通用汽车 通用汽车公司简介
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉· 杜 兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯 迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥 有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股 份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界 最大的汽车公司。
产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”
转变
以多产品主义为原则实施多型号、多式样战略，形成了由各 种车身、发动机、设备、传动系统、颜色组合而成的庞大的通用 汽车家族，做到了为不同的钱包和目标生产汽车。 “集中政策下的分权”界定了各个事业部之间的职能，也包 括事业部与集团公司总部之间的职能，让独立的、如散沙般各自 为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥各自的 能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层 面实现“1+1>2”，发挥整体作战的优势。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽 车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在 全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车 在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球 500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
GM公司的战略
事业部委员会 围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
斯隆组织结构
1937年组织结构一改以往： 股东地位扶摇直上，被置于最高的位置。股东之 下是董事会，其次是两个委员会——政策委员会和行 政委员会；两个委员会下是首席执行官和执行董事会。 从首席执行官出发，囊括了所有具体政策团队： 分销部、工程机械部、生产部、公共关系部、员工关 系部、海外运营部、人事部和财务关系部。
斯隆模式
1925年后，通用汽车公司的组织结构： 同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会主席同时兼任 总裁，拥有执行政策所需的全部权力；
执行委员会 位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，
各事业部享 有一定的独立运营权；
包括各事业部总经理在内；
评价手段和结果。
运营委员会 负责提供政策建议并对事业部进行评估；她的成员
战略与组织结构的关系分析
战略与组织结构的主从关系
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应 根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定 的战略来调整企业原有的组织结构。 组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将 会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企 业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。
20世纪20年代： 20世纪70年代： 20世纪90年代： 2008年至今： 产品多样化战略 精益生产，科技创新战略 满足顾客需求战略 新能源汽车产品战略
GM公司组织结构的调整
产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变 精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立职能的新事业部制 满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制 新能源汽车战略 ——？
满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制
20世纪90年代消费者的偏好发生了重大的变化， 轻型货车包括运动型多功能车（SUV）、微型厢式车 和皮卡的年需求量超过了650万辆。 a 按产品划分部门， b 实行品牌经理制 c 零部件外购，拆分“垂直一体化”结构
新能源汽车产品战略 —— ？
通用汽车在新能源汽车研发上制定了短、中、 长期三步走战略。 短期内，通用汽车的研发涉及对现有内燃机技术 的持续优化、提高天然气能源和生物能源等可替代新 能源的利用程度等多个方面。 中期战略即推动混合动力技术的广泛应用。 长期战略就是以氢动力为主导，并举开发多种能 源。
精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立只能的新事业部制
市场对轻型车的需求骤增，以日本汽车为代表的凭借“精益 方式”生产地轻型轿车乘势大举进军美国。
1984年，通用汽车公司撤消了负责设计的轿车事业部、负责 制造的Fisher车身和负责提供改装设备的GMAD设备厂，而将这 些部门原有人员分别安置到了由雪弗兰、庞蒂亚克和通用加拿大 分部组建的CDC事业部和由别克、奥兹莫比尔和卡迪拉克组建的 BOC事业部，这一举措赋予了新成立的两个事业部以独立研发和 生产的职能，并将它们置于相互竞争之中，从而在制度上保证了 公司具有持久的活力。
谢
谢
跨国公司的组织结构与管理
跨国公司的组织结构与管理●掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
●掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
●掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
出口部母子结构国际部全球性职能分部全球性地区分部结构全球性产品分部结构全球性混合结构跨国结构网络结构内部市场结构跟随战略结构影响战略分公司子公司组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)【案例导学】跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影响。
而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。
如引导案例所述，进入21世纪，第九章 跨国公司的组织结构与管理299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。
本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
300跨国公司管理第一节跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。
公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。
全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。
3、母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。
2、国际分部结构国际部：指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
宝洁公司组织结构图（改良前）
缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。
7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3。
规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。
新的组织结构和流程7。
新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。
跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析
小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。
出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。
企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。
关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
跨国公司的组织结构及其战略管理讲义
优点：有利于在世界范围内充分发挥其职能优势;提高效率;明确了业务机能的专业化;有利于部门间密切配合与协调;有利于统一成本核算和利润考核 缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展;各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失调;尤其是产销目标的冲突;各个职能部门都要掌握国外市场的资料;就可能发生工作重复和预测差异 这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简单 市场经营环境比较稳定的
第二节 组织结构的选择
选择组织结构的主要依据有以下三个方面 跨国经营战略 实行国际战略的跨国 → 国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国 → 区域型组织结构 实行全球战略的跨国 → 产品型组织结构 实行跨国战略的跨国 → 混合型组织结构 / 矩阵型组织结构
跨国经营程度 跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同;采用的组织结构也不相同
4 全球性地区组织结构Global Regional Structure
优点：因强化了各子作为营利中心和独立实体的地位;故有利于适应各地区实际情况和有助于子的独立发展;地区目标明确;决策更易于实际;地区商品产销针对性强 缺点：不能适应产品多样化的要求;容易形成地区割据;产生地区利益与总体利益的冲突;地区之间难于开展新技术和新产品的研究与开发
跨国的组织结构既涉及内部职能部门之间 岗位之间和员工之间的相互关系;也涉及内部的决策和控制系统 跨国应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略;然后根据战略目标来调整和改善原有的组织结构 组织结构设计中必须考虑的问题： 组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施 管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力 产品种类 区域分布;构筑相应的组织结构
向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务总裁;后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任 全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务的直接责任 研究和发展由国际网络创新中心负责实施;其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构 产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销 同时;职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题;如录用和组织效能;实现全球协调
跨国公司的本土化战略和全球化战略
跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究一、跨国公司全球化战略与本土化战略概述（一）研究背景及意义在经济全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。
各国的跨国企业在走向国际市场的过程中都要面临全球化和依据不同国家具体情况的本土化问题。
有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益。
对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失；盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。
中国著名家电企业海尔集团（Haier）由29年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天在全球拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人的全球大型家电第一品牌。
海尔在1998年开始实施国际化战略，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
张瑞敏曾在国际商会大会时说：“海尔以致注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。
”2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元。
海尔全球化的成功经验给中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。
这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化取得了很好的效果。
（二）全球化战略概述全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
跨国公司利用全球化战略从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
跨国公司组织结构以及宝洁公司案例
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 3:44:23 13:44:2 313:44 11/2/20 20 1:44:23 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.213: 44:2313 :44Nov -202-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 44:2313 :44:231 3:44M onday, November 02, 2020
司难以控制
3 资本全部来自母公司，母公司 能适应本地资产参股，偿
承担分公司的全部债务
还责任限于子公司资产
4 分公司亏损可以从母公司盈利 亏损不得自母公司盈利中
中扣除。若盈利汇回母公司时 扣除，股息派与母公司时
无须缴付预扣税，在当地所付 须缴付预扣税，享有租税
所得税享有租税扣抵待遇
扣抵待遇
5 在天然资源开发上享有租税上 无此项待遇 的减免待遇
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 213:44: 2313:4 4:23November 2, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午1 时44分2 0.11.22 0.11.2
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午1 时44分2 3秒13: 44:2320 .11.2
跨国企跨业国的公法司律组组织织结形构式演与变选择
(1)出口部阶段 (2)母子结构阶段 (3)国际部阶段 (4)全国性结构阶段
跨国公司组织结构的基本形式
(1)出口部结构 (2)母、子公司结构 (3)国际部结构 (4)全球性结构
跨国公司组织结构的基本形式
大型跨国公司组织结构案例
大型跨国公司组织结构案例案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。
第七章跨国公司组织管理案例
跨国公司组织管理
案例：宝丽金/环球唱片如何使本 土明显走红世界
环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖71个国家，占有24％ 的市场份额； 旗下明星荟萃，亚洲有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、 Kou Shibasashi以及谭咏麟等巨星； 发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后来超越百代和索尼，成为 全球领跑者； 宝丽金的突出优势在于特殊的组织结构； 早期推行分散的、基于国家的组织结构，星探出没于酒吧、俱乐部以 及音乐厅等场所，选拔本土的明星； 但这样的结构不利于明星的区域化乃至全球化，导致公司损失了部分 利益； 但这涉及到隐性知识； 组建一个由全球演艺中心组成的网络。这种网络结构包括75位专业人 才，驻扎在21个签约唱片的城市。被委任的职权是，分析由当地同时 挖掘的艺人的全部技能，并识别和开发其国际化潜质。公司根据这些 本土艺人在国际市场的销售业绩来评价和奖励全球演艺中心。
3、全球性产品分部结构
在全球范围内设立若干产品分部。在部门的划分上， 有两种依据：一是按不同产品的类别设立部门，二是 按产品的不同加工程度或不同加工工序设立部门。
欧洲航空防务与航天 公司（EADS）总部
空中客车 事业部
军用运输 机事业部
航空（直升 机）事业部
航天事业 部
防务与安全系 统事业部
3、全球性产品分部结构
二、跨国公司组织结构的新发展 （一）控股公司结构
核心控股公司
产品子公司
地区子公司
职能子公司
子公司A
子公司B
子公司A
子公司B
子公司A
子公司B
（二）国际网络结构 （三）虚拟企业结构 （四）无边界企业结构
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。