企业战略与组织结构治理.
战略和组织结构之间的关系
战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。
组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。
两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。
1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。
2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。
3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。
二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。
2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。
3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。
4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。
5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。
总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。
企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在当代经济环境中，企业战略与组织结构之间存在着密切的关系。
企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划，而组织结构则是指企业内部各个部门、职能及其关系的安排方式。
正确的组织结构可以支持企业战略的实施，而合理的战略选择也能够影响组织结构的设计与调整。
本文将详细探讨企业战略与组织结构之间的关系，并分析其相互影响的方式。
一、战略决定组织结构在企业经营管理中，制定战略决策是企业成功与否的关键因素之一。
企业战略决定了企业的发展方向、目标以及资源的配置。
而一旦确定了战略，为了更好地实施战略，企业将需要相应的组织结构来支持其运作。
例如，如果企业决定在新兴市场扩大业务，那么可能需要设立一些新的市场部门或者国际业务部门，以适应新的战略需求。
这就需要对组织结构进行调整，以确保各项战略目标的实现。
二、组织结构影响战略实施组织结构的设计不仅受到企业战略的影响，同时也对战略的实施产生积极影响。
一个合理的组织结构可以提高信息流通的效率，使得决策能够更快速地传递到各个层级，从而支持战略目标的实现。
例如，如果企业采取了多元化经营战略，那么可能需要建立一个集中的战略决策层，并与各业务部门形成紧密的联系，以便及时调整战略并协调各业务之间的关系。
三、战略与结构之间的调整企业战略与组织结构之间并不是一成不变的关系，随着外部环境和内部业务的变化，企业需要对其战略与结构进行适应性调整。
对战略的调整可能导致组织结构的变化，反之亦然。
例如，当企业进行产品创新时，可能需要建立一个专门的研发部门，并与生产部门建立更紧密的联系，以支持新产品的开发和推广。
这种变化会引起组织结构上的调整，以实现战略目标的协同效应。
四、战略与结构的协同作用最佳的企业绩效往往体现在战略与组织结构之间的协同作用上。
当战略与组织结构相互匹配、相互支持时，企业能够更好地适应市场变化，迅速反应和调整战略，进而增强竞争力。
相反，若战略与组织结构不相适应或者不协调，企业可能会面临决策延迟、管理混乱等问题，从而使企业发展受到阻碍。
企业战略与企业组织结构之间的关系
文章标题：探讨企业战略与企业组织结构之间的关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和企业组织结构之间的关系变得越来越密切。
企业战略是指企业长期发展的计划和目标，而企业组织结构则是指企业内部各个部门之间的关系和沟通网络。
本文将深入探讨企业战略与企业组织结构之间的关系，并从不同角度对这一主题展开讨论。
一、企业战略对企业组织结构的影响1.1 分析企业战略对组织结构的塑造作用企业战略的制定在很大程度上决定了企业的组织结构。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现。
如果企业的战略是快速扩张和市场占有率的增长，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；如果企业的战略是创新和灵活性，可能需要分散式的组织结构来鼓励员工创造和合作。
1.2 企业战略对人才需求的影响企业战略的不同，对人才的要求也会有所不同。
一家以低成本为竞争优势的企业，可能更需要具有执行力和效率的员工；而一家以创新和技术领先为竞争优势的企业，则更需要具有创造力和专业知识的员工。
这就需要企业在组织结构中为不同类型的人才提供相应的成长空间和发展机会。
1.3 从战略层面进行组织结构优化企业在制定战略的也要考虑其对组织结构的影响，进而对组织结构进行调整和优化。
这样可以保证组织结构与战略的一致性，并更好地支持战略目标的实现。
二、企业组织结构对企业战略的影响2.1 组织结构对战略执行的影响一个良好的组织结构可以帮助企业更好地执行战略。
清晰的权责分工和有效的沟通机制能够确保战略在各个部门和层级之间得到有效的传达和落实。
相反，如果组织结构混乱或者沟通机制不畅通，那么企业的战略执行力就会大打折扣。
2.2 组织结构对创新能力的影响组织结构也直接影响着企业的创新能力。
一个灵活的组织结构可以鼓励员工之间的跨部门合作和知识共享，从而促进创新的发生。
相反，传统的层级式组织结构往往会抑制创新的发展，因为员工需要经过多层领导的批准才能实现想法的落地。
2.3 组织结构对企业文化的塑造企业的组织结构也会对企业文化产生深远的影响。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构是企业发展中两个至关重要的方面。
企业战略指的是企业在竞争激烈的市场环境中为实现长期目标所采取的行动方案。
而组织结构是指企业内部各部门、岗位以及员工之间的关系和相互作用方式。
企业战略和组织结构之间存在密切的相互影响关系，合理的组织结构能够有效支持和实施企业战略，进而推动企业的快速发展。
在讨论企业战略与组织结构关系之前，有必要明确一些概念。
企业战略包括整体战略和部门战略两个层面。
整体战略是指企业在全局范围内确定的目标和战略方向，它决定了企业的长期发展路径。
部门战略则是指在整体战略的指导下，各个部门制定的自己的目标和行动方案。
组织结构则是企业内部各个职能部门、岗位以及员工在组织中的排列方式和关系。
企业战略和组织结构之间的关系可以从以下几个方面进行探讨。
第一，企业战略决定组织结构的设计与调整。
企业的战略方向和目标会直接影响到组织结构的设计。
如果企业选择实施市场扩张策略，那么就需要构建一个较为扁平化和灵活的组织结构，以适应快速决策和快速响应市场变化的需要。
相反，如果企业的战略是追求产品创新和技术领先，那么就需要建立一个强调研发和创新的组织结构。
第二，组织结构对企业战略的实施起到关键作用。
合理的组织结构能够为企业战略的实施提供有力支持。
一个高效的组织结构能够确保战略目标的顺利实现，并提升企业的竞争力。
在组织结构上强调团队合作和协作的企业更容易实施横向整合的战略，而拥有分散决策权的组织结构则更适合实施多元化发展战略。
第三，组织结构需要根据企业战略的变化进行灵活调整。
企业的战略环境和目标是不断变化的，这就要求组织结构能够及时适应变化以保持竞争力。
当企业面临市场需求变动或者新兴市场的出现时，组织结构可能需要进行调整，以便更好地适应和响应市场变化。
总结回顾一下，企业战略与组织结构是企业发展不可或缺的两个方面。
它们之间存在密切的相互关系和相互影响。
企业战略决定组织结构的设计与调整，而合理的组织结构能够支持和实施企业战略。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在企业发展过程中，企业战略和组织结构是两个至关重要的因素。
它们之间存在着密不可分的关系，相互影响、相互促进。
本文将从简述企业战略与组织结构的关系展开，深入探讨二者之间的互动关系，以及对企业发展的重要性。
1. 战略规划与组织结构的调整企业战略是企业长期发展的总体规划，是企业未来发展的方向和目标的确定。
而组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责、权利和义务的安排，是企业内部管理的框架。
企业战略的确定需要对组织结构进行调整，确保组织结构能够支持和配合企业战略的实施。
战略规划与组织结构的调整是密切相关的，二者相互影响、相互作用。
2. 战略导向与组织结构的优化企业战略的导向决定了企业未来的发展方向，而组织结构的优化则是为了更好地支持和配合战略导向的实施。
如果企业战略的导向发生变化，组织结构也需要相应地进行调整和优化，以确保企业能够更好地适应外部环境的变化，更好地实施新的战略计划。
战略导向和组织结构的优化是相辅相成、相互促进的。
3. 组织结构对战略执行的影响企业战略的执行需要有一个合理的组织结构来支持，只有组织结构明确、职责分工合理，才能确保战略的顺利实施。
如果组织结构不够灵活、不够适应战略的要求，那么战略的执行就会受到影响，甚至难以达到预期的效果。
组织结构对战略执行起着至关重要的作用，二者之间存在着密切的关联。
4. 个人观点和理解在我看来，企业战略与组织结构的关系是相辅相成、相互依存的。
没有一个合理的组织结构来支持战略的实施，战略就难以落地生根；同样，没有一个明确的战略来指引组织结构的调整，组织结构就会失去方向。
企业在制定战略计划的也需要重视组织结构的调整和优化，以确保战略的成功实施。
总结回顾企业战略与组织结构是企业发展中至关重要的两个方面，二者之间存在着密切的关系。
企业在制定战略计划时，需要充分考虑组织结构的调整和优化，以确保战略的实施能够得到有效的支持和配合。
组织结构的优化也需要以战略的导向为指引，确保组织结构能够更好地服务于战略的实施。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
战略管理和组织架构管理
战略管理和组织架构管理在当今竞争激烈的市场中，企业发展需要具备良好的战略和组织架构管理。
战略管理和组织架构管理是企业管理中最基础也是最重要的两个方面，它们之间相互联系，互为支撑，相互促进，使企业的管理更加科学化、规范化。
一、战略管理战略管理是指企业为实现长期战略目标而采取的行动计划和过程，它是从宏观上来规划企业未来的走向，并对企业内外的各种因素进行分析和评估，最终制定出企业未来的发展方向和目标。
战略管理不仅能够帮助企业避免机会和风险，还能够提高企业的竞争力和盈利能力。
1. 宏观战略宏观战略是指企业从宏观层面上制定的规划，主要包括企业的使命、愿景和核心价值观。
企业的使命是企业存在的目的；企业的愿景是企业未来可实现的目的和愿景；核心价值观是企业在实践过程中形成的一系列重要价值观。
企业应该根据自身的实际情况和市场环境，制定出能够真正实现自身追求的宏观战略。
2. 战略执行战略执行是指企业在具体实践中贯彻宏观战略的行动方案和计划。
企业要确保组织内部积极落实战略，对战略目标进行具体分解，明确责任人和时间节点，不断进行监控和评估，保证执行目标的达成。
二、组织架构管理组织架构管理是指企业内部的结构、技术和流程等方面的管理，主要包括组织设计、工作流程、人力资源管理等。
一个好的组织架构应该能够促进企业内部的有效沟通和协调，提高工作效率和生产效益。
1. 组织设计组织设计是指企业内部各部门之间的结构和职责之间的关系，以及人员组织和流程的布局和组织。
企业应该根据战略目标和市场环境，合理划分组织结构，有效管理人员职责，激发员工的创造力和工作热情。
2. 工作流程工作流程是指企业内部的工作程序和流程，主要涉及到工作流程的规范、标准化和优化。
企业应该建立完善的工作流程管理体系，通过标准化工作流程来提高工作效率和生产力。
3. 人力资源管理人力资源管理是指企业通过各种手段建立起完善的人力资源体系，包括招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等多方面的管理。
简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现
战略与组织结构是企业管理中两个重要的方面，二者之间存在着密切的关系。
战略指的是企业长期发展的方向和目标，组织结构则是为了实现这些目标而设计的一种组织形式，它们之间的关系对企业的发展具有重要的影响。
一、战略与组织结构的基本关系1.战略与组织结构的相互影响战略和组织结构是相互影响、相互制约的。
企业的战略决定了企业需要什么样的组织结构来实施，而组织结构又为企业的战略实施提供了组织保障。
一家企业的战略目标会对其组织结构产生影响，而组织结构的不同形式也将会影响企业的战略实施。
战略和组织结构的相互制约关系是企业内部稳定发展的基础。
2.战略与组织结构的一致性企业的战略与组织结构应当保持一致，这是企业能够有效实施战略的重要前提。
如果企业的战略方向发生了变化，组织结构也需要随之进行调整，以保持二者的一致性。
组织结构的调整需要根据战略的变化进行适当地变动，以确保企业能够更好地实施新的战略。
3.战略与组织结构的协调战略和组织结构的协调性是企业发展的关键。
企业的战略需要在组织结构的支持下得以顺利实施，而组织结构又需要根据战略的要求进行调整。
只有确保战略与组织结构的协调一致，企业才能更好地实现其长期发展目标。
二、战略与组织结构的具体表现1.战略对组织结构的影响企业的战略目标对组织结构的设计有着重要的影响。
不同的战略目标需要不同的组织结构来实施。
如果企业的战略目标是迅速地占领市场份额，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；而如果企业的战略目标是追求创新和研发，那么可能需要分权化的组织结构来鼓励员工的创新能力。
2.组织结构对战略的实施组织结构对企业的战略实施有着直接的影响。
合理的组织结构可以更好地支持企业的战略实施，提高企业的执行效率。
如果企业的战略是快速响应市场需求，那么需要一种灵活的组织结构来提高反应速度；如果企业的战略是推动产品和服务的创新，那么需要一种开放的组织结构来激励员工发挥创新能力。
3.战略与组织结构的调整随着外部环境的变化，企业的战略目标可能需要随之进行调整，而对应的组织结构也需要相应地进行调整。
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（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。
是企业生存与发展的核心问题。
当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。
基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。
而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。
那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。
笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。
我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。
从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。
2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。
在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。
二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。
为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原因基本上都是出在组织承受能力及其组织基本执行力上。
企业的组织承受能力，是一个管理学和组织行为学上专业的术语，比喻企业组织事实上就是一个单一的具有适应能力的虚拟人，其承受能力取决于机体内部整体组合的结构能力。
除存在绝对的资源独占或技术领先外，企业能否具有真正的竞争力，是由内部各单元组合形成的整体承受能力所决定的。
正因为组织承受能力不够，才直接导致战略无法实施或中途搁置，甚至是战略失败现象的发生。
比如，德隆系的坍塌，格林柯尔系和科龙的变故等，都直接证实了这些问题的深度影响。
所以，在一定时期，企业的投资行为必须建立在不断地通过强化管理，带来主营收入逐步提升的基础之上。
具体来说，组织承受能力，除了企业实有资产和负债能力外，实际上就涉及到企业组织结构变革和调整、流程优化或再造、管理人员的综合能力等多个方面。
而企业的组织承受能力又直接决定了企业的组织执行力。
如何调整和提升企业的组织承受能力，建设强劲的组织执行力呢？这是企业管理者需要加以认真对待和慎重考虑的。
这里重点讨论如下几个问题。
（一）组织结构治理美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。
” 可见，组织结构治理是多么重要！所谓组织结构治理？实际上就是对原有的组织结构进行诊断后所作的优化、整合和协调，核心的工作内容就是进行组织设计，通常包括两大方面的任务：一是“分化”，把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、不同的部门来承担；二是“整合”，即是在分工的基础上取得各职位、各部门和各层次的协调运作。
由于市场环境和资源条件等的不断变化，如何在这两大方面进行更好的设计并适时地推行，寻求最大的组织内部整合效果？这就是一个非常专业和重要的工作。
这里不对组织结构治理作进一步的介绍，仅简要针对两个关键问题适当加以展开：1．组织结构治理与企业战略的关系。
根据钱德勒的研究，企业战略对企业的组织设计起着决定性的作用。
同时，我们也可以说，组织结构的变革也可以引导企业新战略的形成、执行和发展。
这是相辅相存的。
2．组织结构与企业关键性人力素质的关系。
关键性人力素质问题，对战略执行至关重要。
并不是说企业有了战略，并进行了组织结构优化治理与流程优化或再造，执行力就没有问题了。
这里不过分深入地分析这一结论。
仅介绍一个案例，实达集团曾斥巨资聘请麦肯锡咨询公司为其做组织结构治理工作，将原先的独立事业部制改为销售资源共享的产品经理制。
这一设计本身没什么问题，几乎所有的电子与家电类企业都会这样设计。
但是，由于产品经理大多数是由原来的工程技术人员调整而来，最终导致这一团队根本无法承担为客户提供整合营销服务的职能，甚至比过去组织结构条件下的营销执行力降低了75%，导致企业整体营收业绩的明显下滑。
这个案例对国内很多传统型的国有企业非常具有针对性。
国内的很多企业的高层管理者基本上都是从一线提拔上来的，多年来的国企环境没有形成真正符合企业员工学习与成长的良好企业文化，而市场与企业管理在日益变化，面临知识结构和能力结构双重老化的问题，局限性是非常明显的，因为“学习与成长”问题正是企业其它一切活动的根本。
在对组织结构进行优化后，还有更重要的问题需要解决。
从“低成本”战略的角度考虑，企业的很多产品和服务的成本中可能包含了顾客不需要的功能，这是单一层次的，通常可以做出“差异化”的产品和服务营销组合来予以解决；但是，企业事实上还在提供给顾客的产品与服务的成本中，添加了很多企业内部一些不必要的或者是过于繁琐的管理流程与业务流程，这些都将作为财务指标依据类别加入到定价中，并直接伤害顾客的权益影响购买需求。
从另一个方面讲，企业优化组织结构和流程再造，也是节约运营成本的必要手段，从而将企业主要资源用于对客户的运营管理和进行战略投资，实现对更多的其他收入来源的开拓。
（二）流程的优化或再造流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，我们需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务。
流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。
对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。
一般来说，流程优化或再造是通过考察企业流程的发生（员工工作行为的起点）、发展（进行过程）和终止（抵达需求客户、反馈及处理情况），确定描述、分析与分解整个企业活动的全过程，重构与企业所有过程相匹配的运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于流程的结果，以及如何更优化，消除传统管理中只消极地关注某一环节的目标而无人负责全过程的弊端。
因此，流程优化或再造至少可以发挥以下几个方面的作用：实现从职能管理向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，避免各自为政和“山头主义”，建立扁平化组织结构，充分发挥每个人在整个企业管理和业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，充分利用信息技术手段协调分散与集中管理存在的矛盾。
最后强调一点，组织结构治理和流程的优化或再造，并非递进设置关系，而是互动关系，目的都是为了提升企业全员的整体执行力。
以上这些，对制定战略的企业而言，是必须加以高度重视的。
目前看来，企业最需要面临的组织问题是，在整个内部管理流程的效率比较低，部门间扯皮、推诿责任的现象时有发生，不断增加高层和部门领导的协调难度和时间精力，各种各样的会议都可能最终流于形式，不能发挥真正的作用。
同时，这必然削弱企业为社会提供服务的效率。
三、团队执行力与员工综合情况，是战略成败的关键决定力量一般来说，战略活动中的参与人数多少和沟通范围的大小同执行成功与否呈正比。
战略制定者要充分认识到同具体经营部门紧密结合的重要性，要掌握好具体经营部门在战略制定与推行计划中的制定参与权重，这远较对战略强行推行要节约和有效得多。
因为即使是优秀企业中的大多数企业也很难做到持久地、自动自发地、一丝不苟地和不断创新地有效执行。
管理界和营销界公认“开发一个新客户”和“留住一个老客户”的成本和代价比是6.5比1，这就说明企业希望通过开创市场优势增加新的营业收入，比提升老客户的利润贡献能力要困难得多！也告诉我们，给客户提供满意的服务是非常重要的，对于全体员工，尤其是直接面对一线的员工而言，如何激发他们帮助企业提升品牌的知名度与美誉度？这是战略制定者应该充分加以认识的。
相对制造型企业而言，由于服务型企业的配套硬件设施、管理模式和服务规范等基本上都是可以复制和移植的，因此，我们也可以说，服务型企业的执行力，可以说就是“千百次地将同一件事做好”。
从这一角度出发，执行力实际上就是服务型企业的核心竞争力。
同样，这一原则也适用于众多的加工型企业。
1．有些企业的配套硬件设施是不错的，管理和服务流程也比较规范。
但仍然在外部业务管理流程中的执行力方面出现问题，往往存在一些管理环节和执行细节不到位的地方。
2．在内部管理流程方面的执行力也容易出现不到位的地方，工作效率十分低下。
举例，在采购流程方面，配置一台普通电脑，从提出申请到装好电脑，居然要花去一个月时间。
3．员工年龄偏大，素质偏低，思维保守和市场意识僵化，这是企业最致命的执行力基础问题。
当然，这肯定涉及公司战略、领导力、组织结构和流程设计不合理等方面的问题，同样，也是员工工作责任感和主动性不够的种种表现。
如果一个企业在行业竞争正在加剧的进程中，仍然依赖以上种种较低的管理水平（不是依靠合理的流程和规范的程序，而是依靠领导意志力和传统的管理模式，并依靠所谓的精神与荣誉来激励）和服务质量去面对客户，从长远出发来分析，是远远不够的。
可见，如何建设具有执行力企业文化的企业组织结构是至关重要的。