沟通平衡计分卡和战略管理.
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
企业平衡计分卡与企业战略的关系
企业平衡计分卡与企业战略的关系企业战略成功执行的要素➢运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略与其重要性。
➢运用有效的战略管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。
➢运用有效的战略管理系统，组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。
方法：让高层管理团队参与制定和实施公司战略把公司战略绩效与高层管理者所在部门绩效与奖励薪酬挂钩➢建立有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立与战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。
➢运用有效的战略管理系统，每月对目标进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。
➢运用有效的战略管理系统，在战略或实施计划改变时，能确定明确的改革方案。
3、2战略管理基础架构战略管理基础架构包括：公司战略的制定、执行和调整1、战略制定战略分析的基本要素流程图外部内部：战略目标结果战略分析的基本要素：政府/制度/WTO ：新政策、法规客户：目标市场与需求、公司形象与信誉、产品和服务的满意度、忠诚度、购买决定的标准、未来需求？合作伙伴：供应商与其公司供应链影响 竞争对手：战略目标：目标定要明确业务流程：能力、需要改进的流程、对公司战略最关键的流程 信息、任务和事务处理：技术和人员：技术和人员是业务流程的驱动因素。
2、战略管理基础架构战略管理基础架构图与能力发展）反复调整 企业商业周期企业商业周期包括：成长期、收获期和衰退期处于生命周期不同阶段的公司的典型问题表SWTO分析1、优势潜在优势：●能力、技能和素质，包括管理经验●流程（从多角度出发，例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理）●分销系统（广度、可靠性、信息流）●客户信息（内部信息源销售和客户数据库）●品牌形象和信誉（知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化）●关系（客户/买家、供应商、分销商）●财务资源（现金、资金渠道）●生产或提供服务的能力●获妈稀缺原材料或信息的能力●专利、商标和知识财产●新技术2、劣势3、机会4、威胁企业使命、愿景与战略重点明确使命、愿景与战略重点要考虑的问题：使命：公司的目的是什么？愿景：公司正向何处发展？5—10年后是什么样的景象战略重点：公司应该关注哪些重要领域？使命公司的使命宣言阐明企业的目的，是对公司为什么存在的一个描述。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
中国就 业 培 训技 术 指 导 中心，企 业人 力资源管理 师 （ 、三、四级 ， 二 第２ 版 ） 北京： ， 中国劳动社会 保障 出版社 ，
２ ０。 ０ ７
４ 平衡计 分卡一一 组 织协同时代。 ． ２ ０ 年 ， ａ ｌｎ Ｎ ｒ ｎ ０ ６ Ｋ ｐ ａ 与 ｏ ｔ 出版 了第四本 ｏ
为推动企 业和 员工 发展 的重 要 有效手
关键 词 ： 平
段。 本论文通过绩效 管理体系的构建 ， 以期为 中小企业 的绩 效管 理 活动 提供
引言
基于Ｋ ｐａ 等专家 在理论层面 的不 ａ ｌｎ
断开拓创新与平 衡计 分卡实践 的不断进
原则 ： １把 战略转化为操作指 令 （ ） （） ２ 变
期以来的绩效提高 过程 ， 和员工协 商制 定一 个长 远 工作绩 效和 工作能 力改 进 提高 的系统计 划及 其 在企 业 中的未 来 发展途径 。
结语 绩效 管 理 是一项 系统 工程 ， 对加
平 衡计分卡 在企业战略管理中的应用研究
盛敏 刘铭芬 同济大学经济管理学院
强企 业 管 理有 着 十 分重 要 的作用 。中 小 企业 的管 理者应 从绩 效 管理 的误 区
组 织和 战略地 图的概 念与衔接组 织衡量
业人力资源绩效管理， 南通航 运职 业技
术学学 报 ， ０ ９ ２ 。 ２ ０ （ ）
鲁湘军 ， 中国人 寿保 险湖南省分公
司绩效管理体系研究， 中国期刊网， ０ ９ ２０
（ ） ９。
和管 理系统和 组织 战略所需 遵循的五项
Ｐ８ 力源理 ． ４人 资 蕾 ０
工 具 ， 为全 球企 业 战略管 理工 具的主 成
平衡计分卡：沟通企业战略与绩效管理的桥梁
圈
期 翰
口文 ／ 龚 琼
企业计分卡” 该 是衡量企业战略目 。 标实现结果的定量尺度。 目 在今天达尔文式优胜劣汰的商业竞争 司使用的一种衡量工具—— 标的具体定 中， 企业要想拥有持续发展的动力就必须依赖 计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、 标值——是对期望达到的绩效 目 生产周期积新产品开发周期等有关 量要求。 行动方案——由一系列相关的任务或 于企业业绩．正因为如此， 众多企业千方百计 产品质量、
平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被
关键绩效指标是体现对组织战略目标有 （ 一）平衡计分卡的五个基本要素．角 基础．
关键绩效指 提出的。１９ 年美国复兴全球战略研究所的 度——是观察组织和分析战略的视点或镜头， 增值作用的绩效指标．也就是说， ９０ 标、 目标值、 标是连接个体绩效与组织战略 目标的一个桥 ＣＯ戴卫・ Ｅ 诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特・ 每个角度都包含战略目 绩效指标、
它们之间的鸿沟。
一
取样、 计算、 分析， 衡量流程绩效的一种目 以跨越的鸿沟， 平衡计分卡的出现恰恰填补了 衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理 置、 呢？ 标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解
、
平衡计分卡发展历程
二、 平衡计分卡结构体系
为可操作工作 目 标的工具， 是企业绩效管理的
一
，
上发表了论文‘ 平衡计分卡： 绩效驱 起来， 使企业战略落实到具体行动中． 管理制定工作计划， 管理下属， 但结果常常不 商学评论＇ （ 平衡计分卡的设计思想． 二） 平衡计分卡 动指标＞第一次提出了平衡计分卡的概念． ， 在 尽如人意。的确， 如果能成功实施这些计划的
能够帮助企 话， 能对企业绩效产生极大的促进作用．但问 实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文 作为一种先进而有效的管理理念， ‘ 平衡计分卡实盼 ．这篇论文阐述了一个重 业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进 题出在哪？ 很多人想到了企业战略． 于是， 很多 它通过对财务、 客户、 内 企业应该根据企业战略来选择绩效考核指 组织战略的有效执行． 公司不惜重金聘请专业人士为企业量身打造 点： 标．于是平衡计分卡得到了进一步提升， 它不 部流程以及企业学习与成长的一些量化指标 适合企业持续发展的战略规划方案。然而， 傲 把战略变成可实 还包括流程的 来对企业绩效实行全面考核， 完之后， 发现收效甚微。 是战略错了？ 还是绩效 仅注重于现有流程的绩效改进， 可计量的指标， 并对指标进行捧序， 对重要 改进和新流程的设定， 这些流程对企业的战略 现、 管理错 了？ １９ 年他们发表 指标赋予较高权重， 保证企业整体和局部的行 分析众多企业实施绩效管理失败的原因， 至关重要。随着工作的深入，９６ 了第三篇论文‘ 平衡计分卡在战略管理体系上 动与战略 目 标和年度考核 目 标一致． 平衡计分 主要表现在四个方面： 企业的远景目标不具备
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡与企业战略
17
2. 1 战略执行的挑战
（4）建立有效的战略管理系统， 在目标设定的流程中，建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 （5）运用有效的战略管理系统， 每月对目标绩效进行跟踪和分 析，并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 （6）运用有效的战略管理系统， 在战略或实施计划改变时，能 确立明确的改革方案。 （7）运用BSC，战略图可以将战 略进行清晰的描述，计分卡指 标可以对战略进行客观的评价， 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续，动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
39
40
一些著名跨国公司的使命宣言：
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
21
中国大型企业的使命宣言：
中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。 员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。 股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。 社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。
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2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 ：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
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沟通平衡计分卡和战略管理摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。
文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。
关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。
一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。
有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。
设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。
战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。
无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。
现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。
各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。
广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。
但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。
Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。
公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。
Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。
纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。
2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。
企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。
战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。
它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。
3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。
对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。
无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。
King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。
4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。
在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。
在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。
诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本身是否仍可行。
管理者需要对最初制定战略的基本假设是否仍站得住脚提出质疑，这种与时俱进的反思能力必须依赖于组织学习。
组织学习在战略管理中表现为沟通、反馈、应急、制度化等。
二、沟通平衡计分卡和战略管理虽然战略可以从多个角度看待，但是战略管理会计研究中最流行的战略概念是竞争取胜的一种策略。
Simmonds（1981）认为战略管理会计通过计量和监督竞争者成本、价格、市场份额、现金流和财务结构上的相对水平和趋势帮助组织获得竞争优势位置。
Dent（1996）和Cooper（1996）认为战略管理会计能够帮助企业建立起阻止竞争的组织能力。
前者认为利润来自于企业在竞争结构中所处的位置，后者认为利润来源于企业内部的效率。
在这里，两者都认为战略是企业获得区别于竞争对手的长期的、可持续的竞争优势。
大量的会计技术产生于这种获得持续竞争优势的考虑，这些技术大大推进了对市场和内部组织信息的分析和计量。
1．平衡计分卡产生的过程。
传统的业绩计量系统常常被指责太过于偏重财务，破坏企业的竞争力。
为了克服这些批评，业绩计量系统已经发展成了一种平衡的观点。
1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于创新精神、含有过程绩效的业绩计量系统后提出平衡计分卡。
1992年，几位高级经理在其组织中实施平衡计分卡的过程，发现过程的绩效具有真正的战略意义。
随后，许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。
直接针对企业高级管理人员的需要而设计的平衡计分卡必然是服务于企业战略的。
关键的问题是，平衡计分卡是如何成功地从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统。
我们将从战略管理的三个要点检验平衡计分卡。
2．四个方面和通用性。
有关竞争战略的研究是战略管理的主流。
究竟什么是企业持续竞争优势的源泉？Porter（1979）提出战略规划的精髓在于如何处理竞争关系，而一个产业的竞争状况取决于“五力”。
Peteraf（1993）认为企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
Prahalad和Hamel（1990）强调核心竞争力是企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。
Stalk，Evans和Shulman（1992）的观点是要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力。
Nonaka（1991）主张在一个充满着不确定性以及日益激烈的市场变换和竞争的环境中，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉。
从某种意义上说，平衡计分卡提出财务、客户、内部流程和学习成长四个方面是所有企业成功的最一般的关键因素的观点，是融合了众家学派的。
也正是如此，平衡计分卡才能作为一个框架性、支持各种差异化战略的管理工具。
即便如此，为了满足通用性的要求，平衡计分卡在应用于广泛类别的公司和产业时也很少少于四个方面。
一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。
如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了固定的供应商关系，与其相关的结果和业绩驱动措施就应当包含在内部经营过程方面之中。
一家化工公司在使用平衡计分卡时决不会忽视环境方面考虑。
总之，正是因为平衡计分卡全面评价了战略成功的所有关键方面——基本的四个方面和补充的，才使得有可能成为通用性的战略管理工具。
3．因果关系和战略、管理控制。
平衡计分卡要支持战略识别和沟通，一个关键的因素就是企业执行战略的各个组成部分之间存在着因果关系。
平衡计分卡中指标之间没有三六九等之分，它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。
综合的指标权衡了经营单位的长期目标和短期目标,而带有绩效动因的平衡计分卡可以反映战略是否成功执行。
当一个纵向的指标穿越平衡计分卡的四个方面时，它就可以传达战略。
一个好的平衡计分卡总是由综合的结果指标和绩效动因组成的。
平衡计分卡的这些特点使得它非常出色地满足了战略管理的控制系统的要求：它具有一个连贯一致的目标体系，这些目标也进一步向前延伸入关键的行动计划，而所有的指标之间具有某种因果关系或强相关关系。
在获得投入、流程和产出的知识之后，以目标为期望标准，对整个过程进行监控，如果不能理解投入——流程——产出生产链中因果关系或强相关关系，管理控制就会成为一场徒劳。
但是识别因果关系在平衡计分卡应用中往往正是一个瓶颈。
如果企业花费太多的精力去统计验证业绩标准之间的因果关系，就会严重地削弱平衡计分卡的好处。
4．组织学习。
平衡计分卡的学习和成长方面正好满足了战略管理的第三个要求。
没有组织学习功能，平衡计分卡充其量就是一个自上而下的指挥和控制模式。
一份编制好的平衡计分卡来源于战略的一系列因果关系。
有了对平衡计分卡上的各种指标的联系这种数量化分析，如估计出反应时间的长短和各种指标之间大小的联系，定期的总结和业绩监督就能够采取假设检验的形式。
如果组织的雇员和管理者们如期实现了各种业绩驱动因素，如雇员的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却未能获得预期的结果，如对客户的人均销售额等，这就表明该战略所依据的假设和理论可能是不合理的。
对于这种否定的证据，管理者们应当采取认真的态度。
他们必须进行沟通交流，研究市场环境，他们为客户所创造的价值，竞争对手的行为和内部经营能力等。
其结果可能是再次确认现行战略的信念，或者采取一项全新的战略。
平衡计分卡就是这样刺激高级管理层去了解其战略是否可行与合理。
数据的收集，假设的检验、思考、学习和适应过程对经营战略的实施具有重要意义。
正是强调组织学习，平衡计分卡不仅是诊断控制系统，而且也是一个交互控制系统。
三、数字和直觉相结合战略管理过程可以被描述为进行企业重大决策的一种客观的、符合逻辑的和系统性的方法。
企业往往对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效的决策。
然而，战略管理不是一种采用精确、明晰的方法的纯粹科学。
平衡计分卡依赖大量数字和数字的综合而存在。
数字缺乏丰富性，许多战略管理的重要信息难于数字化，如顾客脸上的表情，政府官员说话的腔调等。
不论有意无意，曾经制定出的量化标准的每一个人都知道信息失真程度有多大。
如果平衡计分卡要成为良好的战略管理工具，它决不能变成纯粹的数字游戏，忽视直觉和判断的作用。
参考文献：1．Dent，J．F．．Global competition：challenges for management accounting and control．Management Accounting Research 7（2），1996．2．Drucker P．F．等著，李焰等译．1999．公司绩效测评．北京：中国人民大学出版社，1999．。