(完整版)项目管理策划书指导意见)
项目管理的策划书(6篇)
项目管理的策划书(6篇)工程治理的筹划书120xx渐渐远离，中国马上进入“XX五规划”高速进展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储藏制度。
加强城市公共交通、防洪防涝等设施建立。
实施城市地下管网改造工程。
加快开放电力、电信、交通、石油、自然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的进展趋势。
各类基建工程在国家大力支持下，迎来了新的建立顶峰期，施工企业作为基建工程治理主体末端，在现阶段基建工程高标准目标要求下，面临着行业内外剧烈竞争，企业内部人员构造严峻两极化，技能化低下，人均生产力量落后等系列缘由影响，如何圆满、保值增效的完成施工工程治理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“工程筹划与实施工作”在有效促进工程治理持续良性进展的重要性及如何进展筹划工作开展实施，提出个人浅薄看法。
1. 工程筹划的定义及主要内容工程筹划是一种具有建立性、规律性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把全部可能影响决策的打算总结起来，对将来起到指导和掌握作用，最终借以到达方案目标。
它是一门新兴的筹划学，以详细的工程活动为对象，表达肯定的功利性、社会性、制造性、时效性和超前性特征的活动。
简洁的说，工程工程筹划就是制定方案，进展规划，实现某个预期目标。
工程工程筹划就是为实现工程目标而做的具体工作规划，就是对如何完成工程工程（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制规划，实现预期目标。
工程筹划阶段的主要活动包括：确定工程目标和范围；定义工程阶段、里程碑；估算工程规模、本钱、时间、资源；建立工程组织构造；工程工作构造分解；识别工程风险；制定工程综合规划。
工程综合规划是供应执行及掌握工程活动的根底，以完成对工程客户的承诺。
工程筹划一般是在需求明确后制定的，工程筹划是对工程进展全面的筹划，它的输出就是“工程综合规划”。
2. 工程筹划的必要性近年来，公司坚持推行“工程筹划”工作，是公司保持良性可持续进展的重要举措，工程公司决策层应从有利于企业长远进展、工程治理目标顺当达标的高维度重视，统筹细致的开展工程筹划，并在详细过程中坚决不移的执行与纠偏。
项目管理策划方案指引范文
项目管理策划方案指引摘要在一个项目正式启动之前，一个详细的项目管理策划方案是必不可少的。
该方案可以确保所有项目参与者了解项目的目标、任务、时间表、责任和风险，并提供一个框架来监控和评价项目的进展。
本文将介绍关于如何编写一个有效的项目管理策划方案的指引，包括项目的整体框架，时间表，资源分配和团队协作等内容。
项目管理框架项目管理的框架是项目管理计划中最基本的部分，因为它描述了项目的整体结构。
项目管理框架应该包括以下几个部分：1.项目目标和需求：指出项目的目标和需求是确定到底要完成什么东西，为整个项目提供方向。
一个好的项目目标应该是明确、可衡量和可达成的。
2.项目范围和任务：项目范围和任务是项目管理的核心，确保团队和相关方知道他们应该完成的任务是什么，以及这些任务如何实现目标和需求。
范围和任务的详细描述也有助于预测项目的成本和时间计划。
3.时间表：时间表应该是清晰、可行和可调整的。
一个好的时间表应该包括：起始日期、完成日期、任务时长、关键路径、里程碑和相关的截止日期。
此外, 时间表还应该考虑每个任务之间的依赖关系和资源利用率。
4.负责人和团队协作：负责人和团队协作是制定和执行项目管理计划的基础。
项目负责人必须指定每个任务的负责人，并确保所有团队成员明确自己的角色和任务。
在整个项目中，团队成员之间的沟通和协作是非常重要的，因为他们必须协调和共同努力实现项目的目标和需求。
时间计划项目的时间计划是确定项目完成时间和日期的关键因素，制定时间计划时需要考虑以下几个方面：1.启动时间：项目启动时间需要确保团队有足够的时间完成项目，因此，确定启动时间应该考虑到人员的可用性，资源的分配，风险的评估等因素，并制定合理的时间表，以确保项目能按时完成。
2.项目阶段：项目阶段的划分是为了更好的监控和评估项目的进展。
在制定时间计划时，应该明确每个阶段的开始和结束日期，以便流程的顺利进行。
3.关键路径：关键路径是指影响项目最终完成日期的最长路径，是项目管理的关键因素。
项目管理策划方案指引范本
项目管理策划方案指引一、概述项目管理是一种以目标为导向、计划和实践为基础的方法论。
它是指在一定的约束条件下，通过合理的组织和管理，对项目进行全过程的规划、实施、监督和控制，以期达到预定的目标和要求。
在项目管理中，策划是非常关键的一环。
一份好的项目管理策划方案，可以帮助项目团队明确项目目标、界定项目范围、制定项目计划和预算、确定资源需求、管控风险和变更等，从而提高项目管理的效率和质量，降低项目风险。
本文将从项目管理策划方案的基本要素、步骤和注意事项等方面进行介绍，帮助项目团队更好地制定项目管理策划方案。
二、基本要素1.目标项目管理策划方案应该明确项目的目标与愿景，包括项目长期目标和短期目标。
这些目标应该具体、可衡量、可实现和可验证，与企业战略和客户需求保持一致。
在制定项目目标时，要考虑各方面的因素，包括风险、成本、回款等，明确每个目标的优先顺序和重要程度。
2.范围项目管理策划方案应该明确项目范围，包括项目的产品或服务、项目工作的交付成果、所使用的技术和方法以及项目工作的限制和排除项。
要考虑各方面的影响因素，包括技术、可行性、资源、人员等，对项目范围进行评估和界定，明确每个范围的优先顺序和范围内外的界限。
3.计划计划是制定项目管理策划方案的核心要素之一。
项目管理策划方案应该明确项目工作的安排、时间进度、资源需求以及项目团队的协作和沟通方式等。
要考虑各种因素，包括资源的可用性、作业的顺序、关键路径、里程碑等，制定详细的时间表和计划书，并形成可视化的计划图表以方便团队协作和沟通。
4.风险项目管理策划方案应该明确项目的风险和管理措施。
风险管理是项目管理的重要环节，项目团队需要评估项目的各种主要风险因素，并制定针对性的管理措施，包括风险识别、评估、应对和控制等。
5.资源资源是项目管理的重要要素之一。
项目管理策划方案应该明确项目需要的各种资源，包括人员、时间、预算、技术、设备、物资等，评估资源需求和可用性，并在资源分配上作出安排，最大程度地实现资源的利用效率。
项目办法管理规划办法书模板(指导意见
精心整理云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。
件一。
第二章编制和审批一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目的定义由各单位根据本企业规模自行确定。
策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。
二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。
重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的12345678910四、项目管理策划可依据下列资料编制：1、合同文件、招投标文件以及业主的要求；2、其它相关方的要求；3、项目设计文件；4、项目的情况与特点；5、适用的法律、法规和标准、规范；6、公司管理目标和管理制度；7、企业资源状况和条件；8、有价值的历史数据。
五、项目管理策划的成果应包括以下内容（但不限于）：12345678913、风险分析与对策；14、实施计划编制计划等。
项目管理策划主要内容和要求详见附件三，参考范本详见附件四《项目管理策划书》，主要内容原则上不得随意删减，但可根据需要适当增添。
第三章策划实施一、项目经理部须按项目管理策划组织项目实施。
如施工条件发生变化，项目经理部及时调整适应工作管理要求，以求达到最优，发生重大变化按第二章要求及时调整并上报公司审批后执行。
项目策划是在特定的环境下进行的，随着项目管理组织工作的推进，依次由项目策划→实施→调整→运行→再修正→行动，形成PDCA循环。
公司项目策划管理策划指导意见
云南建工集团有限公司项目治理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划治理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提早制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化治理，达到项目治理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健进展的目标，特制订本指导意见。
第一章总则一、项目治理策划工作分投标和实施两个时期分不进行，本指导意见要紧针对实施时期的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。
二、项目治理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等治理目标，以确定项目治理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目治理过程中重要工作的项目治理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。
三、项目治理策划由项目治理策划书和各专业打算书组成，各专业打算是项目治理策划的支撑，它们共同组成了项目治理策划体系。
项目治理策划的组成详见附件一。
第二章编制和审批一、《项目治理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目治理部门牵头组织编制，重大项目的定义由各单位依照本企业规模自行确定。
策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。
二、《项目治理策划书》由公司生产治理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。
重点工程在项目开工前，项目治理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队要紧人就项目组织思路、重点难点、风险操纵、要紧措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司要紧领导参加，以达到关心项目经理部理清项目治理的思路和治理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。
三、项目治理策划应遵循下列程序：1、了解项目各相关方的要求；2、分析项目环境和条件；3、收集项目的有关资料及类似工程信息；4、明确项目目标；5、确定项目治理组织模式、结构和职责；6、明确项目治理要紧内容；7、编制项目治理策划书；8、汇总整理，报送、评审、批准。
项目管理策划书（推荐3篇）
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第一篇：项目管理策划书一、程项目概况（一）项目特征---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有：1.平基土石方2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。
3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。
4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。
5.自动化工程（二）工程特点概述1.此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。
2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。
3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二、项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织格局（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。
三、职责范围（一）施工阶段的质量控制1.质量的事前控制1）掌握和熟悉质量控制的依据。
2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。
4）工程所需原材料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。
A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。
B.协助施工单位完善质量保证工作体系。
C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。
E.审核施工单位制定的成品保护措施。
F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。
2.质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制。
项目实施指导意见
项目实施指导意见
以下是项目实施的一些建议和指导意见：
1.明确项目目标和范围：在项目开始之前，明确项目的目标和范围。
确保所有项目相关人员对项目的目标和范围有清晰的理解，并能够共同努力实现这些目标。
2.制定详细的项目计划：制定一个详细的项目计划，包括项目的里程碑、关键任务和交付时间。
确保项目的时间表合理，任务分解清晰，并为项目团队提供清晰的指导。
3.建立有效的沟通机制：确保项目团队成员之间能够进行有效的沟通，并定期召开项目会议。
项目经理应建立一个开放的沟通氛围，鼓励成员提出问题和分享信息。
4.合理分配资源：在项目计划中合理分配资源，确保项目团队拥有所需的资源和支持。
同时，项目经理应密切关注资源的使用情况，及时调整资源分配，以保证项目能够按计划进行。
5.风险管理：项目经理应该对项目的风险进行有效管理，包括识别风险、评估风险并制定相应的应对措施。
风险管理应成为项目团队的日常工作，以确保项目能够在面对变化和困难时保持稳定。
6.执行项目控制：项目经理应确保项目按照计划进行，并及时调整和纠正偏差。
项目控制包括监控项目进展、评估项目绩效和及时采取措施解决问题。
7.持续改进：项目结束后，项目经理应该组织评估会议，总结项目经验教训，提出对项目管理的改进建议。
通过不断改进，提高项目管理水平和项目绩效。
总之，项目实施需要一个良好的项目管理方法，并且需要项目经理具备一定的项目管理能力和经验。
通过合理的计划、有效的沟通和控制、合理的资源分配以及风险管理，可以提高项目的成功率和整体绩效。
关于项目的管理意见建议书5篇
关于项目的管理意见建议书5篇建议书的主要格式：单位或集体向有关单位或上级机关和领导，就某项工作提出某种建议时使用的一种常用书信。
我国古代有许多提建议之类的文章，下面是小编为大家精心整理的关于项目的管理意见建议书5篇，希望对大家有所帮助，欢迎阅读与借鉴，感兴趣的朋友可以了解一下。
更多关于“项目”的相关内容推荐↓↓↓关于项目的管理意见建议书1一、项目名称二、投资方情况(一)主要投资方基本情况：包括企业全称、主要经营范围、注册地、注册资本、企业性质、股权结构，资产负债状况，主要股东情况;(二)主要投资方基本经营情况：包括企业近三年主要业务规模和经营情况，主要产品生产能力、实际生产规模、国内外销售情况，企业近三年主要财务指标;(三)主要投资方相关实力和优势分析，在国内外投资类似项目简要情况;(四)其他投资方简要情况：包括注册地、注册资本、企业性质、主要业务规模和经营状况、资产、负债、收入、利润等方面情况。
三、必要性分析(一)投资目的：项目相关行业国内外情况，例如产品国内外供求情况及预测、产品进口情况及预测、行业未来发展等。
说明项目对各投资方的必要性和意义，包括项目与投资方国内项目的关系、与企业发展战略的关系等;(二)社会意义：包括与我国相关产业发展的关系，与我国境外投资战略和境外投资产业政策的关系等。
四、项目背景及投资环境情况(一)项目背景：包括投资方介入前项目基本情况，外方合作者基本情况，投资方如何介入项目，投资方对外考察、尽职调查、与外方谈判、其他竞争投资者等情况，与所在国家和当地政府沟通情况等;(二)投资环境情况：包括所在国家及当地政治、经济情况，与项目有关的税收、外汇、进出口、外资利用、资源开发、行业准入、环境保护、劳工等法律法规情况，当地相关行业及市场状况;涉及资源开发的，还应说明所在国家有关资源的储量、品质、勘探、开采情况;(三)项目的外部意见及影响：包括所在国中央和地方政府的意见，当地社区的意见，项目对所在国家和地区社会、经济发展可能产生的影响等。
项目管理建议书4篇
项目管理建议书项目管理建议书4篇在当今社会生活中，建议书的使用频率越来越高，建议书是就某项工作提出某种建议时使用的一种常用书信，要求具体明确，有针对性。
怎么写建议书才能避免踩雷呢？以下是小编整理的项目管理建议书4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
项目管理建议书篇1为了提高项目管理水平和工作效率，节约成本，使项目管理团队企业化、规范化、制度化。
以制度管人，越管越轻松，以人管人，越管越辛苦。
为企业发展壮大，按照科学可行的模式管理，特提出以下建议：一、项目部班子管理1、实行岗位责任制，编制岗位管理制度。
施工员：管理现场班组，对班组进行技术交底，安排施工任务和执行施工工序，监督工程质量，核算班组工程量，按合同约定批准工程进度款，对班组不服从安排的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。
测量员：主管工程测量，对工程场地坐标、测量控制点、楼层标高、场地标高、混凝土浇筑厚度进行控制，配合施工员做好施工管理工作。
安全员：负责施工现场三口四宝五临边等安全防护、外架搭设质量、施工机械、施工用电等和施工进度，安排施工任务和执行施工工序，核算外架及防护设施工程量，按合同约定批准工程进度款，并监管生活区文明安全，对不服从安全及文明施工管理的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。
仓库管理员：严格按照仓库管理制度执行材料出入库制度，严进严出，妥善保管，登记造册，杜绝浪费。
后勤管理员：管理3-5人杂工小组，配合现场及班组清理垃圾、整理材料、挖沟、填土、埋管、拉电、抽水、修路、切割穿墙螺杆、维修保护、清理生活区、办公区卫生等（如为班组服务，由班组付费）。
2、所有施工班组进场前先要签订劳务承包合同，以便项目部管理和处罚有法可依，防止施工班组推诿抵赖找借口。
3、所有施工班组进场安排住宿前，都要登记造册，接受安全教育，并交身份证复印件，统一安排住宿，接受宿舍管理制度规定。
4、工程进度款批准，由施工员→安全员→总工→项目经理→老板，按顺序逐级批准，不得越权（老板一般情况下不宜直接批准，以免造成无效管理局面）。
项目管理意见和建议
项目管理意见和建议一、项目规划方面。
1. 目标明确性。
咱得把项目目标定得像靶子一样清楚。
不能是那种模模糊糊的，“大概做出个好东西就行”。
得具体到比如说，这个产品的功能要达到啥样，用户体验要提升多少个百分点之类的。
就像盖房子，你得知道最后是要盖个两层小别墅还是五层大楼，不能光说盖个住人的地方。
2. 任务分解。
把大项目拆成小任务的时候，别整那些特别复杂的嵌套关系。
就像拆乐高积木，一块一块的，简单明了。
每个小任务都得有个明确的负责人，别到时候出了问题，大家都互相推诿，都说“我以为他负责呢”。
而且小任务的时间节点也得定好，就像火车时刻表一样，哪一站什么时候到得清清楚楚。
3. 资源预估。
在项目开始前，要把资源摸得透透的。
这资源可不光是钱，还包括人力、设备啥的。
不能到了半道上才发现，钱不够了，或者人不够用了。
就好比去旅行，你得先看看自己的钱包，再数数有几个人一起去，然后再决定是住五星级酒店还是青年旅社。
二、团队协作方面。
1. 沟通渠道。
咱得建立一个特别顺畅的沟通渠道。
不能让信息像在迷宫里打转一样，半天传不到该去的地方。
可以搞个专门的项目群，有啥消息都在里面发。
但是也得注意，别让这个群整天响个不停，变成“噪音制造机”。
重要的消息要置顶，就像在黑板上用红笔写重点一样醒目。
2. 团队氛围。
项目团队的氛围得像一家人一样和谐，但又不能太散漫。
偶尔可以搞点小团建，像一起去吃个烧烤或者玩个密室逃脱啥的。
这样大家关系好了，工作起来也更带劲。
但是在工作的时候，还是要有纪律性，不能因为关系好就互相放水。
就像一群小伙伴踢球，平时关系好，在球场上也得按照规则来。
3. 技能互补。
组建团队的时候，要找那些技能互补的人。
不能一群都是技术大神，结果没人会做文档；也不能全是会写文案的，却没有能搞定代码的。
就像做饭，你得有会切菜的、会炒菜的、会调味的，这样才能做出一顿美味的大餐。
三、风险管理方面。
1. 风险识别。
项目里的风险就像路上的坑，得提前把它们找出来。
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云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。
第一章总则一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。
二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。
三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。
项目管理策划的组成详见附件一。
第二章编制和审批一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目的定义由各单位根据本企业规模自行确定。
策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。
二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。
重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。
三、项目管理策划应遵循下列程序：1、了解项目各相关方的要求；2、分析项目环境和条件；3、收集项目的有关资料及类似工程信息；4、明确项目目标；5、确定项目管理组织模式、结构和职责；6、明确项目管理主要内容；7、编制项目管理策划书；8、汇总整理，报送、评审、批准。
9、项目管理策划的执行；10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善；四、项目管理策划可依据下列资料编制：1、合同文件、招投标文件以及业主的要求；2、其它相关方的要求；3、项目设计文件；4、项目的情况与特点；5、适用的法律、法规和标准、规范；6、公司管理目标和管理制度；7、企业资源状况和条件；8、有价值的历史数据。
五、项目管理策划的成果应包括以下内容（但不限于）：1、工程概况及项目管理目标；2、项目实施总体部署3、项目组织机构设置方案；4、项目总图管理；5、项目总控进度计划（明确里程碑节点目标）；6、项目重点难点和应对措施；7、拟采用主要技术方案；8、项目分包方案；9、项目施工资源（主要物资、施工机械等）配置及获取；10、项目成本策划（成本控制点）；11、项目变更、签证策划；12、资金流量计划13、风险分析与对策；14、实施计划编制计划等。
项目管理策划主要内容和要求详见附件三，参考范本详见附件四《项目管理策划书》，主要内容原则上不得随意删减，但可根据需要适当增添。
第三章策划实施一、项目经理部须按项目管理策划组织项目实施。
如施工条件发生变化，项目经理部及时调整适应工作管理要求，以求达到最优，发生重大变化按第二章要求及时调整并上报公司审批后执行。
项目策划是在特定的环境下进行的，随着项目管理组织工作的推进，依次由项目策划→实施→调整→运行→再修正→行动，形成PDCA循环。
二、项目经理部根据审批后的《项目管理策划书》，编制项目实施计划。
项目实施计划是项目管理策划的支持性文件，是实施阶段《项目管理策划书》的支撑。
项目实施计划包括（但不限于）：1、项目施工组织设计及专项方案；2、项目质量计划；3、项目职业健康安全管理计划；4、项目成本计划。
5、项目信息管理清单（梳理出项目对内对外信息管理名录、要求和责任人）等。
三、在项目规模较小、管理难度不大时，可直接编制项目实施计划，但应得到企业项目管理部门的批准。
四、各单位要适时组织项目实施策划现场评审的经验交流和学习，集团公司也将适时组织项目实施策划工作相互观摩和经验交流。
五、项目竣工验收完成后15天内，项目经理应对项目管理策划执行情况和执行效果（如项目实施策划后平米造价分析、管理费率比例、机械化率、周转材料摊销率等）进行总结，形成总结报告报公司项目管理部门。
结算完成后30天内，对成本策划、控制措施执行和执行效果进行总结，形成总结报告报公司项目管理部门和相关主管部门。
第四章检查和奖罚一、各单位项目管理部门要监督项目经理部按要求开展项目管理策划，按时完成《项目管理策划书》的编审，项目策划质量作为选择项目经理的重要依据。
重点工程至少确定三个阶段，对策划书执行情况进行检查验收，确保策划的执行和对现场实施的指导性。
对未按要求开展策划和执行不到位的项目经理部要进行通报和处罚，并将结果作为重要依据纳入对项目经理部的项目管理考核。
二、集团公司将对各单位项目管理策划工作落实情况进行监督检查，对执行不到位的单位进行通报，情节严重约谈其主要领导，项目实施策划执行情况纳入对各单位的五位一体生产管理年度考核。
第五章附则一、各单位应根据本指导意见，结合自身实际情况，制定本单位的项目管理策划实施细则，报集团公司项目管理中心备案。
二、本指导意见由集团项目管理中心负责解释，若有好的建议和意见，请及时向集团公司项目管理中心反馈。
三、本指导意见自2014年9月1日起实施。
项目管理策划体系项目策划任务表(参考)附件三《项目管理策划书》主要内容和要求附件四工程项目管理策划书（参考稿）版本：编制/日期：审核/日期：批准/日期：公司注明：各公司可根据自身情况确定评审流程及评审表单。
注：参考稿中填写了部分内容，主要是起示例作用。
【编制说明】该组织机构图可根据项目实际情况进行调整，表中内容仅供示例。
【编制说明】岗位设置和职责各公司可根据实际情况进行调整，表中内容仅供示例。
施工进度组织安排阐述：示例：本工程合同工期为420天，前期编排施工进度计划过程中，按照工期满算进行考虑，在实际生产过程中，项目将对工期进行压缩，可在雨季来临前完成主要结构施工，后期开展内装修工程。
对甲方指定分包和甲供材料进行严格控制，尽可能地缩短甲方指定分包的施工时间、限定甲供材料的进场时间，若甲方指定分包不能满足约定的计划节点或甲供材料不能按时进场，我方将以函件形式得到甲方确认，将工期风险转至甲方和第三方。
本工程位于市区内，考虑噪音对周围环境的影响，本工程夜间9 点至早晨6 点之间不进行喷锚、混凝土施工、石材面砖切割打磨等噪音较大的生产内容，其中混凝土运送市交通问题影响较大，据此项目将选定距施工现场较近的商混供应单位，并在施工过程中避开早中晚上下班高峰。
本工程施工存在甲方搬迁拆除问题，项目安排进度计划时考虑在结构收尾时期开始车库工程的土方工程。
如在此时期由于甲方搬拆不到位，导致附属工程不能按计划施工，项目部将完善相关手续，向业主提出并要求整个工程工期顺延。
【编制说明】1、策划阶段的施工总进度计划主要确定各主要施工阶段的安排，明确主要的里程碑目标，计划可以略粗。
2、结合总进度计划图，对施工进度的组织思路和安排，以及控制的关键点，需注意的主要问题等进行说明。
【编制说明】根据项目合同及项目实际，分析项目实施中的管控重点，以及将可能遇到的突出难点，并初步梳理主要的应对措施，在表中简要的将主要的措施进行阐述，需要下一步编制专项方案来完善的，在表中列明，并在项目“实施计划编制计划”中列明编制计划。
【编制说明】结合项目实际，分析对比后确定项目计划采用的主要技术方案，如是否采用铝模、爬架等新技术、新工艺，必要时可编制比选方案。
该项策划主要是突出对项目实施有重要影响的方案，常规性方案可在施工组织设计中明确。
【编制说明】根据项目施工组织安排，对拟定分包项目及分包工作内容进行确定，明确分包项目、分包形式和计划招标时间。
专业分包：是指将工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业施工的模式。
劳务分包：是指将工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包企业完成施工的模式。
通常情况下，劳务企业还提供辅助材料和小型机具设备。
扩大劳务分包：在劳务分包模式的基础上，将周转料具（如脚手架、模板等）分包给劳务企业的模式。
主材控制主要阐述：示例：施工过程中使用的主要材料，如商品混凝土、砂石等进场进行抽查，并将抽查结果做好现场记录，要求供应商现场签字。
如抽查量低于标准量，在与供应方办理结算时，该批量或该阶段材料供应量按照抽查量计算。
如抽查量高于标准量，则按照标准量进行计算。
严格按照下料单进行下料，做到长材不短用，同时加强回收利用，对于预留洞、止水螺杆垫片等零星项目的模板，尽量使用边角余料。
【编制说明】1、只对项目主要材料和涉及业主、分包单位的主要材料进行策划。
2、如接到图纸至项目开工时间非常短或其它客观因素影响，表中“计划数量”可以后面补充完善，计划数量应按企业确定的损耗率计算。
3、在策划中要体现企业管理水平的节约率，如约定分包钢材节约率，商品混凝土节约率等。
4、对主材节约率的主要控制措施做简要说明。
施工机械配置主要思路阐述：示例：塔吊停用日期的控制：一方面：积极与甲方及分包协调，控制其屋面设备的进场时间，以缩短塔吊在主体完工后的使用时间，从而达到费用控制的目的。
另一方面，如果车库开挖日期与主体完工日期之间间歇较短，可以向租赁商进行暂时报停但不拆除，报停期间费用可要求租赁商降到月租费的30%以下。
混凝土输送泵：合同签订时可在结算方式上，改过去以小票结算的方式为图纸计算量，从而控制输送费用超标的可能性。
加强施工过程管理，在实际施工中，塔吊吊送混凝土的情况时有发生，应将此部分量作好记载，从输送泵结算中扣除。
施工电梯：启用日期的控制：视工程的进展情况，待工程二次结构施工大面积展开后再申请进场安装（将各引路样板定在一层，二次结构进场前期就可先施工一层）。
这样可比计划推迟约半月安装，预计可节约费用12000 元左右。
将协助分公司与租赁商进行磋商，尽量降低或不计取停滞费。
拆除时间的控制：合理组织施工，将大量需用的材料提前运至各楼层，在大面积施工完成后，先拆除其中一台（比计划装饰完工日期至少提前一个月，节约租赁费12000 元以上）。
【编制说明】1、对项目采用的主要施工机械配置进行策划，对主要设备的控制措施可以有简要的阐述说明。
【编制说明】1、周转料的数量可根据组织实施安排进行初步估算，具体数量可在实施阶段进行调整。
对周转材料的组织来源要提前策划。