组织(管理中的组织结构)
管理学中组织结构的名词解释
管理学中组织结构的名词解释组织结构是管理学中的一个重要概念，指的是一个组织内部各个部门或者团队之间相互联系和相互作用的方式和形式。
组织结构对于一个组织的运营和管理有着重要的影响，并且在不同的组织中，适用的组织结构也会有所差异。
在实践中，有许多种不同类型的组织结构。
下面我将分别对常见的几种组织结构进行解释。
1. 功能性组织结构功能性组织结构是最常见的组织形式之一。
在这种结构中，组织根据其特定的功能将不同的活动划分为各个部门，例如人力资源部、市场营销部、财务部等。
每个部门负责自身的职能和任务，并且部门之间相对独立，通过协调合作来实现整体目标。
功能性组织结构通常适用于规模较小的企业或者刚开始创业的公司。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种相对分权的组织形式。
在这种结构下，一个组织会根据其业务范围或者地域将自身划分为多个事业部，每个事业部拥有独立的权力和责任，可以自主决策和运营。
事业部之间通常存在一定程度的竞争，但也需要进行协调合作以实现整体目标。
事业部制组织结构通常适用于大型企业或者跨国公司。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种兼顾功能性和项目性的组织形式。
在这种结构中，组织部门通过功能性的组织结构来管理日常业务，同时在需要的时候，会组成临时的项目小组来处理特定的项目或任务。
矩阵式组织结构强调跨部门协作和信息流动，有助于提升创新和灵活性，但也可能会增加管理的复杂性。
4. 网络式组织结构网络式组织结构是一种弹性和去中心化的组织形式。
在这种结构中，组织内外的各种资源和个体通过网络连接在一起，形成一个灵活的组织体系。
网络式组织结构依靠信息技术的支持，能够更好地适应快速变化的市场环境，并且能够吸引和整合全球范围内的优秀人才和资源。
近年来，随着互联网的发展，网络式组织结构逐渐成为一些新兴行业和创业企业的选择。
除了上述几种常见的组织结构，还有其他一些衍生的变种和混合形式，如虚拟组织结构、边界组织结构等。
管理学中五种基本组织结构
管理学中五种基本组织结构在这个复杂多变的商业世界里，组织结构就像是一座大厦的框架，搭得好，才能撑得起整个公司。
今天我们就来聊聊管理学中五种基本的组织结构，嘿，你准备好了吗？1. 职能型结构1.1 什么是职能型结构？首先，我们得聊聊职能型结构。
这种结构就像是一个大厨房，大家各司其职。
有专门做饭的、有切菜的、有负责洗碗的，嘿，这样一来，大家都能把自己的拿手好菜做得淋漓尽致。
职能型结构按部门划分，比如销售、市场、财务、研发等等，大家都在自己的小天地里忙得不亦乐乎。
看起来好像是一种老派的方式，但其实很有效，尤其是对于大型企业。
1.2 优缺点分析不过，优点也带着缺点。
这种结构容易导致部门之间的“墙”越来越高，大家互相看不太顺眼，信息也传递得慢得像蜗牛。
要是你在销售部门，需要研发部门的支持，得跑去敲他们的门，结果就像是在对着铁门叹气。
沟通不畅，可能会让整个团队的效率打折扣。
2. 事业部型结构2.1 事业部型结构的魅力接下来，我们聊聊事业部型结构。
想象一下，一个大家庭，各个孩子都有自己的小房间，各自的爱好和特长。
事业部型结构就是把公司分成几个小单位，每个单位就像一个小公司，自己负责自己的收入和支出。
这种方式灵活得很，适合那些产品线丰富的公司，像汽车制造业和食品行业。
2.2 运作方式每个事业部都有自己的目标和战略，管理起来就像是培养不同的花朵。
虽然每朵花都有自己的个性，但只要你用心呵护，最终都会开出美丽的花来！然而，缺点就是，如果各个事业部都只顾自己，可能会导致资源浪费，整个公司就像是一盘散沙，难以形成合力。
3. 矩阵型结构3.1 矩阵型结构的复杂性接下来我们谈谈矩阵型结构。
这种结构就像是一个复杂的拼图，听起来就让人有点晕。
不过，别急，咱们慢慢来。
这种结构结合了职能型和事业部型的优点。
员工可以同时隶属于两个不同的团队，一个是职能团队，比如营销，另一个是项目团队，比如某个新产品的开发。
3.2 灵活性与挑战这种结构的好处在于，它能让团队灵活应对各种挑战，毕竟，谁不想多学几招呢？但是，问题也随之而来，员工可能会感到“夹在中间”，就像在家里被爸妈夹在两边，要听爸爸的话，又得顾着妈妈的心情。
管理学中的组织结构概念
管理学中的组织结构概念
在管理学中，组织结构指的是一个组织中不同部门、职能和职位之间的关系和安排方式。
它决定了组织中信息和权力的流动路径、决策的层次、责任和职权的划分等。
下面是几个常见的组织结构概念：
1. 功能型结构：在功能型结构中，组织按照不同的功能划分成独立的部门，例如销售、市场营销、研发、财务等。
每个部门负责特定的功能，部门之间协调合作。
2. 产品型结构：产品型结构是按照不同产品或服务划分组织的。
每个产品或服务有自己的部门，负责该产品或服务的生产、销售和运营。
3. 地理型结构：地理型结构根据地理区域划分组织，每个地区有自己的部门，负责该地区的业务运营。
4. 矩阵型结构：矩阵型结构是通过交叉职能和项目组织来进行工作的。
组织中的员工同时属于一个或多个部门，同时也参与不同的项目组。
5. 产品-地理矩阵型结构：产品-地理矩阵型结构是产品和地理型结构的结合。
组织根据产品进行划分，并在每个地理区域中设立相应的部门。
6. 虚拟型结构：虚拟型结构是由一组独立实体通过网络技术和信息共享合作来
完成特定任务。
这些组织结构概念通常根据组织的需求和目标进行选择和设计。
每种结构都有其优缺点，适合不同类型的组织和工作环境。
管理学中组织结构的类型
住产科1
际科1
施科
车间A阵间B|
项目员贵人
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£项目负责人
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适用于专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。创新任务多，科技开发
为主的企业。
6、委员会制
集体决策集体领导的管理者群体。将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5. 适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。
直线职能型组织结构图4、事业部制
事业部制是欧美、日本大型企业 所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，
获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的
必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾
客们也不会同他们开展业务。
优点
1）减少管理层次，中心组织有很高的灵活,—
2）能集中精力做自己最擅长的事情；实际中大部分中心组织将自己的职能集中在设计或营 销。
不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机 构多，管理人员比重大，对事 业部经理要求高
适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
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组织结构名词解释管理学
组织结构名词解释管理学组织结构在管理学中表示了一个公司或组织内部的成员、职责、控制机制和整体结构的安排。
它是一个定义活动和维持组织系统，使其达到预期目标的工具。
它有助于确定决策者、义务人、各种职能部门和不同组织级别之间的关系。
同时，它也有助于决策者和管理者了解组织中的人和事物之间的关系、有效地管理组织的资源和活动、以及完成任务和实现组织目标。
组织结构名词解释管理学是指研究组织结构制定模式、定义职责和控制机制，以实现管理目标的管理学相关领域。
组织结构名词涉及组织的指挥网络、架构、管理结构、层级、技术等，这些名词的定义对管理者的行为和组织行为会产生重大影响。
组织结构名词是管理学理论框架中的重要议题，在多学科管理研究中也有着重要的作用。
理解组织结构名词是分析组织结构的必要条件，其目的是指导管理者在决策和实践管理中，分析组织结构，使其能够顺利运行。
组织结构名词有助于管理者了解组织的特点，并根据其发展特征确定组织的机制和管理目标。
它也有助于管理者发现组织中存在的不足，从而改善它们。
它也为管理者提供了一些具体的工具，可以将概念转换为实践。
此外，在组织结构名词解释管理学的研究中，可以从宏观的层面和微观的层面审视组织。
宏观层面的研究把重点放在组织结构的整体战略计划，以及结构的职能及其间的关系上；而微观层面的研究把重点放在组织结构个体和团体的行为状态以及团队内部关系上，其目的是为管理者提供专业知识，使其能够对组织及其行为和决策进行有效评估和控制。
总之，组织结构名词解释管理学是指以组织结构名词为主题的管理学相关的理论和实践，研究组织结构如何影响管理行为，进而促进组织目标的实现。
它既可以从宏观层面，也可以从微观层面分析组织结构，并且给管理者提供有效的技术手段、全面的知识支持，以及全方位的诊断和改进能力，以期实现组织目标。
管理学的组织名词解释
管理学的组织名词解释引言：管理学是一门研究组织运作和管理的学科。
在现代社会中，各个组织都扮演着重要的角色，包括企业、政府部门、非盈利组织等。
在管理学中，有许多重要的名词和概念涉及到了组织的各个方面。
本文将解释一些管理学中的组织名词，以期更好地理解和应用这些概念。
一、组织结构（Organizational Structure）组织结构指的是组织中各个部门、层级、职能之间的相互关系和分工。
它可以决定组织的权责、信息流动和决策过程。
一种常见的组织结构是功能性结构，其中各个部门按照职能进行划分，例如市场部、人力资源部等。
另一种常见的组织结构是矩阵结构，其中各个部门根据项目或产品进行划分。
组织结构旨在提高组织的效率和协调。
二、组织文化（Organizational Culture）组织文化是指在组织中形成的共同价值观、信念和行为准则。
它可以影响组织成员的思维方式、决策和行为方式。
组织文化在很大程度上决定了组织的氛围和工作方式。
一些组织倡导积极的文化，例如创新、合作和尊重；而另一些组织则注重结果导向和竞争。
三、组织变革（Organizational Change）组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部发展需求时所采取的行动。
组织变革可以包括结构调整、人员变动、工作流程重组等。
在现代的快速变化的环境下，组织需要不断调整和更新自己的结构和策略，以适应新的挑战和机遇。
四、团队建设（Team Building）团队建设是一种通过各种活动和培训来提升团队合作能力和凝聚力的过程。
团队建设可以通过促进成员之间的合作、沟通和信任来增强团队效能。
一些常见的团队建设活动包括户外拓展训练、团队演练和工作坊等。
团队建设有助于提升团队的协作能力和创新能力。
五、决策制定（Decision Making）决策制定是指在组织中做出决策的过程。
决策可以涉及到各种级别和范围，从日常操作决策到战略决策。
在组织中，决策制定需要考虑多个因素，包括信息、风险、利益相关者的期望等。
管理学五种组织结构
管理学五种组织结构组织结构是组织管理的基础，是管理者实现管理和控制的基础。
它是按功能和职能、权利、职责来划分的人员和组成组织的全部层次的统一性结构图。
从结构的角度来看，组织可以分为五类结构：一、线性结构。
线性结构是基于职位的一种结构，它分层职位，由上到下，把员工按功能和权限分为富有层次和较严格的分类。
线性结构具有明确的管理权力和责任，有效地区分管理者和人员，简单实用，易于实现统一的指挥和控制。
二、团队结构。
团队结构的基本思想是有限的自由，力求让员工进行团队协作。
团队结构把员工组成多个团队，让它们互相配合，推进项目完成工作。
这种结构强调团队协作和促进共同成果，培养员工的责任心、能力和创新精神，有利于提高员工满意度和绩效水平。
三、可比结构。
可比结构是一种权力共同管理的结构，它把公司的管理权力分散给多个决策者，尊重决策者的意见，让决策者和决定者携手管理企业的发展。
可比结构具有权力分割、决策渠道充分开放、组织灵活性强等优点，能有效地促使组织效率提高、发展趋势与市场发展相一致。
四、网络结构。
网络结构是一种灵活的组织结构，它把企业内部的分布式功能和组织长期紧密联系起来，充分体现了组织的灵活性和敏捷性，能够有效地把挑战给组织带来的机遇，把新想法变为实际收获。
网络结构根据实际情况调整结构以满足企业发展需要，较好地满足复杂多变性的企业需求。
五、矩阵结构。
矩阵结构是一种多层次专业精神结构，它把不同功能和职能的单元分割成矩阵，把不同专业要求纳入到主管部门之中，强调垂直原则，把前期信息、决策和实施融入到组织管理中，实现多方协商、讨论和实施，有效提高管理质量。
矩阵结构能够充分发挥组织的计划制定和职能，提高实施的效率与准确性，对企业的整体运作起到积极的推动作用。
综上所述，组织管理中有五种基本结构——线性结构、团队结构、可比结构、网络结构和矩阵结构。
它们各自有不同的特点，管理者可以根据机构的特殊要求和实际情况，选择适当的结构形式，以实现最高效率、最大利益和最具有战略性的运作，实现有效的组织管理。
管理的组织结构
管理的组织结构
管理的组织结构是指一个组织内不同职能和部门之间的层次关系
和协作方式。
一般来说，组织结构分为功能型、事业型和矩阵型等不
同类型。
功能型组织结构是最常见的一种，它按照职能将组织划分为不同
部门，例如人力资源部、财务部、营销部等。
每个部门负责特定的任
务和职责，各自独立运作，高层管理层负责协调和监督各个部门的工作。
事业型组织结构则是按照业务进行划分，每个业务线独立运作，
例如一个电子商务公司可以按照不同产品线划分部门，如家电部、服
装部等。
各个部门负责自己的业务，并向高层管理层汇报和协调。
矩阵型组织结构则是功能型和事业型的结合，一个员工可以同时
归属于多个部门或项目组，将不同的职能和任务进行有效整合和协调，实现更高效的工作方式。
这种结构适用于复杂多变的环境，有助于提
高团队的灵活性和协作能力。
在管理组织结构中，还存在各级管理层的层级关系，例如总经理、副总经理、部门经理等。
这些管理者负责制定和执行组织的决策，并
对下属进行指导、监督和评估。
他们通过有效的沟通和协调，将组织
的各个部门和职能紧密联系在一起，达到整体协作和高效运营的目标。
在组织内部，还存在各种形式的沟通渠道和决策机制，用于协调
和解决问题。
例如会议、报告、流程以及团队合作等，这些机制确保
组织的信息流通、决策效率和问题解决能力。
同时，还有人力资源部
门负责员工招聘、员工发展和绩效考核等事务，以确保组织人力资源
的合理配置和发展。
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组织概述一、组织的含义❖在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的载体。
2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。
二、组织的构成要素❖目标目标是组织的第一要素，它决定了组织活动内容和活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。
❖人员人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。
人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的功能。
❖物财经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素。
❖信息信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工处理和利用。
❖机构机构是组织的实体，是组织目标的载体。
组织机构相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。
组织机构体系的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键性因素。
❖职位职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。
职位数量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。
❖权责从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构和体系。
❖程序程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成功经验的概括与总结。
❖规制即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标志。
三、组织的类型❖按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织❖按组织的形成方式分类正式组织、非正式组织❖按社会功能分类以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织❖企业组织的分类作业组织、管理组织、财产组织正式组织与非正式组织的关系：正式组织：源于组织设计，目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。
以效率、成本、理性为原则。
非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。
以感情和融洽的关系为准则非正式组织的作用：❖积极作用：✓提供心理需要满足；✓创造和谐人际关系；✓提高合作精神。
消极作用：❖保守倾向非正式组织主要是为了达到自己的目标与满足个人的愿望自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。
如果企业要改革，他们会是阻碍力量。
❖角色冲突当正式组织与非正式组织发生利益冲突时，会使个人处于左右为难的状态。
❖滋生谣言非正式组织往往是一些谣言、小道消息的产生地和传播的渠道。
❖不良压力非正式组织中也有规范，如果违背了，就会给非正式组织成员造成很大压力，比如受到讽刺、挖苦、打击、造谣等，迫使个人脱离正式组织的行为规范。
对待非正式组织的策略：❖因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。
❖正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
❖通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。
非正式组织的管理❖正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响。
❖一分为二认清其消极作用，肯定其积极功能，关键是如何引导以及怎样处理领导与非正式组织的关系，处理得当它将是正式组织的必要补充和支持。
❖无害支持疏导胜于防堵，防堵可能引起不满或反抗，只要不妨碍组织目标，不仅允许其存在，而且一般不要伤害非正式组织的利益，坚持无害支持原则。
❖目标结合领导的主要精力应该放在正式组织上，但要使正式组织的利益尽量和非正式组织的利益结合起来。
正式组织越能满足个人的需要，非正式组织就越少。
❖为我所用对非正式组织要加以疏导利用，比如团结非正式组织的领袖并发挥其作用，积极采纳非正式组织的合理意见，使非正式组织为正式组织服务。
组织结构设计❖组织设计的含义❖影响组织结构设计的因素❖组织结构设计的内容❖组织结构设计的原则❖组织结构类型一、组织设计含义❖组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。
❖组织设计就是对组织的结构进行设立和变革❖组织结构犹如组织的“硬件”，它决定了组织的物理特征。
不同的物理结构决定事物的性质和作用不同。
❖比如“碳原子”—横向排列时为石墨；纵向排列时是金刚石❖又比如军队排阵(一字长蛇阵\八卦阵等)二、组织结构设计的任务❖设计职务类别与数量，确定管理层次；❖根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；❖明确各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形式。
三、组织结构设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则四、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术组织部门化❖ 组织部门化的基本原则 ❖ 组织部门化的基本形式 一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
1. 职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。
是一种传统而基本的组织结构形式。
2. 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。
应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
产品部门化总经理人 事 部 总经理办公室法律事务部研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化产品部门化优点：便于部门进行更好的协作；有利于提高决策效率；易于保证产品质量, 适用于大组织（全国性、国际性）缺点：易出现部门主义，管理成本高总 经 理法律事务所研 发财 务 部人 事 部 A 产品总经理B 产品总经理财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。
许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
地域部门化地区部门化优点：对本地区环境的变化做出迅速反应；有利于主管人员培训 缺点：和总部之间的管理职责划分较难；成本高。
4. 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。
一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
顾客部门化组织结构图地域部门总 经 理法 律 部人 事 部 财 务 部研 发 部 中 国 日 本 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部生产部营销部人事部财务部顾客部门化如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等 优点：按需定产，按需促销缺点：顾客必须达到一定规模，才显示经济效益。
5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。
大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
流程部门化组织结构图部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”市场部经理批 发 商零 售 商法人团体部总经理维修部 生产部 财务部 人事部锅炉 部送配 电部 发电 机部汽轮 机部燃 煤②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则二、组织结构的基本形式1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、动态网络型组织结构1、直线制：1）突出特点:❖企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，❖不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
2）优点：❖机构简单，管理人员少，管理费用低❖指挥命令关系明晰，责任明确，便于统一指挥、集中管理❖信息沟通方便，决策迅速，反应灵活3）缺点：❖要求主管负责人通晓各种知识和技能；没有职能机构当领导的助手，容易慌乱；❖成员之间和组织之间横向联系差。
缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
适用于规模较小，职工人数不多、生产和管理都比较简单，没有必要按职能进实行专业化管理的小型企业。
2、职能制：1）特点：在总负责人下，按专业化分工设立相应的职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。
2）优点：❖每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；❖对下级工作指导比较具体；❖职能结构作用发挥得当，可以减轻直线领导人员的工作负担,使他们将注意力集中于自己的职责,并且弥补各级行政领导人员管理能力的不足。
3）缺点：❖容易造成多头领导，削弱统一指挥。
3、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。
1）特点：❖只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，❖职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。
优点：保证了企业管理体系的统一指挥；指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底；分工细密，职责分明；各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可以减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专业管理人员的特长。
缺点：❖易出现本位主义，部门之间协调困难，增加高层管理人员的协调工作量，同时，也造成办事效率低下；❖不利于综合管理人员的培养。
4、事业部制a.基本内容和模式：事业部制的组织结构也叫分部式结构，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品的销售，均由事业部及所属的工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，是一种分权式结构类型。
其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权。
汽车用电池事业部经理总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科工业用电池厂手电筒厂干电池厂生产计划科销售服务部微型电池厂微型电池研究室事业部制组织形式b. 典型的事业部制结构示意图c.事业部制结构的优点：①可以使总公司的高层领导摆脱日常事务，只用关注公司的战略决策；②实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，便于组织专业化生产和实现企业的内部合作；③事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要d. 分部式结构的不足之处：①公司与事业部的职能机构重复，造成管理成本增加②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益导致事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。