甲方项目管理
甲方_工程项目管理办法
第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，确保工程项目的顺利进行，提高投资效益，根据国家相关法律法规及行业规范，结合本公司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于甲方负责的各类工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、改造等工程项目。
第三条甲方工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格按照国家法律法规和行业标准进行项目管理。
（二）科学合理：合理规划、设计、施工、验收等环节，确保工程质量、进度、投资效益。
（三）协同合作：加强各部门之间的沟通与协作，形成项目管理合力。
（四）质量控制：以质量为核心，确保工程质量达到预期目标。
第二章职责与分工第四条甲方工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。
第五条项目经理的主要职责：（一）组织编制工程项目管理方案，并组织实施。
（二）负责项目团队的建设和管理。
（三）协调各部门、各参建单位之间的工作。
（四）监督工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
第六条各部门职责：（一）工程部：负责工程项目的规划、设计、施工、验收等环节的组织实施。
（二）财务部：负责工程项目的资金管理，确保资金使用合规、合理。
（三）合同部：负责工程项目的合同管理，确保合同条款的履行。
（四）审计部：负责工程项目的审计工作，确保工程质量、进度、投资等关键环节的合规性。
第三章工程项目管理流程第七条工程项目管理流程如下：（一）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经审批后启动项目。
（二）规划设计：组织编制项目设计方案，进行招投标，确定设计单位。
（三）施工组织：组织施工单位的招投标，确定施工单位，签订施工合同。
（四）施工管理：监督施工单位按合同要求进行施工，确保工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）竣工验收：组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
（六）项目结算：组织项目结算，确保项目投资效益。
第四章质量管理第八条甲方工程项目质量管理应遵循以下原则：（一）全过程质量控制：从项目立项到项目验收，全程监控工程质量。
甲方的项目管理制度
甲方的项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理行为，提高项目管理效率，保证项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于甲方所有项目的管理活动。
第三条项目管理应当按照本制度的规定执行，确保项目的质量、进度和成本等目标的实现。
第四条甲方项目管理应当遵循“科学、规范、有效、创新”的原则，做到全程监控、及时反馈、持续改进。
第二章项目管理组织第五条甲方项目管理组织应当包括项目管理委员会、项目管理部门、项目管理人员等。
第六条项目管理委员会是甲方项目管理的最高决策机构，由甲方决策人员和项目负责人组成。
第七条项目管理部门是负责项目管理工作的专门机构，应当配备专业、技术人员。
第八条项目管理人员应当具有相关专业背景和丰富的项目管理经验。
第九条项目管理团队应当根据项目的不同需求，合理配置人员和资源，确保项目的顺利实施。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程应当包括项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
第十一条项目启动阶段应当明确项目的目标、范围、成本和时间等重要信息，确定项目管理计划。
第十二条项目规划阶段应当根据项目管理计划，制定详细的工作计划，安排资源和分配任务。
第十三条项目实施阶段应当按照工作计划实施项目活动，监控项目进度、成本和质量。
第十四条项目监控阶段应当及时发现问题，采取有效措施，确保项目按照计划进行。
第十五条项目收尾阶段应当总结项目经验，评估项目效果，编制项目总结报告。
第四章项目管理工具第十六条项目管理工具应当包括项目管理软件、项目管理手册、项目管理模板等。
第十七条项目管理软件应当提供项目计划、进度跟踪、成本控制、风险管理等功能。
第十八条项目管理手册应当详细介绍项目管理制度、流程和工具使用方法。
第十九条项目管理模板应当包括项目计划模板、工作分解结构、里程碑计划等。
第五章项目管理考核第二十条项目管理考核应当由项目管理委员会进行，根据项目目标、成本、进度、质量等标准进行评估。
第二十一条项目管理考核应当定期进行，及时调整管理措施，提高管理水平。
甲方工程建设项目管理制度
甲方工程建设项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高工程建设项目的质量和效率，保障项目顺利完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于甲方所有工程建设项目的管理工作。
具体项目管理工作应根据项目规模和特点进行细化制定。
第三条本制度所称甲方，指的是承担工程建设项目的权利和义务的自然人、法人或其他组织。
第四条甲方项目管理包括项目立项、设计、招标、施工、竣工和验收等全过程管理。
第五条甲方项目管理应遵循规范、合法、公平、公正、透明的原则，确保项目取得有效成果。
第二章项目管理机构第六条甲方项目管理机构是依法设立的，具有独立法人地位的专门机构。
第七条甲方项目管理机构的职责包括项目规划、设计、招标、施工、监理、验收、验收等全过程管理。
第八条甲方项目管理机构应设立项目部门、财务部门、人力资源部门等相关职能部门和岗位。
第九条项目管理机构应建立健全的管理制度和工作流程，明确各部门和岗位的职责和权限。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、前期准备、设计、招标、施工、监理、验收、竣工等阶段。
第十一条项目立项阶段，项目管理机构应进行项目可行性研究，确定项目实施计划和预算。
第十二条前期准备阶段，项目管理机构应做好项目前期准备工作，包括工程勘察、设计编制、招标文件编制等工作。
第十三条设计阶段，项目管理机构应委托专业设计单位进行设计工作，并进行设计审查和定稿。
第十四条招标阶段，项目管理机构应编制招标文件，公开招标并进行评标，确定承包商。
第十五条施工阶段，项目管理机构应组织施工单位开展施工工作，并进行施工监理。
第十六条监理阶段，项目管理机构应委托专业监理单位进行监理工作，监督施工单位的施工质量和进度。
第十七条验收阶段，项目管理机构应进行工程验收，确保工程符合相关要求。
第十八条竣工阶段，项目管理机构应组织编制竣工资料和验收报告，并办理竣工手续。
第四章项目管理要求第十九条项目管理要求包括工程质量、进度和安全等方面的要求。
项目甲方的管理制度
项目甲方的管理制度第一部分：项目管理架构一、甲方公司是项目的委托方，负责对项目进行全面监管和管理。
甲方公司成立项目管理委员会，确定项目总经理，明确项目责任人和工作部门，制定项目工作计划和目标。
二、项目总经理负责项目整体工作的规划、组织、协调和监督，对项目各项工作进行综合管理和决策。
项目总经理直接向甲方领导汇报工作情况，及时沟通和协调项目进展和问题。
三、项目责任人根据项目实际情况，担负项目管理工作职责，负责项目计划的制定和实施，协调各部门的合作，推动项目进度顺利进行。
项目责任人应具备丰富的管理经验和项目实施能力。
四、项目工作部门包括项目管理办公室、财务部、市场部、技术部等，各部门各司其职，密切配合，协作有序，共同完成项目的任务和目标。
第二部分：项目管理制度一、项目管理流程1、项目启动阶段：甲方确定项目目标和要求，成立项目管理委员会，确定项目总经理和责任人，明确项目各阶段的工作计划和目标。
2、项目计划阶段：制定项目计划书，包括项目目标、工作内容、时间节点、人员配置、资源预算等内容。
项目管理委员会审查并批准项目计划。
3、项目实施阶段：根据项目计划书开展实施工作，各部门协同合作，加强沟通和协调，确保项目进展和质量符合要求。
4、项目监控阶段：定期跟踪项目进展情况，及时识别和解决存在的问题和风险，做好项目的风险管理和控制。
5、项目收尾阶段：完成项目验收和总结工作，撰写项目总结报告，评估项目成果和效果，并对项目管理工作进行总结和反思。
二、项目管理制度1、项目管理办公室负责项目的日常管理工作，包括项目计划的制定和执行、项目进度的监控、风险的评估和控制等工作。
2、财务部负责项目资金的管理和预算控制，确保项目的资金使用合理、经济高效，并及时报告项目资金使用情况。
3、市场部负责项目的推广和营销工作，制定市场营销计划，开展市场调研和宣传推广，提升项目的知名度和影响力。
4、技术部负责项目的技术支持和服务保障，提供项目所需的技术支持和解决方案，确保项目的技术实施和运行顺利进行。
甲方工程项目管理实例分析(3篇)
第1篇一、项目背景本项目为某大型住宅小区建设项目，位于我国某一线城市。
项目总投资约10亿元，占地面积约20万平方米，总建筑面积约30万平方米，共计20栋住宅楼，配套设施包括幼儿园、商业街、地下车库等。
项目甲方为某房地产开发公司，乙方为某建筑公司。
本项目于2019年10月开工，预计2021年10月竣工。
二、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 严格控制项目成本，降低投资风险；3. 保障施工安全和环境保护；4. 提高甲方满意度，树立企业品牌形象。
三、项目管理组织1. 甲方项目管理团队：由项目经理、技术负责人、成本负责人、质量负责人、安全负责人等组成；2. 乙方项目管理团队：由项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等组成；3. 甲方项目管理顾问：提供项目管理咨询服务。
四、项目管理实施1. 项目前期准备（1）编制项目管理计划：明确项目目标、范围、进度、质量、成本、安全、环境保护等方面的要求；（2）组建项目管理团队：明确各成员职责、权限和考核标准；（3）签订合同：明确甲乙双方的权利、义务和违约责任；（4）办理施工许可证：确保项目合法合规。
2. 项目实施过程（1）施工组织设计：根据施工图纸和现场实际情况，编制施工组织设计，确保施工顺利进行；（2）施工进度管理：采用网络计划技术，编制施工进度计划，并对进度进行跟踪、控制和调整；（3）施工质量管理：严格执行国家相关质量标准和规范，加强施工现场质量监控，确保工程质量；（4）施工成本管理：制定合理的成本预算，严格控制成本支出，降低投资风险；（5）施工安全管理：建立健全安全管理制度，加强施工现场安全管理，确保施工安全；（6）环境保护：严格执行国家环保法规，采取有效措施，减少施工对环境的影响。
3. 项目收尾阶段（1）竣工验收：按照国家相关标准和规范，组织竣工验收，确保项目符合要求；（2）结算与支付：根据合同约定，办理工程结算，支付工程款；（3）资料归档：整理项目相关资料，归档备查；（4）总结评估：对项目进行总结评估，为后续项目提供借鉴。
项目管理制度(甲方制度)
项目管理制度(甲方制度)项目管理制度(甲方制度)一、背景项目管理制度是为了规范项目的实施过程，保障项目的顺利进行而制定的一系列规定和流程。
在项目中，甲方担任着重要的角色，因此甲方制度是项目管理制度中的一个重要部分。
本文将详细介绍项目管理制度中的甲方制度内容。
二、甲方的定义甲方是委托方或项目发起方的统称，通常是项目发起人或项目资助方。
甲方在项目中扮演着重要的角色，负责制定项目目标、提供项目资源、监督项目进度等职责。
三、甲方制度的内容1. 项目立项甲方在项目立项阶段负责确定项目目标、范围、时间和预算等基本信息，制定项目章程并批准项目计划。
甲方应明确项目的业务需求和愿景，为项目实施提供清晰的方向和目标。
2. 项目监督甲方应建立完善的监督机制，定期审查项目进度、成本和质量，并及时提出反馈意见和建议。
甲方对项目风险的识别和管理负有责任，需要积极参与项目风险管理活动。
3. 项目沟通甲方应与项目团队保持良好的沟通，及时提供所需资源和支持，解决项目中的问题和障碍。
甲方负责向项目干系人沟通项目的进展情况，以及项目实施中的重大决策和变更。
4. 变更管理甲方在项目发生变更时应审慎评估变更的影响，制定变更管理程序并与项目团队和其他干系人进行充分沟通，做出明智的决策。
甲方需审查和批准所有项目变更请求，确保变更符合项目目标和利益。
5. 项目验收甲方负责对项目交付物进行验收，确认项目达到约定的交付标准和质量要求。
甲方应参与项目验收会议，对项目的成果给予正式认可，并提供必要的结算和支付。
四、甲方制度的实施在实施甲方制度时，甲方需对相关人员进行培训，确保他们理解和遵守制度的内容和要求。
同时，甲方应建立相关的制度文件和流程，便于执行和监督。
五、总结甲方制度是项目管理制度中至关重要的一环，对项目的成功实施和交付起着决定性的作用。
甲方应审慎履行自己的职责和义务，与项目团队密切合作，共同推动项目的顺利进行。
希望本文对您理解甲方制度有所帮助。
甲方工程项目安全管理制度
一、总则为加强工程项目安全生产管理，保障工程建设过程中的人员生命、财产安全，确保工程质量和进度，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，特制定本制度。
二、安全责任1. 甲方作为工程项目投资主体，对工程项目的安全生产负总责。
2. 项目经理是工程项目安全生产第一责任人，对工程项目安全生产全面负责。
3. 各参建单位应按照安全生产责任制度的规定，建立健全安全管理体系和相关制度、措施，明确各级负责人和部门的安全职责。
三、安全生产管理1. 安全生产监督制度：开工前施工单位负责办理安全生产监督手续，依法接受政府的安全生产监督。
2. 安全生产许可证制度：项目施工单位必须是依法取得安全生产许可证、具备安全生产保证能力的企业。
3. 安全生产责任制度：各参建单位按照安全生产责任制度的规定，建立健全安全管理体系和相关制度、措施，明确各级负责人和部门的安全职责。
4. 安全生产教育培训制度：各参建单位要建立健全安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员不得上岗。
5. 安全技术交底制度：工程施工前，要对施工单位的安全技术措施进行审查，要求施工单位建立逐级安全技术交底制度并检查各级。
四、施工现场管理1. 施工现场安全生产实行项目经理负责制。
建立健全安全组织保障体系，制定和完善安全生产管理制度，人员到位责任到人。
2. 施工现场必须具备良好的施工环境和作业条件，进入施工现场的所有人员必须遵守施工现场安全管理规定。
3. 施工人员必须经过上岗前的安全生产教育，应备有各个工种安全生产手册或须知，并做到每个职工人手一册，特殊工种须经专业培训，持证上岗。
4. 施工现场入口及危险作业部位应设置必要的提示、警示等各种安全防范标志，避免可能发生的意外伤害。
5. 施工现场必须做好防火、防电、防爆和防坠等防护工作。
五、安全检查与隐患整改1. 项目经理部每月组织一次专业施工单位参加的联合检查，各专业施工单位也必须每半月组织一次本单位安全检查。
甲方如何管理项目
甲方如何管理项目1.如何管理项目？作为建设项目的甲方，希望通过对投资项目全过程的有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面降低成本，提高投资效益和社会效益。
那么甲方如何管理项目呢？(一)严格控制工程质量，加强质量管理，控制返工率。
在施工过程中，必须严格控制工程质量，充分认识到细节决定成败意思是，各方质量管理人员应加强施工过程的质量检查和管理，真正做到全过程落实，采取预防措施，消除常见质量缺陷，避免不必要的人、财、物浪费，增加工程投资。
1、管理施工质量，首要任务是按图施工。
甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。
发现问题及时处理，返工，由此造成的损失由施工方承担。
但需要注意的是，不允许绕过监理单位，直接与施工方协商。
其次，要检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。
建筑施工企业在施工中偷工减料，使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备的，责令改正，处以罚款；情节严重的，责令停业整顿、降低资质等级或者吊销资质证书；建设工程质量不符合规定质量标准的，建设方应当负责返工、返修，并赔偿由此造成的损失；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
2.加强隐蔽工程和中间部位的检查验收。
如建设工程具备覆盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，建设方应进行自检，并提前48小时通知甲方代表。
该通知包括施工方自检记录、隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并要求甲方进行验收。
验收合格后，甲方代表应在验收记录上签字，方可继续施工。
如果甲方代表检验不合格，施工方应在限定时间内进行修改和重新验收。
若隐蔽工程未被验收，甲方代表有权对隐蔽工程进行检查，乙方应按要求予以揭露并配合检查。
如检查不合格，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，要求拆除返工。
(2)确保项目按期完成。
在施工进度方面，甲方代表应注意检查施工单位是否按照合同工期和施工组织设计进行施工，发现问题及时提出。
根据施工组织设计发现不能在合同约定的期限内完成的，需延长期限或督促施工单位增加人员加班。
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甲方IT项目管理目录一、意向提出阶段 (2)二、需求分析阶段 (2)三、可行性方案论证阶段 (3)四、产品选型阶段 (3)1、解决方案评估 (3)2、软件运行环境评估 (4)3、项目实施评估 (4)4、培训与售后服务评估 (4)5、供应商评价评估 (4)6、效益风险评估 (4)五、立项报告审批阶段 (5)六、项目启动会阶段 (5)1、项目考核管理制度项目费用管理制度 (5)2、项目例会管理制度 (5)3、项目通报制度 (5)4、项目计划管理制度： (5)5、项目文件管理流程： (5)项目启动会的任务包括 (5)1、阐述项目背景、价值、目标 (6)2、项目交付物介绍 (6)3、项目组织机构及主要成员职责介绍 (6)4、项目初步计划与风险分析 (6)5、项目管理制度 (6)6、项目将要使用的工作方式 (6)∙第1页：从甲方视角谈IT项目管理：准备阶段∙第2页：从甲方视角谈IT项目管理：立项阶段∙第3页：从甲方视角谈IT项目管理：关键因素对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。
但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。
信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。
这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。
采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。
解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。
如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。
一般来说，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
三、可行性方案论证阶段可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。
论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。
它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。
并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。
因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。
可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
内容导航四、产品选型阶段当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。
在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。
并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。
创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
1、解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；2、软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。
这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
3、项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。
评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4、培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
5、供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
6、效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。
这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判：关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。
从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。
值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。
但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。
后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。
这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。
在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。
一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：1、项目考核管理制度项目费用管理制度2、项目例会管理制度3、项目通报制度4、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划5、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。
启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：1、阐述项目背景、价值、目标2、项目交付物介绍3、项目组织机构及主要成员职责介绍4、项目初步计划与风险分析5、项目管理制度6、项目将要使用的工作方式从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，甲方的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。
做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
内容导航项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去？依照我的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：1、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。
目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。
有些信息化的负责人为了争取高层对IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。
等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又看不到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。
觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。
但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的IT 项目最终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。
项目是否有足够的资金支持。
俗话说，巧妇难为无米之炊。
任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。
2、高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。
IT 项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持；业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。
如果项目得不到高层的支持很难成功。
一些大型的IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。
同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
3、项目的人员配置是否合理。
项目负责人是一个项目的领头人。
项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。
一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。
这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。
4、项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。
很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。
这部分人员的稳定性关系到项目的生死。