企业BPR----业务流程再造
业务流程再造的概念及过程
业务流程再造的概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行重构和重新设计，通过重新思考和重新组织工作流程，以实现对业务流程的显著改进和优化。
业务流程再造的过程通常包括以下几个阶段：1.明确目标与范围：确定业务流程再造的目标和范围，明确希望实现的改进结果。
这可能涉及降低成本、提升效率、改善质量或加强客户体验等方面。
2.现有流程分析：对当前的业务流程进行全面的分析和评估，了解业务流程的问题、瓶颈和改善潜力。
这包括收集数据、观察操作流程、进行访谈和统计分析等。
3.设计新流程：基于对现有流程的分析，重新设计和规划优化的业务流程。
这可能涉及简化、重新组织、自动化或引入新的技术和工具等方面，以实现更高效、更灵活和更适应变化的流程。
4.实施改变：将重新设计的业务流程付诸实施。
这包括进行必要的培训、沟通和变革管理工作，以确保组织成员理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和遵循新的工作方式。
5.监测和优化：通过对新流程的监测和度量，定期评估业务流程改进的效果，并进行必要的调整和优化。
这可以通过收集和分析关键绩效指标（KPIs）来实现，以确保目标的达成和持续改进。
业务流程再造需要整体的组织支持和参与，包括管理层、业务部门以及相关的技术支持团队。
它旨在通过根本性的业务流程改变来实现战略目标，推动组织的转型和更新。
需要注意的是，业务流程再造是一项复杂的任务，涉及到组织结构、文化、技术等多个方面的变革。
因此，在进行业务流程再造时，应充分考虑各种因素，并与相关利益相关者进行密切合作，以确保成功实施和可持续的改进效果。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造概念及过程
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
业务流程再造名词解释
业务流程再造名词解释业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是组织对现有业务流程进行全面重构和改进的过程。
它旨在通过重新设计和优化业务流程，实现显著的业务提升和革新性的改变。
在业务流程再造中，有许多相关的名词需要解释。
1. 业务流程（Business Process）：业务流程是组织中一系列相关工作活动的有序集合。
它涉及到多个职能部门、多个岗位以及人员之间的协作和沟通，目的是实现特定的业务目标。
2. 流程再造（Process Reengineering）：流程再造是对现有业务流程进行彻底改革和重构的过程。
它不仅仅是对业务流程进行优化和改进，而是通过重新设计和重组现有的业务流程，创造出高效、灵活和创新性的新流程。
3. 精益生产（Lean Production）：精益生产是一种以高效和减少浪费为核心的生产管理方法。
它关注资源的最佳利用，通过消除不必要的步骤和活动，提高生产效率和质量。
4. 自动化（Automation）：自动化是利用计算机技术和控制系统来替代人工操作和人员决策的过程。
在业务流程再造中，自动化可以提高工作效率，减少错误和浪费。
5. 信息技术（Information Technology）：信息技术是指用于收集、存储、处理、传输和展示信息的技术和设备。
在业务流程再造中，信息技术可以用来支持流程的自动化和管理，提供实时的数据分析和决策支持。
6. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）：企业资源规划是一种综合性的管理软件系统，它整合了组织的各个职能部门和业务流程，实现资源的有效配置和协调。
在业务流程再造中，ERP系统可以帮助企业对现有流程进行优化和改进。
7. 模块化设计（Modular Design）：模块化设计是将产品或服务分解成多个相互独立的模块，每个模块具有明确的功能和界面。
在业务流程再造中，模块化设计可以使流程更加灵活和可重复使用，方便对流程进行调整和优化。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理随着企业环境的不断变化和竞争加剧，不断优化业务流程以提高效率和降低成本已成为企业的必然选择。
在业务流程管理（Business Process Management，BPM）的框架下，最为常见的两种方法是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）和业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）。
本文将探讨BPR流程再造与BPI流程改进之间的区别，并探讨如何结合这两种方法进行BPM流程管理。
1.BPR流程再造BPR流程再造是一种通过重新设计业务流程来实现根本性改变的方法。
它旨在打破原有的业务流程框架，消除不必要的环节和手续，重构组织结构和文化，以达到最大化效益和提升竞争力的目的。
BPR流程再造通常牵涉到组织结构的重组、技术设施的更新、员工角色的重新定义等方面，需要领导层的全力支持和整体合作。
BPR流程再造的优点在于能够在短时间内实现显著的改进和效益提升，有助于企业应对市场变革和竞争挑战。
然而，BPR也存在一些缺点，比如过度集中精力在上可能导致员工不适和组织紊乱，还有可能出现再造后效果不如预期等问题。
2.BPI流程改进BPI流程改进是一种通过持续性优化和调整业务流程来提高效率和质量的方法。
与BPR不同，BPI强调逐步改进和持续优化，注重员工参与和反馈，更关注细节和实效性。
BPI可以分为局部BPI和全局BPI，具体取决于改进的范围和领域。
BPI流程改进的优点在于持续性改进和适应性强，不会给组织带来剧烈的变革冲击，更容易被员工接受和应用。
然而，BPI也可能出现进展缓慢、改进效果逐渐减弱等问题，需要企业保持耐心和持续关注。
在实践中，企业往往需要结合BPR和BPI进行BPM流程管理，以实现业务流程的全面优化和持续发展。
具体而言，可以采取以下几点措施：（1）确立明确的BPM流程管理目标和策略，明晰业务流程再造和改进的方向和重点。
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是一种常用的企业管理手段，旨在彻底改变企业的业务流程和组织结构，以提高其运营效率、降低成本，并获得竞争优势。
本文将从BPR的概念、原则、步骤以及成功案例等方面详细介绍企业流程再造。
一、概念企业流程再造是一项系统性、全面性的工作，旨在通过重新设计和优化企业业务流程，以实现巨大的企业效益和竞争优势。
它强调的是对流程的革新和创新，而不是单纯的改进和修补。
BPR的基本思想是通过采用最佳实践、创新技术和组织变革来重塑和优化企业流程，以实现业务的高效、灵活和质量。
二、原则1.以客户为中心：流程再造的目的是为了满足客户需求，因此应以客户为导向，重新设计流程，优化客户体验。
2.从头到尾、从外到内：流程再造应从流程的发起端到结束端，从外部环境到内部操作，综合考虑并重塑流程。
3.节约和优化资源：通过流程再造，应该能够减少不必要的环节和资源浪费，提高资源和效益的利用率。
4.高效、灵活和质量：流程再造的目标是提高运营效率、提供灵活的业务响应能力和提高产品和服务的质量。
5.创新和技术应用：流程再造不仅要借鉴和采用最佳实践，还要借助新技术和创新方法，推动流程的创新和提升。
三、步骤1.规划与准备：确定流程再造的目标和范围，建立项目团队和项目计划，收集流程相关数据和信息。
2.流程识别与分析：明确当前流程，识别流程中的问题和瓶颈，收集流程数据和指标，以支持后续的优化工作。
3.设计与优化：基于识别和分析的结果，重新设计和优化流程，包括流程的顺序、职责、控制和技术应用等。
4.重组与实施：根据新设计的流程，进行组织结构的调整和重组，制定实施计划，推动流程变革和技术应用等。
5.监控与改进：在流程实施过程中，进行流程监控和绩效评估，根据结果进行持续改进和优化。
四、成功案例1.沃尔玛：沃尔玛通过重新设计供应链流程和物流配送模式，实现了仓储和运输成本的降低，有效提高了运营效率和顾客满意度。
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实质性原因
• 原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却 • •
人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔 忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中 心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连 夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万 美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处 理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。
改造的动力
• 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付
帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自 达公司是福特公司的参股公司，尽管规模 远小于福特公司，但毕竟有一定的规模 了。马自达公司负责应付帐款工作的只有 ５个职员。５：５００，这个比例让福特 公司经理再也无法泰然处之了。
• （１）采购部的采购员给供应商下订单时将订单 •
•
发货 供应商
单 货 收 发 票
仓库
签订订货合同
应付帐款部 定购单 采购部
福特公司应付帐款部
• 应付帐款部５００名员工的任务是，根据
“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和 发票相结合的，签发支标，付款给供应 商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑 点，然后付款。福特公司应付帐款部的工 作完全符合帕累托８０－２０规则，即， 其８０％的工作量全是由于２０％的“三证 不符”帐款造成的。
再造前的流程
• 销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件 •
规格尺寸。 销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的 规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸 出来后，公司根据工厂生产能力情况选出一家下 属工厂，负责样品的制作。 设计图纸是经邮局寄到工厂去的。 工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员 设计并制作生产零部件样品所需的工具。 然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。
• （４）统一评价标准与奖励标准。现在无
论是销售人员、工程师、工具制作，还是 生产制造，都是视样品研制全过程的实绩 论功行赏，不可能出现各人有各人的小算 盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要２０ 周，现在只要１８天；订单获得率提高４ 倍，这个部门的利润率增长了两倍多。
调查需求 汽车公司
销售代表 设计部门
A 机 场
维修师马克 B 机 场
关键是着眼点落在何处
• Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费，
可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ机 场经理要省１００美元而闲置空等着，损 失金额数十万乃至上百万美元。同样是算 帐，关键是着眼点落在何处。
制药公司
• 美国食品和药品管理局有严格的规定，任
何制药公司要推出一种新药，必须提出申 请，获得政府批准后方可上市。 • 申请报告中要包括３０名病人服药一周的 实际研究结果。 • 可是为了获取这类资料，某制药公司有关 人员居然平均要用两年时间
用户
修理科职员
再造成前的流程
检修技工
技术员或高度员
维修工人
再造前的流程
• 就用户而言，这样的维修流程实难令人满
意，其中的不确定性很大，维修申报案例 “离手”太频繁，而维修工人却使不上劲。用 户一直忧虑和担心的是：不通的电话到底 什么时候可以修复？
再造后的流程
• 维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。从
4个月
确定研究方案
2个月 1个月
聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
• • •
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原则
• 迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合著 •
的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在１９世 纪和２０世纪的岁月里对美国企业结构、管理和 实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们 说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。 对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关 门歇业。”
计 设
联网数据库
务 任
工具车间
生产车间
美国通用电话电子公司
• 公司概况：是美国地区电话服务公司，主
要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得 克萨斯州，在这类公司中名列首位。
再造前的流程
• （１）用户打电话报修，公司修理科职员记下报 • • •
修人的报修要求，交给线路检测工； （２）检测技工查验公司总机或线路，是否有故 障或其他问题； （３）如果查出问题，检测技工把情况报告技术 员或调度员； （４）维修工人根据调度员的安排，约时间上门 修复线路或设备。
•
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
• 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提 • •
高； 分工节省了各工序间传递所需耗费的时 间； 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器 问世，从而使一个人能干许多人的活。
应用与发展
• 铁路管理
– M型管理结构
• 亨利．福特
– 移动式装配线
• 斯隆（通用汽车公司）
– 成立事业部（各个品牌）
M型管理结构
物料、配件
生产装配点
原来的单件生产模式
工序1
工序2
工序3
工序4
工序5
工序6
工序10
工序9
工序8
工序7
大规模流水线生产方式
现代企业制度取代传统企业制度
• 个体业主式企业或家族企业，１８４０年
之前美国几乎都是清一色的传统公司，很 少例外。后来，现代企业制度取代了传统 的企业制度。现代企业是指由一班领取薪 水的中、高层经理人员管理的多单位多层 级的企业。
输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常 发货。 （２）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写 表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货 物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务 很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数 据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找 不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。 （３）只要收到货的，数据库会自动发出付款指 令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支 票。现在应付帐款部只有１２５人，而且不再负 责应付帐款的付款授权。
别针厂的例子
• “一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个
切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人 将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制 作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上 去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把 别针的头插到纸上去都是门行当。” “这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
公司再造的案例
• • • • •
福特应付帐款部 美国联邦莫格汽车零部件公司 美国通用电话电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
• 再造前有５００多名员工（北美），负责审核 • • •
并签发供应商供货帐单的应付款项。 再造前： （１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底； （２）供应商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部； （３）而事后，供应商则再寄一份正式发票给 福特公司应付帐款部。
流程
• 公司科研人员花４个月推出研究方案
– 研究人员设计方案花了2星期 – 请其他专家审阅认可方案花了14个星期。
• 为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 • • •
实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月 公司再用一个月的时间征得各有关医院的同 意。 参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。 在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
再造后的流程
•
1、下订单 供应商 2
单 订 1、
采购部
仓库
单 对货 查
、发货
3
付款部 4、付款指令 改造后的流程
美国联邦莫格汽车零部件公司“样 品研制”流程再造
• • • •
公司产值达１８亿美元的一家企业。 联邦莫格公司“样品研制”流程一般要 ２０周，而其竞争对手少则６周，多则１ ０周，都能拿出汽车公司要求的样品来。
• 事涉赚钱，也照样无人管
– 制药公司
广达股份采用多层次经销体制
• 下属工厂——中央仓库
– 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库， 又称中心经销站。
• 中央仓库——各地小仓库
– 中心经销站再把产品分送到各地区经销站（即 各地的小仓库），
• 小仓库——顾客
– 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物
工厂
中央仓库
地小仓库
顾客
中心经销站——地区经销站
• 有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在
地。
– 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
• 地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所 •
急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急的时 候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品 广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
• • •
规格 汽车公司 销售代表 规格 邮寄图纸 再造成前的流程 设计部门 生产工厂 图纸 生产车间 工具 工具间
再造后所发生的变化（1）
• （１）销售代表与设计工程师同访客户，
一切技术规格要求都弄得准确无误，避免 了含混不清或误解。
再造后发生的变化（2）
• （２）计算机联网，充分借助信息技术的优势。