企业业务流程再造方法论
如何进行有效的业务流程再造
如何进行有效的业务流程再造一、引言：业务流程再造是指对组织内的业务流程进行全面的重新设计和改进，以期达到提高效率、降低成本、增强竞争力的目标。
在当今快速发展和不断变革的商业环境中，有效的业务流程再造变得尤为重要。
本文将探讨如何进行有效的业务流程再造。
二、分析现有流程：首先，进行有效的业务流程再造的第一步是对现有流程进行全面的分析和评估。
通过与相关人员的沟通和访谈，了解每个流程的细节，包括输入、输出、主要环节和参与者等。
在此基础上，可以识别流程中的瓶颈、冗余和低效之处。
三、设定目标和指标：在进行业务流程再造之前，必须明确制定目标和指标，以便衡量改进的成果。
这些目标应该与组织的战略和核心价值观相一致。
例如，目标可以是加快流程执行的速度、提高客户满意度或降低成本等。
指标可以是流程执行时间、错误率或成本节约的百分比等。
四、重新设计流程：在明确目标和指标之后，可以开始重新设计业务流程。
这包括以下几个步骤：1. 去除冗余环节：识别并去除流程中的冗余环节，以减少时间和资源的浪费。
2. 优化流程顺序：重新安排流程中各个环节的顺序，以最大程度地减少等待时间和延误。
3. 自动化和数字化：利用信息技术，尽可能地自动化和数字化流程中的步骤，提高效率。
4. 引入并合理安排关键资源：识别并安排关键资源，如人力、资金和设备等，以确保流程顺利进行。
5. 设计并优化决策环节：对决策环节进行优化和改进，确保决策的准确性和及时性。
五、实施和监控：在重新设计流程后，将其付诸实施，并进行监控和评估。
这包括以下几个方面：1. 培训和沟通：对相关人员进行培训和沟通，使其了解新流程并掌握操作方法。
2. 监控和调整：设立监控机制，定期评估流程实施的效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
3. 持续改进：业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断进行改进和优化，以应对变化的需求和市场环境。
六、成功案例分析：本部分可选择性添加，通过介绍一些成功的业务流程再造案例，可以进一步加深读者对有效流程再造的认识和理解。
某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。
通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。
2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。
目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。
策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。
3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。
新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。
4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。
实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。
通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。
下面以一个综合案例来进行分析。
公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。
然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。
为此，公司决定进行业务流程再造。
公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。
在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。
在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。
为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。
在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。
公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。
我国企业流程再造的方式探讨
我国企业流程再造的方式探讨1企业流程再造在现代社会中，企业流程再造已经成为企业发展的重要手段和策略，对企业来说，它既是应对激烈竞争和满足市场变化的重要手段，也是实现企业战略和提高效益的必要条件。
我国企业在实施企业流程再造方面也有着良好的开展，目前有四种主要的方式。
2工艺流程再造首先，有工艺流程再造，这是企业最常见的再造方式。
目的是改善企业的工艺结构，重新组合企业的生产力，实现企业以2/3的成本，在原有效率的情况下，使生产更加高效、低耗的形态。
它的实施方式是从原有工艺抽取最佳原则，加以运用，研究解决在流程内存在的资源利用状况，改变工序结构，实现各个流程做到与质量要求相一致。
3技术流程再造其次，有技术流程再造，主要是对企业的机械、设备、生产条件等技术水平的重新配置和升级，它的实施方式是重新考虑生产条件、机械设备以及重新分析设计和实施技术工艺，以最低的成本来满足生产的要求，使生产的各种流程由当前的水平更上一层楼，以此来改善企业的效益、瓦解竞争对手的优势、实现企业战略发展。
4组织流程再造再者，还有组织流程再造，指的是在生产企业中，关于设计、任务分配、职责分派实行再组织，主要是通过重新配置管理者职责、调整管理规则和机制，从而实现企业管理体系的再造，使其达到高效，科学、合理和适应性强的要求，实现企业资源最优配置，有效激励和引导职工，提高效率与生产率。
5绩效流程再造最后，还有绩效流程再造，主要是在企业战略目标落实时制定绩效评估方式，根据不同的组织结构，应用各种绩效工具来完善企业的基本组织结构，使组织结构能够达到高效实施的要求；同时将绩效考核和奖励机制纳入组织工作的实施过程，充分发挥出员工的积极性和主动性，并且能够使产出保持稳定的水平。
6结论从上述介绍中可以看出，企业流程再造有效地提高了企业的效益，增强了企业的整体综合竞争力。
在实施企业流程再造时，企业需要根据自身需求，采取综合实施的策略，不断改进流程，不断提升效率，以达到整体提高企业绩效的目的。
企业规程再造方法论
经济部商业司企业流程再造壹、绪论一、企业流程再造之基本定义企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定义为辟新径来完成工作。
(三)戏剧性(Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
(四)流程(Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。
﹙二﹚强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。
﹙三﹚强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。
貳、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。
一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。
二、决定改造的关键流程『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。
因此和辨系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。
企业流程再造方法论BUSINESSROCESSREENGINEERINGPT
企业流程再造方法论BUSINESSROCESSREENGINEERINGPT 一、引言
Businessprocessreengineering（BPR）是一种新的、全面的系统工程方法，旨在从根本上改变企业的组织和流程，以追求更高的生产效率、改善客户服务和降低总体费用，是企业演变进入改善时代的必然选择。
尽管方法有很多种，但BPR是企业的革命性方法。
它从客户的角度出发，重新设计企业的业务流程，把业务流程的每一个步骤都重新考虑，避免了过去管理者常犯的错误：轻松设计，不依靠有关部门的经验，不充分考虑客户需求，不注重及时做出准确决策。
通过BPR的方法，企业可以快速适应市场变化，控制机构设置，优化业务流程，改进服务质量，降低运营成本，提高企业的竞争力。
二、企业流程再造的方法论
1.识别业务流程：首先需要分析企业现有流程，把企业中的业务流程一一梳理出来，形成可行的业务流程模型。
2.分解流程：把流程模型分解为若干可操作的任务，任务的边界原则上应该符合组织结构，以满足企业的组织能力要求。
3.设计流程：根据企业定向发展的目标，重新设计并组织业务流程，形成新的流程模型，使其符合企业的需求与功能。
4.改进流程：在新的流程模型基础上，通过技术手段，改进流程。
企业流程再造---方法论
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
21
Syllabus 大纲
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 的方法论
Chapter 4
流程再造的 技术与工具
Chapter 5
53
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
54
持续流程优化赢得持久竞争优势
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他 们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是 赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀 的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程 的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业 流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且 基于卓越的流程。
51
电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）
改革的4个阶段
更加重 视用户
连续的改善
重新调整组织
彻底的重新思考
• 政府规定5年内每 • 改进工作方法；
个用户5天内装上 • 先取得量变而不
电话
是质变
• 改进电话安装和 • 涉及数百个特定
维修流程
流程
• 改进不是10%， • 合并平行流程，
而是10X
使之更加简明、
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
14
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
技术困境 技术陷阱 IT黑洞
11
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
全球化
“卖方市场” “买方市场”
12
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
13
世界的变化
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
19
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
33
企业流程 什么是流程？
流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
34
The term process in the context of reengineering
流程再造后的状况：
到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内 完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时 间，95%以上是在5天内完成的
2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%
今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”
历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
16
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
47
福特汽车公司的应付账款处理（旧）
Purchasing
Purchase order
Vendor
Copy of purchase order
Accounts Payable
Receiving
Goods
Receiving document
Invoice
Payment
*Source: Adapted from Hammer and
3
大规模工业化时代的成就
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大规模带 来低成本
大就是好！
4
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
5
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
6
例：芯片性能呈指数增长
107
4M
106
每块芯片 105
元件个数
104
A process is a series of related activities that:
takes an input adds value to it produces an output for a customer
35
现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割
36
提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位
n 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，
n “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；
业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望
Champy, 1993
48
福特汽车公司的采购作业（新）
Purchasing
Purchase order
Vendor
Purchase order
Receiving
Goods received
Goods
Data base
Accounts Payable
Payment
49
企业流程再造的兴起
企业流程再造后的ERP应用效果
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
8
不同技术手段扩散的速度
作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
用户数
5千万
因特网
电视
个人电脑
广播
4千万
3千万
2千万
1千万
0
10
20
30
40
所经历的年数
*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993 42
BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
17
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
18
工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
• 考虑回报
合理
• 提高质量，缩短
周期
• 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作
• 集中客户界面，客 户能从一个部门获 得不同的服务
• 流程和组织体系相 互调整
• 从合格到最佳 • 开始重新设计 • 引进新技术，呼
叫中心 • 新的考评系统 • 新的人力资源管
理体系
52
电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3）
供应商
執行長
顾客、
市场需求
行銷、業務
採購
ネ玻
配送
穦璸
给顾客提供价值
经营工作：管理好组织结构图中的空白地区
37
现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割 流程黑箱 不增值的流程 非顾客导向的流程
38
低效的流程
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有: 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
43
BPR的特征
显著的
（Dramatic）
改善
根本的 （Radical）
再思考BBiblioteka R流程重新设计（Process）
（Redesign）
44
BPR的特征
显著的
（Dramatic）
改善
根本的 （Radical）
再思考
BPR
流程
重新设计
（Process）
（Redesign）
45
流程再造
上世纪90年代的流程再造（BPR） 的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、 AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福 特汽车等等大公司付诸于实践。
企业外部 流程再造
Chapter 6