企业业务流程再造
业务流程再造
业务流程再造在现代商业环境中，企业需要不断改进和优化其业务流程，以提高效率和适应市场变化。
业务流程再造就是一种重塑和重组企业流程的方法，旨在找到并消除效率低下、浪费资源的步骤，并引入新的技术和方法来实现更高的生产力和创新能力。
第一部分：业务流程再造的概述1. 什么是业务流程再造？业务流程再造是通过对企业流程进行全面审视和重新设计，以提高效率、降低成本并增加价值。
它不仅仅是简单的流程改进，而是彻底的重新构思和重塑。
2. 为什么需要业务流程再造？随着时代的变化和市场竞争的加剧，企业需要不断适应新的挑战和机遇。
业务流程再造可以使企业更加灵活、高效地响应变化，并提供更好的客户体验。
3. 业务流程再造的原则- 创新和重新设计：不局限于传统的做法，积极采用新的技术和方法。
- 简化和集成：消除不必要的步骤和冗余的流程，简化流程并促进部门之间的协作。
- 客户导向：以客户为中心，满足客户的需求和期望。
- 全面优化：不仅仅关注单个流程，而是整体上提高效率和质量。
第二部分：业务流程再造的实施步骤1. 识别和分析业务流程首先，需要对现有的业务流程进行全面的识别和分析。
这包括了解每个流程的目标、环节和参与者，以及与其他流程的关联。
2. 设定目标和指标基于分析结果，制定业务流程再造的目标和指标。
这些目标可以是降低成本、加快生产周期或提高客户满意度等。
3. 重新设计流程根据设定的目标，重新设计业务流程。
这可能涉及到流程步骤的重新排序、自动化和外包，以及引入新的技术支持。
4. 实施和测试在实施之前，需要对重新设计的流程进行测试和评估。
这有助于发现潜在的问题并进行合理的调整。
5. 培训和沟通在实施新流程之前，需要对员工进行培训，以确保他们理解和适应新的工作方式。
此外，沟通也是至关重要的，以便员工理解和支持变革。
6. 监控和改进一旦新流程实施，需要建立监控机制和反馈循环，及时发现问题并进行改进。
业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断优化和改进。
企业管理中的业务流程再造与改进
企业管理中的业务流程再造与改进随着社会的发展，企业管理也越来越重要。
在竞争激烈的市场环境中，一家企业要想保持竞争力，就需要不断进行业务流程的再造和改进。
本文将从业务流程再造的定义、重要性和实施方法三个方面来探讨这个主题。
一、业务流程再造的定义业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面革命性的改造，以实现高效率、高质量、高灵活性和低成本的目标。
它通过对现有流程进行彻底的分析和评估，找到问题所在并重新设计流程，从而实现企业的长期发展目标。
二、业务流程再造的重要性1. 提升效率：通过业务流程再造，企业可以有效地提高工作效率，降低流程中的浪费和重复性操作，提升员工的工作效能。
2. 提高质量：再造业务流程可以减少错误和失误的发生，提高产品和服务的质量。
这对企业来说是至关重要的，因为客户愿意购买和信任高质量的产品和服务，而不是低质量的。
3. 增强灵活性：通过再造业务流程，企业可以更快地适应市场变化。
当市场出现变动时，企业可以快速调整业务流程，以满足客户的需求。
4. 降低成本：再造业务流程可以减少资源的浪费和不必要的开支，从而降低企业的运营成本。
节约下来的资金可以用于其他方面的投资和发展。
三、业务流程再造的实施方法1. 确定目标：在实施业务流程再造前，企业需要明确自己的目标。
这些目标应该与企业的长期发展战略相一致，同时也要考虑市场的需求和竞争对手的情况。
2. 建立团队：企业需要组建一个专门的团队来负责业务流程再造的实施工作。
这个团队应该由来自不同部门的成员组成，以确保流程再造的全面性和全球性。
3. 分析现有流程：团队首先要对企业现有的业务流程进行全面的分析。
他们应该了解每个环节的具体操作和问题所在，以及导致这些问题的原因。
4. 设计新流程：根据分析的结果，团队应该制定基于目标的新业务流程。
这些流程应该更加高效、灵活和质量控制，同时还要考虑到员工的参与和反馈。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造概念及过程
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
业务流程再造
业务流程再造一、引言在当今高速发展的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场需求。
为了保持竞争优势并提高效率，许多企业开始采用业务流程再造的方法来重新设计和优化其业务流程。
本文将探讨业务流程再造的概念、目的以及实施的关键步骤。
二、业务流程再造的概念业务流程再造是指将传统的组织建构和运作方式进行根本性的改变，以实现企业重组、流程优化和工作标准化的目标。
通过消除冗余流程、简化操作和提高资源利用率，企业可以实现更高的效率和效益。
三、业务流程再造的目的1. 提高效率：通过重新设计业务流程，企业可以减少工作环节、避免重复劳动，从而提高工作效率，节省时间和成本。
2. 优化资源利用：业务流程再造可以使企业更好地利用现有资源，实现资源的最大化利用，从而提高企业的竞争力。
3. 加强客户关系：通过重新设计业务流程，企业可以更好地满足客户需求，提供更高质量的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
4. 促进创新：业务流程再造可以打破传统思维定势，鼓励员工创新思考，推动企业的创新发展。
5. 提升组织适应性：面对日新月异的市场变化，业务流程再造可以使企业更具适应性和灵活性，迅速应对市场挑战。
四、业务流程再造的关键步骤1. 制定目标：明确业务流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等，并确保目标与企业战略的一致性。
2. 流程分析：对现有业务流程进行全面的分析和评估，确定存在的问题和瓶颈，找出改进的空间。
3. 重新设计：基于流程分析的结果，重新设计业务流程，优化流程环节和资源配置，确保实现目标。
4. 推动变革：将重新设计的业务流程引入组织中，培训员工，提供必要的技术支持，并注重组织文化的转变。
5. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，应该持续进行改进和优化，与不断变化的市场需求保持一致。
五、业务流程再造的案例分析以传统零售行业为例，许多传统零售商由于落后的业务流程无法满足消费者日益增长的需求，因此决定进行业务流程再造。
企业如何进行业务流程再造
企业如何进行业务流程再造企业进行业务流程再造是为了提高业务效率、降低成本、提升竞争力。
下面是一个较为详细的1200字以上的解答：一、业务流程再造的背景和意义业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行全面的分析、评估和优化，通过重新设计和改造，使业务流程能够更加高效、灵活地满足企业的业务需求。
通过业务流程再造，企业可以实现业务流程标准化、自动化，减少人工环节，提高工作效率，降低成本，实现业务的快速、高质量输出，提升企业的竞争力和市场份额。
二、业务流程再造的方法和步骤1.确定再造的目标和范围：企业首先要明确业务流程再造的目标和范围，确定要优化的业务流程，明确再造的目标是提高效率还是降低成本，以及再造的程度是优化还是重构。
2.分析和评估现有的业务流程：企业要仔细分析和评估现有的业务流程，了解每个环节的流程和功能，找出存在的问题和瓶颈，确定哪些环节需要改进和优化。
3. 设计新的业务流程：根据分析和评估的结果，企业需要设计新的业务流程。
可以采用BPM（Business Process Management）等工具和方法，将业务环节、业务流程和业务规则进行建模和优化，确保新的业务流程能够更加高效、灵活地满足企业的业务需求。
4.实施和测试新的业务流程：设计好新的业务流程后，企业需要进行实施和测试。
可以先在一个小范围内进行试点，检查新的业务流程是否符合预期效果，是否能够顺利地实施和运行。
5.定期监控和反馈：企业在实施新的业务流程后，需要定期监控和评估其效果。
可以通过记录和分析数据，了解新的业务流程的效率和质量，及时发现问题并进行调整和优化。
三、业务流程再造的注意事项1.充分沟通和理解：在进行业务流程再造时，企业需要充分沟通和理解各个部门和员工的需求和意见。
只有充分了解各方的需求和意见，才能设计出更加合理和有效的业务流程。
2. 引入先进的技术和工具：业务流程再造需要借助先进的技术和工具，如ERP（Enterprise Resource Planning）系统、BPM工具等。
企业业务流程再造与效率提升
企业业务流程再造与效率提升随着市场竞争的日益激烈和科技的不断进步，提升企业的业务效率成为了当务之急。
企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作为一种有效的管理方法，在提升企业竞争力和效率方面发挥着重要作用。
一、什么是企业业务流程再造？企业业务流程再造，简称BPR，是指企业对现有业务流程进行彻底的改造和重构，以实现效率的最大化和资源的优化配置。
BPR目的在于抛弃传统的组织与流程，在充分了解市场需求的基础上重新设计流程和组织架构，借助先进的技术手段构建更加高效、灵活的业务流程。
二、为何进行企业业务流程再造？1. 提升效率：企业业务流程再造的最终目的在于提升企业的运营效率和响应能力。
通过减少冗余环节和资源浪费，优化组织协作和信息流通，企业能够更快速地响应客户需求，提供高质量的产品和服务。
2. 降低成本：传统的业务流程往往存在大量手动操作和人为错误的风险。
通过重新设计流程并引入自动化技术，企业能够降低成本、节约人力资源，并提高产品质量。
3. 强化竞争力：随着市场的全球化程度越来越高，企业需要不断创新和适应变化的经营环境。
BPR可以帮助企业通过重新组织流程、提高灵活性和快速适应市场需求，从而增强企业在竞争中的优势。
三、企业业务流程再造的关键要素1. 明确目标：企业在进行业务流程再造之前，应明确目标并确定实现这些目标所需的改变。
这包括纳入内部和外部利益相关方的参与，共同制定实施方案。
2. 重新设计流程：企业应对现有流程进行全面分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，并进行重新设计。
重新设计的流程应注重各部门之间的协作和信息流通，提高工作效率和响应速度。
3. 引入技术支持：新技术的引入是企业业务流程再造的重要手段。
自动化、数字化和智能化的技术可以有效提升业务效率，如ERP系统、人工智能和大数据分析等。
企业应根据实际情况选择适合自己的技术工具，并加以合理运用。
四、企业业务流程再造的案例1. 苹果公司：苹果公司在推出iPhone之前，曾经是一家以个人电脑为主要业务的公司。
名词解释业务流程再造
名词解释业务流程再造业务流程再造(Business Process Re再造)是指通过对现有业务流程进行分析和重构,以优化业务流程的效率和效益,实现企业资源的优化配置和业务流程的重新设计。
它是现代企业管理的一种重要方法,旨在提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造通常包括以下几个步骤:1. 分析现有业务流程:通过对现有业务流程进行全面深入的分析,找出其中存在的问题和瓶颈,包括流程中的冗余环节、效率低下的环节、信息传递不畅的环节等等。
2. 识别需求:根据分析结果,识别出新的需求和改进目标,包括流程速度、流程准确性、流程可靠性、流程成本控制等等。
3. 设计新流程:根据识别的需求和改进目标,设计新的业务流程,包括流程的各个环节、流程中的节点和转折点、信息传递的方式等等。
4. 实施新流程:将设计的新流程实施到实际业务中,并进行监控和评估,以确定新流程的效率和效益。
5. 改进和优化:根据评估结果,对现有业务流程进行改进和优化,以实现更高效、更优化的业务流程。
业务流程再造不仅可以帮助企业优化业务流程,提高组织的效率和竞争力,还可以帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
因此,业务流程再造已经成为现代企业管理的一种重要方法,被广泛应用于企业战略制定、人员培训、信息系统建设等方面。
拓展:除了以上步骤,业务流程再造还有一些其他需要注意的因素,例如:1. 流程的重新设计需要考虑不同部门之间的利益关系,确保各部门之间的利益平衡。
2. 业务流程再造需要建立有效的反馈机制,及时发现和解决问题,以保证业务流程的顺畅实施。
3. 业务流程再造需要结合信息技术,采用先进的管理工具和技术手段,以提高业务流程的效率和效益。
4. 业务流程再造需要持续评估和优化,以适应不断变化的市场环境和客户需求。
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企业业务流程再造的意义和应注意事项学号：1104080222 姓名：龚先伟Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。
二、应付账款部门的业务流程的分析Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。
一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。
同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统；（2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务；（3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库；（4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；（5）采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款；(6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。
由此Ford公司确定了采购付款部门的业务流程再造方案，结合应付款管理信息系统的构建予以正式实施。
三、应付账款部门的新业务流程针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
重组之后的业务流程如图2示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。
初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务;对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。
因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75 %。
第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。
物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单；若不符合，就将货物退给供应商。
第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送来的收货单向供货商付款。
在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。
第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。
福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，以提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。
采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。
如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款。
业务流程重组的结果是：①以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量和供货商代码；②有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75%的人力资源，而不是计划的20%；③简化了物料管理工作，提高了准确性。
Ford公司采购付款部门的新业务流程建立在以计算机网络信息系统的基础上，新流程通过采购付款业务管理系统的支持得以高效运行。
新的业务流程是一个无发票处理的流程，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供应商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供应商付款。
这样的BPR 使Ford公司应付账款部门减少了75％的人员，并提高了正确率。
四、对企业流程再造的再认识1.流程再造并不一定追求流程的彻底性变革对长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。
其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。
其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。
所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。
企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。
由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。
在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。
在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。
从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。
流程再造并不一定追求过程——流程的根本性改变，而是追求结果——运作重点彻底的改善。
2.企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。
虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。
但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。
问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。
企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。
彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。
事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。
劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。
因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。
正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
五、企业业务流程再造的意义内容简介：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
六、流程再造过程中应注意的几个问题1、关键流程的选择企业的流程有很多，企业应依据什么样的准则来挑选出企业中的关键性流程进行再造？是流程再造过程中和关键的一件事。
根据再造的实践，以及他人再造流程的经验，可以看出，一般再造成功的企业都是依据三项原则来挑选关键流程进行再造。
挑选原则一：绩效的低下性流程是通过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果流程总是有产出的若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有问题。