企业经营管理学习课件(PPT47页)
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德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
控制措施
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
企业盈利模式36种经典课件(PPT47页)
3.2 渠道集中模式
• 从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠 道
• 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一 个超级市场内
3.3 渠道压缩/无中间商模式
• 取消多余环节，与客户建立直接联系 • 案例：戴尔计算机直销模式
3.4 配电盘模式
• 在分销系统中创造出新的增值服务环节 • 案例：eBay 电子拍卖平台
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几个 拳头产品
• 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利
• 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 玩具、服装、书籍、音乐等
8.4 金字塔模式
• 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润
•
5.老虎型给他明确方向的语言、让他 知道做 这件事 对他的 好处， 说话中 要给他 很肯定 的感觉 ，不要 怀疑他 或不放 心，直 接说明 不要拐 弯抹角 ，请他 记录彼 此沟通 的内容 。
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件
等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
• 逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报 困境
• 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
6.2 趋同模式
• 相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争 模式
• 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺 客户
6.3 行业标准模式
• 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科
6.4 技术改变格局模式
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
《企业全面经营管理》
一、课程背景：
《企业全面经营管理》
——企业中高层沙盘模拟课程
是否能有一门课程，可以把企业经营的战略、市场、营销、生产、采购、物 流、研发、财务、人员等方面都囊括？全面提升学员的企业经营管理能力？
是否能有一门课程既生动有趣参与性强，又实战有用实操性高，让学员能主 动认真参与，并能专注于实际提升企业效益？
成功案例（培训和服务过的企事业单位）： 1、金融行业：招商银行、绿地集团、仁泰地产、国信地产、南通平安人寿、江 苏银行、中信证券、江宁建行、镇江建行、广州银行、平安银行、中国银行、浦 发银行、常州人保、中意人寿…… 2、房地产行业：上海洛克菲勒、招商地产、金地集团、宏图地产、中南集团、 苏宁环球、恒大地产、栖霞地产、弘阳集团、上海宝冶地产…… 3、政府机构：苏州地税局、江苏广电、江苏人社厅、江苏交通厅、镇江组织部、 扬中法院、江苏省委党校、镇江人才市场、南京地税、镇江团校…… 4、零售连锁行业：无锡移动、苏宁电器、苏州周大福、博西家电、五星电器、 南京电信、博世、欧司朗、ABB、南京欧尚、东方爱婴、南京必胜客、南京电信、 百威英博、屈臣氏、鱼跃医疗、南京新百、德基广场…… 5、制造业：帅康电器、泰科电子、嘉宝莉漆、中国建筑、吉田建材、绿点科技、 友达光电、奇瑞汽车、光华汽车、光一科技、维信电子、罗杰斯科技…… 6、高校：南京大学、南京林业大学、苏州服务外包学院、南京师范大学、东南 大学、南京航空航天大学、东北大学…… 7、其他：索普集团、双登集团、华润燃气、快递电梯、港华燃气、宝洁公司、 招商物业、金城集团、环亚朗文、腾讯研究院、趋势科技、卫岗乳业、南化集团、 汇特集团、镇江交投、晨光集团、南京云锦研究所等……
每个团队模拟经营一家注册资金 5000 万元，成立 3 年时间，固定资产 1 亿 元左右，立足本地市场，年销售额 3000 万元左右，年净利润 300 万元左右的虚 拟公司，进行后期的连续五年的企业经营活动。
《企业全面经营管理》
——企业中高层沙盘模拟课程
是否能有一门课程，可以把企业经营的战略、市场、营销、生产、采购、物 流、研发、财务、人员等方面都囊括？全面提升学员的企业经营管理能力？
是否能有一门课程既生动有趣参与性强，又实战有用实操性高，让学员能主 动认真参与，并能专注于实际提升企业效益？
成功案例（培训和服务过的企事业单位）： 1、金融行业：招商银行、绿地集团、仁泰地产、国信地产、南通平安人寿、江 苏银行、中信证券、江宁建行、镇江建行、广州银行、平安银行、中国银行、浦 发银行、常州人保、中意人寿…… 2、房地产行业：上海洛克菲勒、招商地产、金地集团、宏图地产、中南集团、 苏宁环球、恒大地产、栖霞地产、弘阳集团、上海宝冶地产…… 3、政府机构：苏州地税局、江苏广电、江苏人社厅、江苏交通厅、镇江组织部、 扬中法院、江苏省委党校、镇江人才市场、南京地税、镇江团校…… 4、零售连锁行业：无锡移动、苏宁电器、苏州周大福、博西家电、五星电器、 南京电信、博世、欧司朗、ABB、南京欧尚、东方爱婴、南京必胜客、南京电信、 百威英博、屈臣氏、鱼跃医疗、南京新百、德基广场…… 5、制造业：帅康电器、泰科电子、嘉宝莉漆、中国建筑、吉田建材、绿点科技、 友达光电、奇瑞汽车、光华汽车、光一科技、维信电子、罗杰斯科技…… 6、高校：南京大学、南京林业大学、苏州服务外包学院、南京师范大学、东南 大学、南京航空航天大学、东北大学…… 7、其他：索普集团、双登集团、华润燃气、快递电梯、港华燃气、宝洁公司、 招商物业、金城集团、环亚朗文、腾讯研究院、趋势科技、卫岗乳业、南化集团、 汇特集团、镇江交投、晨光集团、南京云锦研究所等……
每个团队模拟经营一家注册资金 5000 万元，成立 3 年时间，固定资产 1 亿 元左右，立足本地市场，年销售额 3000 万元左右，年净利润 300 万元左右的虚 拟公司，进行后期的连续五年的企业经营活动。
经济管理基础ppt课件
18
各管理职能之间的关系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策和计划是其他管理职能的依据。 2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3、信息获取与创新贯穿于各种管理职能和各个组 织层次之中。
19
管理者的角色与技能
?管理者的角色 ?管理者的技能
20
管理者的角色
根据亨利 · 明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮 演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、
教学难点： 管理理论的形成与发展、管理者 的角色与技能。
3
1 管理活动与管理理论
?管理活动 ?中外早期管理思想 ?管理理论的形成与发展
4
管理活动
?管理者 ?管理的定义 ?管理的职能 ?管理者的角色与技能
5
管理者
组织： 是将一定的人员有系统地安排在一 起，以达到某些特定的目的。
组织的共性： 有目标； 有结构；
信息角色和决策角色。
正式权力和地位
管理者的角色
资料来源： Mintzberg(1974)。
人际角色 代表人 领导者
联络者
信息角色 监督者 传播者 发言人
21
决策角色 企业家
干扰对付者 资源分配者 谈判者
管理者的技能 1)技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力。 完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平)。 2)人际技能 成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 协调人际关系的能力(与人合作的能力)
30
外国早期管理思想
1、亚当 ·斯密 1)劳动分工 2)经济人 2、马萨诸塞车祸
1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎 头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板 低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸 塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了 企业管理权，只拿红利，另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这 是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
各管理职能之间的关系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策和计划是其他管理职能的依据。 2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3、信息获取与创新贯穿于各种管理职能和各个组 织层次之中。
19
管理者的角色与技能
?管理者的角色 ?管理者的技能
20
管理者的角色
根据亨利 · 明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮 演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、
教学难点： 管理理论的形成与发展、管理者 的角色与技能。
3
1 管理活动与管理理论
?管理活动 ?中外早期管理思想 ?管理理论的形成与发展
4
管理活动
?管理者 ?管理的定义 ?管理的职能 ?管理者的角色与技能
5
管理者
组织： 是将一定的人员有系统地安排在一 起，以达到某些特定的目的。
组织的共性： 有目标； 有结构；
信息角色和决策角色。
正式权力和地位
管理者的角色
资料来源： Mintzberg(1974)。
人际角色 代表人 领导者
联络者
信息角色 监督者 传播者 发言人
21
决策角色 企业家
干扰对付者 资源分配者 谈判者
管理者的技能 1)技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力。 完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平)。 2)人际技能 成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 协调人际关系的能力(与人合作的能力)
30
外国早期管理思想
1、亚当 ·斯密 1)劳动分工 2)经济人 2、马萨诸塞车祸
1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎 头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板 低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸 塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了 企业管理权，只拿红利，另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这 是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
企业内部有效沟通培训课件(PPT47页)
把握沟通的时机和 场合
沟通时要考虑对方的心情、对方说话的态度、谈话的地点等， 多利用私下沟通和非正式沟通。
有效沟通的渠道途径
1 面谈：主要指一对一的面谈对话； 2 正式的文件（含文书）沟通； 3 会议沟通：例行性会议、临时性会议，如
晨会、问题讨论会议、工作协调会议、员 工座谈会、全体员工大会等方式；
考核过程 严厉批评后 错怪或误解后 评奖不公平后 矛盾产生后 无意得罪后 对方无理取闹后
有效沟通的技巧方法
选择沟通的途径
要想达到有效沟通,首先要做到了解别人,而且还要让别人了解自己，在这样 的前提下沟通才能称之为有效沟通。这当中有个很重要的环节，那就是沟 通途径。
1 主要是面对面的交流沟通 2 书面、文件、规章制度、报告等 3 旅游、活动、节日、司庆等 4 电话、电子邮件、网络等
有效沟通的技巧方法
选择沟通的环境
沟通不仅仅是双方的言语交流，这还涉及到方方面面，如果想要完成有效 沟通，一个适合的环境是必不可少的。一个良好的交流环境直接关系着沟 通是否达到目标，所以选择一个恰当的时机与环境至关重要。为了达到目 的首先要了解对方的情况，然后有所针对的选择交流的环境与时间。不一 样的场合交流的效果也不经相同，在公开场合的效果也许在私下场合的效 果也许会更好。
管理者要学会包容下属的意见，无论意见是否正确，管理者都 应当鼓励员工的勇气和对企业的责任感。这样就有利于激发员 工的积极性。
管理者同下属讲话时不应该颐指气使，不能故意表达身份地位 上的不平等; 不宜以强加的语气来表达自己的观点，谈话时要 力求简练，用简单明了的语言来表达自己的思想，巧用恰当的 眼神、手势等肢体语言改善沟通氛围。
情绪不佳、内心恐惧）
第一印象）
有效沟通的技巧方法
管理学基础理论入门培训课件(ppt 共47页)
什么是管理？什么是管理学 ？ 为什么说管理学既是科学又是艺术 管理学研究方法
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
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要求管理周密计划，严密的组织，正确指导，严格控制来取得工作中的成交。而领导 是一种影响力或是对下属施加影响力的过程。领导者可能更多的通过其个人的魅力与 专长来影响追随者的行为，并使下属自觉地为实现组织目标而努力，因此领导者一个 重要素质就是个要要具有一定的影响力。
领导者的素质
① 知识素质 ② 能力素质 ③ 心理 素质 ④ 身体素质
度、 ⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规定 ⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守则，工
作休息制度等。
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力 这一特殊资源进行有效的开发，合理利用与科学管理的机制，制度，流 程，技术方法和总和。
企业文化
什么是企业文化？
是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并 共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理 念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复 合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际 体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业 的风采和独特的风格模式。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设 ④ 创建企业自己的核心能力 ⑤ 处理好冲突，政治和变革的问题
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同的 业务职能）
② 层次结构（纵向结构） ③ 部门结构（横向结构） ④ 职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相互
关系。 注重点岗位工作分析是前提
企业的组织
管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者直接管辖的下属 人数）
一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系，管理幅度大， 组织层次就少，反之，管理幅度小，组织层次就多，所以在设 计，建立层次结构时，必须考虑管理幅度的大小。
企业管理者
① 管理一门科学，更是一门艺术。 ② 企业要想实现目标，需要良好的经营管理。 ③ 组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共
同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特 征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构 。 ④ 什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能 ，协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果 和高效率地实现组织的目标的活动过程。
企业管理学习
企业经营管理是一个系统性的构成 管理者必须统一与树立相适应的管理观念。
企业的系统要素
一、企业战略 二、组织设计 三、企业制度 四、人力资源 五、企业文化
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本的长期宗旨和目标
企业文化
企业文化的构成要素：
① 表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形象 。
② 中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织结 构，领导体制等
③ 深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念，理 想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。
企业文化如何与战略匹配
进攻型战略（特点：主要通过技术，产品，市场开发、扩 大生产等策略，力求掌握市场竞争主动性，提高市场占有 率）
的程度就越高，反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 ② 决策范围：组织中较低层次决策 的范围越广，涉及的职能越多
，则分权程度越高，反之，上层决策的范围越广，涉及的职能 越多，则集权程度越高。 ③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要，影响面越广则分 权程度越高，反之下级作出决策越次要，影响面越小，则集权 程度越高。
企业文化如何与战略匹配
撤退型战略：（特点：组织在竞争中处于不利地位，或其 产品处于衰退期而严重滞销，或者财务状况恶化。企业不 得不牺牲一定的眼前利益，来应付严重的竞争威胁。
匹配文化：应当既能在企业内部营造人心安定，士气不减 的氛围，又能继续保持良好的共共关系和组织形象，避免 可能带来的长期负面效应。
管理者的职能
四大基本职能： ① 计划 ② 组织 ③ 领导 ④ 控制
管理者的角色
1、人际关系角色
① 首脑 ② 领导者 ③ 联络者
2、信息角色
① 监听者 ② 传播者 ③ 发言人
3、决策角色
① 企业家、 ② 故障排除者 ③ 资源分配者
④ 谈判者
管理者技能
1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 基层管理者 层次比例： 概念技能、人际技能、技术技能
结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计 ① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组
织系统结构之中，工作岗位作为现存组织系统中的基本单元， 既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所以考虑自身 的因素进行有效的设置与协调。 ② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应 原则、是否科学化，合理化，系统化的设置要求。
领导者
① 在管理学中，领导通常的指管理的一种职能，一种活动 过程，是动词。
② 所谓领导就是具有影响力的个人或集体率领，引导或鼓 励被领导者，实现组织目标的过程。
③ 领导是一种活动，更是一种艺术。
领导与管理的联系、区别
联系： ① 领导包含于管理行为之中。 ② 都是以组织为基础的管理活动。 ③ 都有一定的权力。 ④ 两者具有较强的复合性与相容性。 区别： ① 权力来源不完全一样。一是上级组织任命，一是影响他人。 ② 角色不一样。领导与被领导者是上级与下级的之间的关系，是指导下级的角色。 ③ 而管理者却是与组织中的分工不同联系在一起。 ④ 管理者与被 管理者之间是组织中分工不同的协作劳动关系。 ⑤ 管理者在组织中扮演协调工作的角色。 ⑥ 两者素质不尽相同。管理是建立在合法职务权力基础上对下属行为进行指挥的过程，
生命周期领导理论与教育启发
学龄前小孩阶段（无意愿，无能力，教育采取高任务，低 关系方式）
（全面质量管理中的重要因素：员工参与，顾客导向、标杆管理、持续改进）以及JIT精益 管理（无库存） ⑦ 企业再造管理：哈默与钱皮教授《再造管理》，以工作流程为中心，重新设计企业的经营 管理及动作方式。从头改变，重新设计。 ⑧ 学习型组织理论：彼得.圣洁《第五项修炼》：自我超越、改善心智模式、建立共同目标、 团队学习、系统思考。 ⑨ 企业文化管理：日本兴起的启发，硬性与软性的管理，富有影响力的企业文化。
企业战略
战略分析： ① 确定企业经营宗旨 ② 外部环境分析（政治，经济，文化，技术等） ③ 内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能力等企业自己的核
心能力）
战略制定（三层次） ① 公司层战略（进攻型，收缩型，防守型） ② 业务层战略（成本领先、差异化，集中战略） ③ 职能层战略（营销，财务，人力资源）
，制定行动方案和为现实这些宗旨和目标配置所需资源。这一定义把企 业视为一个有理性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略是由五种规范的定 义阐明的。即计划，决策，模式，定位，观念。战略作为一种计划，一 种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实现这目标有效地整 合资源，通过向客户提供优质产品或服务，并满足客户需求，最终实现 企业目标。
管理理论认识
① 泰罗：科学管理之父（如何提高生产率，经济人，计划与执行职能分开 ） ② 法约尔：一般管理理论之父（提出五职能与管理原则） ③ 韦伯：行政组织管理之父（合理-合法权力） ④ 梅奥：霍桑实验（行为管理理论，社会人观点，士气，存在非正式组织。） ⑤ 企业核心能力理论：波特的《竞争战略》 ⑥ 全面质量管理TQM 戴明质量专家与朱兰专家（朱兰三步曲质量计划，质量控制与质量改进
影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化性越大，管理幅 度越小，反之就大。影响因素受人员素质、管理业务标准化程 度、授权程度等。
企业的组织
职权关系 三种职权（基本） ① 直线权 ② 参谋权 ③ 职能权 正确处理这些职权的关系
企业组织
集权与分权衡量 ① 决策数量：组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权
导，加强下属的意愿及工作热情。高任务高关系方式。 ③ 参与式：适用于那些有能力做领导交给的工作，但又不愿意服从其指令的下属，
领导人应采取鼓励下属参与 管理的态度，才能使下属信任领导人。低任务，高关 系方式。 ④ 授权式：适用于那些既愿意负责又有能力的下属，他们不需要领导的指导就可以 独立成功完成工作任务。低任务低关系。
企业制度
制度类别：
① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、 绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留办法、 奖惩制度，
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业安全制
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目标 就会得到什么奖励。
③ 约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩效 考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准确告 诉员工应该遵守的守则和规章制度。
④ 竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度， 激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能被 淘汰。
匹配文化应以“持续创新”为核心，营造一种尊重个性， 鼓励开拓，勇于冒险，宽容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位，希望稳住阵 脚，稳定中求发展，先做守势，以守为攻，后发制人。）
匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理细节的工作作风 ，提倡遵守纪律，审慎行事，勤勉敬业，对经营活动强调 严格控制和调度规范化， 秩序化，标准化。
领导者的素质
① 知识素质 ② 能力素质 ③ 心理 素质 ④ 身体素质
度、 ⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规定 ⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守则，工
作休息制度等。
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力 这一特殊资源进行有效的开发，合理利用与科学管理的机制，制度，流 程，技术方法和总和。
企业文化
什么是企业文化？
是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并 共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理 念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复 合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际 体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业 的风采和独特的风格模式。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设 ④ 创建企业自己的核心能力 ⑤ 处理好冲突，政治和变革的问题
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同的 业务职能）
② 层次结构（纵向结构） ③ 部门结构（横向结构） ④ 职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相互
关系。 注重点岗位工作分析是前提
企业的组织
管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者直接管辖的下属 人数）
一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系，管理幅度大， 组织层次就少，反之，管理幅度小，组织层次就多，所以在设 计，建立层次结构时，必须考虑管理幅度的大小。
企业管理者
① 管理一门科学，更是一门艺术。 ② 企业要想实现目标，需要良好的经营管理。 ③ 组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共
同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特 征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构 。 ④ 什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能 ，协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果 和高效率地实现组织的目标的活动过程。
企业管理学习
企业经营管理是一个系统性的构成 管理者必须统一与树立相适应的管理观念。
企业的系统要素
一、企业战略 二、组织设计 三、企业制度 四、人力资源 五、企业文化
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本的长期宗旨和目标
企业文化
企业文化的构成要素：
① 表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形象 。
② 中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织结 构，领导体制等
③ 深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念，理 想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。
企业文化如何与战略匹配
进攻型战略（特点：主要通过技术，产品，市场开发、扩 大生产等策略，力求掌握市场竞争主动性，提高市场占有 率）
的程度就越高，反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 ② 决策范围：组织中较低层次决策 的范围越广，涉及的职能越多
，则分权程度越高，反之，上层决策的范围越广，涉及的职能 越多，则集权程度越高。 ③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要，影响面越广则分 权程度越高，反之下级作出决策越次要，影响面越小，则集权 程度越高。
企业文化如何与战略匹配
撤退型战略：（特点：组织在竞争中处于不利地位，或其 产品处于衰退期而严重滞销，或者财务状况恶化。企业不 得不牺牲一定的眼前利益，来应付严重的竞争威胁。
匹配文化：应当既能在企业内部营造人心安定，士气不减 的氛围，又能继续保持良好的共共关系和组织形象，避免 可能带来的长期负面效应。
管理者的职能
四大基本职能： ① 计划 ② 组织 ③ 领导 ④ 控制
管理者的角色
1、人际关系角色
① 首脑 ② 领导者 ③ 联络者
2、信息角色
① 监听者 ② 传播者 ③ 发言人
3、决策角色
① 企业家、 ② 故障排除者 ③ 资源分配者
④ 谈判者
管理者技能
1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 基层管理者 层次比例： 概念技能、人际技能、技术技能
结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计 ① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组
织系统结构之中，工作岗位作为现存组织系统中的基本单元， 既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所以考虑自身 的因素进行有效的设置与协调。 ② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应 原则、是否科学化，合理化，系统化的设置要求。
领导者
① 在管理学中，领导通常的指管理的一种职能，一种活动 过程，是动词。
② 所谓领导就是具有影响力的个人或集体率领，引导或鼓 励被领导者，实现组织目标的过程。
③ 领导是一种活动，更是一种艺术。
领导与管理的联系、区别
联系： ① 领导包含于管理行为之中。 ② 都是以组织为基础的管理活动。 ③ 都有一定的权力。 ④ 两者具有较强的复合性与相容性。 区别： ① 权力来源不完全一样。一是上级组织任命，一是影响他人。 ② 角色不一样。领导与被领导者是上级与下级的之间的关系，是指导下级的角色。 ③ 而管理者却是与组织中的分工不同联系在一起。 ④ 管理者与被 管理者之间是组织中分工不同的协作劳动关系。 ⑤ 管理者在组织中扮演协调工作的角色。 ⑥ 两者素质不尽相同。管理是建立在合法职务权力基础上对下属行为进行指挥的过程，
生命周期领导理论与教育启发
学龄前小孩阶段（无意愿，无能力，教育采取高任务，低 关系方式）
（全面质量管理中的重要因素：员工参与，顾客导向、标杆管理、持续改进）以及JIT精益 管理（无库存） ⑦ 企业再造管理：哈默与钱皮教授《再造管理》，以工作流程为中心，重新设计企业的经营 管理及动作方式。从头改变，重新设计。 ⑧ 学习型组织理论：彼得.圣洁《第五项修炼》：自我超越、改善心智模式、建立共同目标、 团队学习、系统思考。 ⑨ 企业文化管理：日本兴起的启发，硬性与软性的管理，富有影响力的企业文化。
企业战略
战略分析： ① 确定企业经营宗旨 ② 外部环境分析（政治，经济，文化，技术等） ③ 内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能力等企业自己的核
心能力）
战略制定（三层次） ① 公司层战略（进攻型，收缩型，防守型） ② 业务层战略（成本领先、差异化，集中战略） ③ 职能层战略（营销，财务，人力资源）
，制定行动方案和为现实这些宗旨和目标配置所需资源。这一定义把企 业视为一个有理性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略是由五种规范的定 义阐明的。即计划，决策，模式，定位，观念。战略作为一种计划，一 种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实现这目标有效地整 合资源，通过向客户提供优质产品或服务，并满足客户需求，最终实现 企业目标。
管理理论认识
① 泰罗：科学管理之父（如何提高生产率，经济人，计划与执行职能分开 ） ② 法约尔：一般管理理论之父（提出五职能与管理原则） ③ 韦伯：行政组织管理之父（合理-合法权力） ④ 梅奥：霍桑实验（行为管理理论，社会人观点，士气，存在非正式组织。） ⑤ 企业核心能力理论：波特的《竞争战略》 ⑥ 全面质量管理TQM 戴明质量专家与朱兰专家（朱兰三步曲质量计划，质量控制与质量改进
影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化性越大，管理幅 度越小，反之就大。影响因素受人员素质、管理业务标准化程 度、授权程度等。
企业的组织
职权关系 三种职权（基本） ① 直线权 ② 参谋权 ③ 职能权 正确处理这些职权的关系
企业组织
集权与分权衡量 ① 决策数量：组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权
导，加强下属的意愿及工作热情。高任务高关系方式。 ③ 参与式：适用于那些有能力做领导交给的工作，但又不愿意服从其指令的下属，
领导人应采取鼓励下属参与 管理的态度，才能使下属信任领导人。低任务，高关 系方式。 ④ 授权式：适用于那些既愿意负责又有能力的下属，他们不需要领导的指导就可以 独立成功完成工作任务。低任务低关系。
企业制度
制度类别：
① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、 绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留办法、 奖惩制度，
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业安全制
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目标 就会得到什么奖励。
③ 约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩效 考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准确告 诉员工应该遵守的守则和规章制度。
④ 竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度， 激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能被 淘汰。
匹配文化应以“持续创新”为核心，营造一种尊重个性， 鼓励开拓，勇于冒险，宽容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位，希望稳住阵 脚，稳定中求发展，先做守势，以守为攻，后发制人。）
匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理细节的工作作风 ，提倡遵守纪律，审慎行事，勤勉敬业，对经营活动强调 严格控制和调度规范化， 秩序化，标准化。