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企业经营管理培训课件(PPT47页).pptx
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 20.10.2320.10.23Friday, October 23, 2020
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:10:1109:10:1109:1010/23/2020 9:10:11 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2309:10:1109:10Oct-2023-Oct-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:10:1109:10:1109:10Friday, October 23, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.10.2320.10.2309:10:1109:10:11October 23, 2020
▲影响决策者处理问题的方式
人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理
强化价值系统
➢ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策
所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时
➢避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力
。2020年10月23日星期五上午9时10分11秒09:10:1120.10.23
15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年10月上午9时10分20.10.2309:10October 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年10月23日星期五9时10分11秒09:10:1123 October 2020
绩效
形成
指导性 计划
成长
短期的 更具体 的计划
企业经营管理基础ppt课件
工业
工业企业的销售额以现行统计制度中 的年产品销售收入代替 建筑业企业的销售额以现行统计制度 中的年工程结算收入代替 批发和零售业以现行统计制度中的年 销售额代替 职工人数以 现行统计制 度中的年末 从业人员数 代替；资产 总额以现行 统计制度中 的资产合计 代替。
建筑业
零售业
批发业
交通 运输业
邮政业
责任制度
基本制度
企业经营管理基础
二、企业内部职能部门职责
图：某生产型企业的组织结构图
企业经营管理基础
1 ．董事会职责 2 ．总经理职责 3 ．生产部职责 4 ．市场部职责 5 ．采购供应部职责 6 ．财务部职责 7 ．研发部职责
企业经营管理基础
1.了解企业类型、经营状况及规模 陈宇通过阅读四联公司提供的公司基本情况的资料，了解了公司的生 产经营情况、流程及主要客户群： (1)公司现有员工1200名 (2)经营范围包括房屋建筑工程、机电安装工程、钢结构工程、冶炼机电 设备工程、管道工程
企业经营管理基础
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实际情况实际分析
企业经营管理基础
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户 满意！ 致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、 策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造 全网一站式需求
大规模企 业或跨国 公司
企业经营管理基础
按流程划 分
它是按照工作或者业务流程来组织业务活动的部门划 分方法。 特点：按照流程来组织生产有利于提高各部门工作效 率；有利于加强各部门之间的协调和企业内部经济核 算；企业存货管理难度加大。
经营管理知识培训ppt课件
经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本 目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指 长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包 括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来 越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持 对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念 已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。这 种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际 成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
最新编辑ppt
15
四、规范化的企业管理制度
•
企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
最新编辑ppt
9
一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
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四、规范化的企业管理制度
•
企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
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9
一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
如何提升管理能力(PPT 47页)
•
• 心有多大，舞台就会有多大
心在哪里、收获就会在哪里
付出不一定有回报，但不付出一定没回报
❖
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.620.11.6Fri day, November 06, 2020
❖
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。07:26:1807:26:1807:2611/6/2020 7:26:18 AM
6S现场管理
四、清洁
• 实施方法 1. 通过整理、整顿、清扫达到清洁结果； 2. 通过目视化的措施来进行检查，发现“异常
现象能立刻消除，使工作现场一直保持在正 常状态； 3. 配合每日整理、整顿、清扫做工作场所清洁 点检表； 4. 领导随时巡查纠正，巩固成果，有不对的地 方，一定要沟通予以纠正
6S现场管理
❖ 员工失去工作的热情和 ❖ 员工工作积极性高涨；
动力，因为成果与他变 ❖ 员工更能提出创造性的意
得没有任何关系；
见并最大限度的发挥自身
❖ 员工对领导失去信任并 潜能；
产生意见，矛盾就此产 ❖ 提升团队意识，有助于打
生；
造高绩效团队；
❖ 失去团队的精神；
四、表率效应
❖ 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，
如果有一桶香醇的佳酿，这 时再向其中倒入一勺污水，那么 佳酿就立刻变成了污水。
这就是“污水定律”
剔除团队里的“烂苹果”
故事：4个猴子抬石板
“害群之马”的可怕之处，在于他那惊人的破坏力 。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被“ 吞没”，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门 变成一盘散沙。如果组织里有这样的“烂苹果”，管 理者应该马上把他清除掉，千万别让一只“烂苹果” 感染了所有的“好苹果”！
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业经营管理培训讲义(PPT 86页)
在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要， 而不是采取相互打压的方式。
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
企业经营管理培训课件
将考核结果反馈给员工，帮助员工了解自身优缺点和改进 方向，并提供必要的辅导和支持。
激励机制设计
根据绩效考核结果和员工个人发展需求，设计合理的激励 机制，包括薪酬、晋升、培训、荣誉等方面的奖励措施， 激发员工的工作积极性和创造力。
PART 06
企业生产运营管理
REPORTING
生产计划与控制
生产计划的制定
企业经营管理培训课 件
REPORTING
• 企业经营管理概述 • 企业战略管理 • 企业市场营销管理 • 企业财务管理 • 企业人力资源管理 • 企业生产运营管理 • 企业法律法规与合同管理
目录
PART 01
企业经营管理概述
REPORTING
企业经营管理的定义与重要性
企业经营管理的定义
企业经营管理是指对企业生产经营活动进行计划、组织、指 挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客 观要求。
库存管理与优化
通过合理的库存规划和管理，降低库存成本 ，提高库存周转率。
物流运输与配送
优化物流运输和配送流程，提高物流效率和 准确性，降低物流成本。
PART 07
企业法律法规与合同管理
REPORTING
企业法律法规概述Leabharlann 企业法律法规体系01
介绍我国企业法律法规的体系结构，包括公司法、合同法、劳
动法等相关法律法规。
确定企业使命与愿景
明确企业的长期目标和核心价 值观，为战略制定提供方向。
分析外部环境
评估市场趋势、竞争对手、政 策法规等因素对企业的影响。
分析内部环境
评估企业的资源、能力、优势 与劣势，为战略制定提供依据 。
制定战略目标
根据企业使命、愿景及内外部 环境分析，制定具体、可衡量
激励机制设计
根据绩效考核结果和员工个人发展需求，设计合理的激励 机制，包括薪酬、晋升、培训、荣誉等方面的奖励措施， 激发员工的工作积极性和创造力。
PART 06
企业生产运营管理
REPORTING
生产计划与控制
生产计划的制定
企业经营管理培训课 件
REPORTING
• 企业经营管理概述 • 企业战略管理 • 企业市场营销管理 • 企业财务管理 • 企业人力资源管理 • 企业生产运营管理 • 企业法律法规与合同管理
目录
PART 01
企业经营管理概述
REPORTING
企业经营管理的定义与重要性
企业经营管理的定义
企业经营管理是指对企业生产经营活动进行计划、组织、指 挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客 观要求。
库存管理与优化
通过合理的库存规划和管理，降低库存成本 ，提高库存周转率。
物流运输与配送
优化物流运输和配送流程，提高物流效率和 准确性，降低物流成本。
PART 07
企业法律法规与合同管理
REPORTING
企业法律法规概述Leabharlann 企业法律法规体系01
介绍我国企业法律法规的体系结构，包括公司法、合同法、劳
动法等相关法律法规。
确定企业使命与愿景
明确企业的长期目标和核心价 值观，为战略制定提供方向。
分析外部环境
评估市场趋势、竞争对手、政 策法规等因素对企业的影响。
分析内部环境
评估企业的资源、能力、优势 与劣势，为战略制定提供依据 。
制定战略目标
根据企业使命、愿景及内外部 环境分析，制定具体、可衡量
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
③ 约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩 效考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准 确告诉员工应该遵守的守则和规章制度。
④ 竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度， 激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能 被淘汰。
企业制度
制度类别： ① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、
绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留
办法、奖惩制度，
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业
安全制度、
阵型，控股公司结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计 ① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特
定目标而设置的组织系统结构之中，工作岗 位作为现存组织系统中的基本单元，既是整 个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所 以考虑自身的因素进行有效的设置与协调。
② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原 则、责权利相对应原则、是否科学化，合理 化，系统化的设置要求。
⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规
定
⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守
则，工作休息制度等。
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利 用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
② 层次结构（纵向结构） ③ 部门结构（横向结构） ④ 职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相
互关系。
注重点岗位工作分析是前提
企业的组织
• 管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者 直接管辖的下属人数）
• 一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系， 管理幅度大，组织层次就少，反之，管理幅度 小，组织层次就多，所以在设计，建立层次结 构时，必须考虑管理幅度的大小。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设 ④ 创建企业自己的核心能力 ⑤ 处理好冲突，政治和变革的问题
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
企业文化
什么是企业文化？
• 是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并 共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理 念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复 合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际 体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业 的风采和独特的风格模式。
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发 ⑤ 绩效考评 ⑥ 薪酬管理 ⑦ 劳动关系管理 ⑧ 职业生涯管理
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
数目越多，则分权的程度就越高，反之，上 层决策数目越多，则集权程度越高。 ② 决策范围：组织中较低层次决策 的范围越广， 涉及的职能越多，则分权程度越高，反之， 上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则 集权程度越高。 ③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要， 影响面越广则分权程度越高，反之下级作出 决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上级 要求审 核程度越低，分权程度越高，下级在做决策时需要 请示或照会的人越少，其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长 ⑤ 管理哲学 ⑥ 管理人员的数理与素质
企业组织
组织的类型 ① 直线型 ② 职能型 ③ 直线职能型 ④ 集团式企业的组织类型（如事业部型，矩
• 影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化 性越大，管理幅度越小，反之就大。影响因素 受人员素质、管理业务标准化程度、授权程度 等。
企业的组织
职权关系 三种职权（基本） ① 直线权 ② 参谋权 ③ 职能权 正确处理这些职权的关系
企业组织
集权与分权衡量 ① 决策数量：组织中较低管理层次作出的决策
企业管理学习
企业经营管理是一个系统性的构成 管理者必须统一与树立相适应的管 理观念。织设计 • 三、企业制度 • 四、人力资源 • 五、企业文化
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本
的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨 和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理 性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略 是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式， 定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实 现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品 或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。
企业文化
企业文化的构成要素：
① 表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形 象。
② 中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织 结构，领导体制等
③ 深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念， 理想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。
企业战略
战略分析： ① 确定企业经营宗旨 ② 外部环境分析（政治，经济，文化，技术等） ③ 内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能
力等企业自己的核心能力）
战略制定（三层次） ① 公司层战略（进攻型，收缩型，防守型） ② 业务层战略（成本领先、差异化，集中战略） ③ 职能层战略（营销，财务，人力资源）
③ 约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩 效考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准 确告诉员工应该遵守的守则和规章制度。
④ 竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度， 激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能 被淘汰。
企业制度
制度类别： ① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、
绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留
办法、奖惩制度，
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业
安全制度、
阵型，控股公司结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计 ① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特
定目标而设置的组织系统结构之中，工作岗 位作为现存组织系统中的基本单元，既是整 个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所 以考虑自身的因素进行有效的设置与协调。
② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原 则、责权利相对应原则、是否科学化，合理 化，系统化的设置要求。
⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规
定
⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守
则，工作休息制度等。
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利 用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
② 层次结构（纵向结构） ③ 部门结构（横向结构） ④ 职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相
互关系。
注重点岗位工作分析是前提
企业的组织
• 管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者 直接管辖的下属人数）
• 一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系， 管理幅度大，组织层次就少，反之，管理幅度 小，组织层次就多，所以在设计，建立层次结 构时，必须考虑管理幅度的大小。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设 ④ 创建企业自己的核心能力 ⑤ 处理好冲突，政治和变革的问题
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
企业文化
什么是企业文化？
• 是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并 共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理 念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复 合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际 体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业 的风采和独特的风格模式。
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发 ⑤ 绩效考评 ⑥ 薪酬管理 ⑦ 劳动关系管理 ⑧ 职业生涯管理
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
数目越多，则分权的程度就越高，反之，上 层决策数目越多，则集权程度越高。 ② 决策范围：组织中较低层次决策 的范围越广， 涉及的职能越多，则分权程度越高，反之， 上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则 集权程度越高。 ③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要， 影响面越广则分权程度越高，反之下级作出 决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上级 要求审 核程度越低，分权程度越高，下级在做决策时需要 请示或照会的人越少，其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长 ⑤ 管理哲学 ⑥ 管理人员的数理与素质
企业组织
组织的类型 ① 直线型 ② 职能型 ③ 直线职能型 ④ 集团式企业的组织类型（如事业部型，矩
• 影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化 性越大，管理幅度越小，反之就大。影响因素 受人员素质、管理业务标准化程度、授权程度 等。
企业的组织
职权关系 三种职权（基本） ① 直线权 ② 参谋权 ③ 职能权 正确处理这些职权的关系
企业组织
集权与分权衡量 ① 决策数量：组织中较低管理层次作出的决策
企业管理学习
企业经营管理是一个系统性的构成 管理者必须统一与树立相适应的管 理观念。织设计 • 三、企业制度 • 四、人力资源 • 五、企业文化
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本
的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨 和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理 性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略 是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式， 定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实 现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品 或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。
企业文化
企业文化的构成要素：
① 表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形 象。
② 中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织 结构，领导体制等
③ 深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念， 理想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。
企业战略
战略分析： ① 确定企业经营宗旨 ② 外部环境分析（政治，经济，文化，技术等） ③ 内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能
力等企业自己的核心能力）
战略制定（三层次） ① 公司层战略（进攻型，收缩型，防守型） ② 业务层战略（成本领先、差异化，集中战略） ③ 职能层战略（营销，财务，人力资源）