运用管理工具改进医疗质量
应用PDCA及管理工具持续改进医疗质量(杨旭丽)
P D C A应用PDCA及管理工具持续改进医疗质量南昌大学第一附属医院质 控 科 杨 旭 丽医院概况医疗安全与质量管理体系建设1PDCA及管理工具的应用象湖院区院本部高新院区建筑面积（㎡）67.2万22.5万 2.9万开放病床数3200张3200张600张1 个国家 211 重点建设学科 —— 消化内科1 个国家级基地 —— 国家药物临床试验基地（15 个专业，I期病房）呼吸系统疾病获得国家发改委、国家卫健委“疑难病症诊治能力提升工程建设项目”8个国家临床重点专科消化内科神经外科心脏大血管外科重症医学科呼吸内科烧伤科疼痛科急诊科7个国家卫健委专培基地呼吸与危重症心血管神经外科重症医学科口腔颌面外科老年病重症医学科普外科u通过HIMSS 6级评审的医院-中国大陆及港澳台地区第19家u通过电子病历系统功能应用水平分级评价五级评测u中国医院竞争力.医院信息互联HIC100强第18位u通过国家互联互通标准化成熟度测评医院概况医疗安全与质量管理体系建设1PDCA及管理工具的应用培训督查反馈整改持续改进制度PDCA 循环1、建立质量安全管理组织架构2、构建医疗质量与安全制度体系3、医疗质量制度培训4、医疗质量与安全实行常态化监督与检查5、开展以问题为导向的质量与安全行政大查房6、以医疗问题为导向的持续改进活动7、 核心制度信息化闭环管理：会诊制度、 危急值制度8、医疗质量与安全考核体系医疗安全与质量管理体系建设1、医疗质量安全组织架构Ø成立由医院主要领导担任主任委员的委员会Ø成立以科主任为组长的科室质量安全管理小组主任委员：院长、书记副主任委员：副院长医疗质量与安全管理委员会医疗技术审核管理委员会医疗技术审核管理委员会病案管理委员会医疗事故技术鉴定委员会临床用血管理委员会药事管理与药物治疗学委员会临床路径管理委员会医院伦理委员会行风建设委员会护理质量与安全管理委员会委员：临床医技科室负责人、医务处、护理部、药学部、党办、信息处、装备处、质控科、病案科、感控处、行风办、运营部、财务处等部门负责人Ø2017年汇集医疗质量与安全相关制度、流程、预案，职责、考核，汇编《2017医疗质量与安全管理体系》，2020年重新修订。
医疗质量持续改进措施
医疗质量持续改进措施医疗质量是医疗机构生存和发展的生命线，直接关系到患者的生命安全和身心健康。
为了不断提高医疗服务水平，满足人民群众日益增长的医疗需求，持续改进医疗质量成为医疗机构的重要任务。
以下是一些切实可行的医疗质量持续改进措施：一、建立完善的质量管理体系医疗机构应建立健全质量管理组织架构，明确各级管理人员的职责和权限。
成立医疗质量管理委员会，负责制定医疗质量目标、政策和制度，并监督其执行情况。
同时，设立科室质量管理小组，将质量管理工作落实到每个科室和岗位。
完善医疗质量管理制度和流程，涵盖医疗服务的全过程，包括门诊、住院、手术、护理、医技等环节。
制定详细的诊疗规范和操作指南，确保医务人员在工作中有章可循。
二、加强医务人员培训医务人员的专业素质和业务能力是医疗质量的关键。
医疗机构应定期组织医务人员参加业务培训，包括新理论、新技术、新方法的学习，以及法律法规、职业道德和沟通技巧的培训。
鼓励医务人员参加学术交流活动，拓宽视野，了解行业最新动态。
通过案例分析、模拟演练等方式，提高医务人员的临床实践能力和应急处置能力。
建立医务人员继续教育档案，将培训情况与职称晋升、绩效考核挂钩，激发医务人员的学习积极性。
三、强化医疗安全管理医疗安全是医疗质量的重要组成部分。
加强医疗风险评估，对可能出现的医疗风险进行识别、分析和评估，并制定相应的防范措施。
严格执行医疗安全制度，如查对制度、交接班制度、手术安全核查制度等。
加强对重点部门、重点环节的管理，如手术室、产房、重症监护室等。
建立医疗不良事件报告制度，鼓励医务人员主动报告医疗不良事件，并及时进行分析和整改，防止类似事件再次发生。
四、优化医疗服务流程患者的就医体验也是医疗质量的重要体现。
医疗机构应从患者的角度出发，优化医疗服务流程，减少患者的等待时间和奔波次数。
推行预约挂号、分时段就诊，合理安排患者就诊时间。
简化就医手续，实现一站式服务，让患者在一个窗口就能完成挂号、缴费、检查、取药等环节。
医学质量管理医疗质量控制和改进的方法和工具
医学质量管理医疗质量控制和改进的方法和工具医学质量管理：医疗质量控制和改进的方法和工具医学质量管理在现代医疗体系中扮演着重要的角色。
它旨在确保提供高质量的医疗服务，优化患者疗效和安全，同时最大限度地降低医疗风险。
为了实现这一目标，医疗机构必须采用有效的方法和工具来进行医疗质量的控制和改进。
本文将介绍一些常用的方法和工具，以帮助医疗机构提高医疗质量。
一、指标管理指标管理是医疗质量管理的核心内容之一。
通过建立一套科学的、可操作的指标体系，医疗机构可以有效监测和评估医疗质量，并及时采取改善措施。
常见的医疗质量指标包括患者满意度、医院感染率、手术成功率、药物错误率等。
医疗机构可以通过定期收集、分析和报告这些指标，及时发现问题，并采取相应措施加以改进。
二、过程改进过程改进是医疗质量管理的重要手段之一。
通过对医疗过程进行全面的评估和分析，医疗机构可以找出潜在的问题和瓶颈，进而采取措施进行改进。
其中，流程图是一个常用的工具。
通过制作流程图，医疗机构可以全面了解医疗过程，找出问题所在，并制定相应的改进方案。
同时，医疗机构还可以运用质量管理工具，如鱼骨图、帕累托图等，来进行问题分析和改进决策。
三、培训与教育培训与教育是提高医疗质量的重要手段之一。
医疗机构应制定培训与教育计划，通过培训和教育，提高医务人员的专业水平和技能，增强他们的质量意识和质量责任感。
培训与教育内容可以包括医学知识更新、操作技能培训、危机处理能力培养等。
同时，医疗机构还可以开展病例讨论会、培训课程评估等活动，促进医务人员之间的交流和学习。
四、风险管理风险管理是医疗质量管理的重要组成部分之一。
医疗机构应建立一套完善的风险管理体系，通过对各项风险进行分析和评估，采取相应的预防和控制措施，最大限度地减少医疗事故的发生。
其中，医疗错误报告系统是一个常用的工具。
医务人员通过主动报告医疗错误和不良事件，医疗机构可以及时分析错误的原因，推动改进措施的实施。
五、持续改进持续改进是医疗质量管理的核心理念之一。
医疗质量管理工具
医疗质量管理工具在现代医疗行业中，医疗质量的管理是一个至关重要的环节。
为了提供高质量的医疗服务并提升患者满意度，医疗机构和相关从业人员需要采用一系列有效的管理工具。
本文将重点介绍一些常见的医疗质量管理工具，以帮助医疗从业人员更好地实施质量管理和改进措施。
一、流程图流程图是医疗质量管理中常用的一种工具，它通过图形化方式展示医疗过程的步骤和各个环节之间的关系。
医疗机构可以利用流程图来全面了解医疗过程中存在的问题和薄弱环节，从而采取相应的改进措施。
流程图能够帮助医疗从业人员提高工作效率，减少错误和失误，并最终提升医疗质量和患者安全。
二、故事板故事板是一种用于描述医疗过程和患者体验的简化视觉工具。
通过将医疗过程中的关键步骤以及患者的情感体验可视化的展示在故事板上，医疗从业人员能够更加直观地了解患者的需求和期望，从而有针对性地改进医疗服务和管理。
故事板的使用能够增强医疗机构团队的协作和沟通，更好地满足患者的需求，并提升医疗质量。
三、根本原因分析法根本原因分析法，也被称为鱼骨图或石因图，是一种用于分析医疗质量问题背后潜在原因的工具。
通过将问题作为“鱼的头部”，并将导致问题的各个方面作为“鱼骨”的骨条，医疗从业人员能够系统地分析和整理问题的根本原因。
这种分析方法有助于医疗机构找出潜在的系统性问题，进而采取相应的措施和改进措施，以提升医疗质量和预防类似问题的再次发生。
四、过程改进工具过程改进工具包括但不限于PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）和六西格玛（Six Sigma）方法论。
PDCA循环是一种连续改善的方法，通过不断的计划、实施、检查和行动，医疗机构能够建立起一个持续改进的循环。
六西格玛方法论则注重通过数据分析和质量管理技术来减少缺陷和提升过程能力。
这些工具能够帮助医疗从业人员找到问题和瓶颈，并进行系统性的改进工作，最终提升整体医疗质量。
五、关键绩效指标关键绩效指标是用于衡量医疗质量和绩效的指标体系。
质量管理工具再学习—PDCA方法在医疗工作中的应用
总结成功的经验和失败的教训，纳入相应的标准、程
序、制度，巩固成绩，克服缺点。
第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训
都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。 在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行 多次PDCA循环加以验证。 第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环
20
（二）PDCA的四个阶段和八个步骤
二、D（Do）执行阶段
按照制定的计划要求去做，以实现质量持续改进的目标。 第5步：实施行动计划
按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不 得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。
21
（二）PDCA的四个阶段和八个步骤
三、C（Check）检查阶段
10
（一）医院为什么要做PDCA
2、PDCA能够促进问题的解决 PDCA的循环就是发现问题、解决问题的过程； 问题已解决可以暂时不循环，待新问题出现后再开 始新的循环。
11
3、PDCA能够促进工作阶梯式上升
AP CD
新的水平
AP CD
原有水平
有利于质量的持续改进和提高
二、如何在实际工作中运用PDCA
6
一、PDCA的内涵及实质是什么
PDCA蕴含的最重要、最本质的内涵---80%的不足归诸于20%的原因，但我们常常花费过多的精 力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决 根本原因的方案
PDCA要做的就是----找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果
7
二、如何在实际工作中运用PDCA
8
二、如何在实际工作中运用PDCA
110
质量管理工具在医疗质量持续改进中的落实措施及实际应用情况
质量管理工具在医疗质量持续改进中的落实措施及实际应用情况一、引言随着医疗科技的快速发展和医疗服务的不断提升，人们对医疗质量的要求也越来越高。
医疗机构需要持续改进医疗质量，提高服务水平，以满足患者的需求和期望。
在医疗质量的持续改进过程中，质量管理工具发挥着重要的作用。
本文将介绍质量管理工具在医疗质量持续改进中的落实措施及实际应用情况。
二、质量管理工具的概念及分类质量管理工具是指用于分析和解决质量问题的工具和方法。
它们可以帮助医疗机构识别和解决问题，改进流程，并提高质量和效率。
常见的质量管理工具包括但不限于：1.流程图：用于描述医疗过程中各个环节之间的关系和流程，以便发现不合理之处并加以改进。
2.核查单：用于记录医疗过程中的关键信息，如医护人员姓名、医疗行为等，以确保医疗过程的准确性和规范性。
3.控制图：用于分析和监控医疗过程中的变异，以便及时采取措施，避免差错。
4.鱼骨图：用于分析和解决问题的工具，通过将问题的各个影响因素归类，帮助医疗机构查找问题根源并采取相应措施。
5.散点图：用于显示两个变量之间的关系，帮助医疗机构找到可能存在的相关因素，并进一步进行分析和改进。
三、质量管理工具在医疗质量持续改进中的落实措施为了更好地将质量管理工具应用于医疗质量持续改进中，以下是一些具体落实措施：1.培训和培养质量管理工具的专业人员：医疗机构应该培养一支专业的质量管理团队，他们具备丰富的质量管理经验和能力，能够运用各种质量管理工具来解决问题。
2.建立完善的质量管理制度和流程：医疗机构应该建立一套完善的质量管理制度和流程，明确质量管理工具的使用流程和标准，以确保医疗质量的改进是有条不紊的。
3.促进质量管理工具的推广和应用：医疗机构应该加大对质量管理工具的宣传和推广力度，让医护人员了解和掌握各种质量管理工具的使用方法，以便他们能够在日常的工作中应用这些工具。
4.建立质量管理工具的数据收集和分析系统：医疗机构应该建立一个科学、准确的数据收集和分析系统，以搜集和分析与医疗质量相关的数据，并运用质量管理工具来分析和解读这些数据，为质量持续改进提供依据和指导。
多维品质管理工具在医院精细化管理中的应用
多维品质管理工具在医院精细化管理中的应用随着医疗技术的不断发展和医疗服务的不断提高，医院管理也越来越重要。
而在医院管理中，品质管理一直是一个非常关键的环节。
为了更好地提高医院的医疗服务质量和管理效率，多维品质管理工具在医院精细化管理中的应用变得越来越重要。
多维品质管理工具是指用来衡量、分析和改进产品和服务品质的一系列管理工具。
它主要包括检查表、交叉矩阵、因果图、帕累托图、散点图等。
多维品质管理工具能够帮助医院管理层更好地了解医院的工作流程，发现问题，提高工作效率，同时也能够提高病人就医体验，提高治疗质量，降低医疗风险，为医院提供更好的服务。
多维品质管理工具可以帮助医院管理层更好地了解医院的工作流程。
医院是一个非常庞大而复杂的组织，有着各种各样的部门和工作流程。
通过使用多维品质管理工具，管理层可以更清晰地了解各个部门的运作情况，查找可能存在的问题，找到提高效率的方法。
比如使用交叉矩阵可以清晰地了解各个部门之间的关系，找到各个部门之间的协同问题，从而提高整个医院的工作效率。
多维品质管理工具还能够帮助医院管理层发现问题，提高医院的服务质量。
在医院管理中，有时候问题并不是那么容易被发现的，有些问题可能潜伏很长时间才被察觉。
而多维品质管理工具能够帮助医院管理层更快地发现问题。
比如使用因果图能够清晰地了解导致某个问题发生的所有可能的原因，从而更快地找到并解决问题，提高医院的服务质量。
多维品质管理工具还能够帮助医院提高病人的就医体验。
现在的医院服务品质早已不再仅仅是医疗技术的水平，病人对于就医环境、服务态度等方面的要求也越来越高。
而多维品质管理工具可以帮助医院管理层更清晰地了解病人的需求，从而提供更好的服务。
使用帕累托图可以清晰地找到影响病人就医体验的关键因素，从而提供更好的服务。
多维品质管理工具还能够提高治疗质量，降低医疗风险。
通过使用多维品质管理工具，医院管理能够更清晰地了解医疗过程中可能存在的问题，从而提高治疗质量，降低医疗风险。
应用质量管理方法和工具提升医院管理精细化水平
应用质量管理方法和工具提升医院管理精细化水平医院管理作为一个高风险、高复杂性的领域，对于质量的要求非常高。
只有通过科学的质量管理方法和工具，才能提升医院管理精细化水平，提高医疗质量和服务水平。
一、应用质量管理方法1.流程管理方法应用流程管理方法，可以通过定义流程、监控流程和优化流程三个环节来提升医院的管理水平。
在流程定义阶段，要考虑临床医生和护士的实际需求，将流程进行模块化和标准化。
在流程监控阶段，可以通过现代化的信息系统对流程进行实时监控，及时发现问题并解决。
在流程优化阶段，运用模型分析方法，对流程进行数据分析和建模，找到影响流程效率的瓶颈，并进行优化。
2.全员参与方法医院管理涉及全院所有人员，需要全员参与质量管理。
通过开展各种培训和交流活动，加强员工的管理意识和职业素养，培养员工的责任心和团队协作精神，增强员工的服务意识和服务能力，在服务质量、流程效率和服务满意度等方面实现全员参与。
3.数据管理方法应用数据管理方法，可以通过对医院的各种业务数据进行存储、分析和应用，实现精细化的管理。
通过数据挖掘技术，提取出有价值的数据结果，为医院的决策制定提供了科学的依据。
建立数据仓库、数据分析平台和数据可视化展示模块，可实现信息全面、精确、及时、可控。
二、应用质量管理工具1.绩效管理工具运用绩效管理工具，可以通过制定绩效目标、实施绩效评估、开展绩效奖惩等措施，实现对医院各个部门和员工进行管理，提高医院的经济效益和服务质量。
运用绩效管理工具，可以实现绩效指标考核的科学化、系统化和透明化，提高医院管理的精细化水平。
2.临床路径管理工具临床路径是医院流程优化的重要手段，运用临床路径管理工具，可以通过明确治疗流程、规范操作流程、降低院内传染率等方式，提高临床医疗效果，增强医院的竞争力。
同时可以在流程管理的基础上，对疾病诊断、治疗方案、医疗费用等方面进行精细化管理，提高医院管理的水平。
3.客户服务工具运用客户服务工具，可以通过开展患者满意度调查、质量问题反馈、投诉处理等方式，提高医院的服务质量和客户满意度。
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输 出
大脑 中枢
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神经 元
运动 终板
入 出
反馈通道
反射弧
信息系统一般控制逻辑
医学系统一般诊疗流程
黑ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ——灰箱——白箱
诊断 —— 治疗 —— 随访
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
医院信息化是辅助医院管理的有效工具
促进资源整合 医院业务 应用
医院信息化
加强流程优化 降低运行成本 改善服务质量 智能 医疗设施 提升管理水平
医疗联合体 (3+2+1)
新华 – 崇明：区域性医疗资源纵向整合
报告目录
研究背景 基本内容 初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
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基本内容
上海交通大学医学院附属新华医院
医院信息化发展阶段
区域卫生服务 信息化
临床信息化 管理信息化
以信息交换为核心 以电子病历为核心 以资源管理为核心
[1] Frisse ME, Holmes RL. Estimated financial savings associated with health information exchange and ambulatory care referral. J Biomed Inform[J]. 2007 [2] Jason A Lyman, Wendy F Cohn, Meryl Bloomrosen, Don E Detmer. Clinical decision support: progress and opportunities. J Am Med Inform Assoc[J]. 2010
文化
23
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
信息化建设全面展开
信息管理 基础设施 初步实践
临床应用
运营支撑 区域医疗
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初步实践
医院信息系统
科研管理
上海交通大学医学院附属新华医院
人事系统 财务系统
信息孤岛
住院收费
弱电管理 体检系统
病案管理 物资管理
门诊收费
电子病历
固定资产
数据垄断
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
科学管理
20世纪中下叶
（H.A.Seymun）
（管理信息化）
（标准化流程）
管理科学 行为管理
20世纪中叶（G.E.Mayo）
（领导力理论）
5
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
医院管理学进展 管理科学
1.情感管理
医院管理
1.作业管理
三个层次
2.制度管理 2.经营管理
三个阶段
3.文化管理
3.精细管理
基础架构
三位一体
来源： [1] Nir Menachemi, Taleah H Collum. Benefits and drawbacks of electronic health record systems. Risk Management and Healthcare Policy[J]. 2011 [2] WANG Wei-dong. The digital hospital in future:understanding and management of our future hospital. Information of Medical Equipment[J]. 2004
内容
精细化管理概述
上海交通大学医学院附属新华医院
医院运营管理精细化之标准化信息化在医院精细化管理 医院运营管理精细化之流程化中的应用
EMR 临床路径、电子病 历、便民服务中心、门诊电子病历
医院运营管理精细化之数字化-BI 基于HRP的医院运营管理精细化之路
个人简介
徐卫国，博士，教授，主任医师，
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上海交通大学医学院附属新华医院
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门诊均次费用
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
群众满意度逐年提升
2011年：
万人问卷满意度96.3% 市级综合性医院第3位 市行风政风测评第1名
2010年：
万人问卷满意度97.2%
市级综合性医院第7位
2009年：
万人问卷满意度95.9% 市级综合性医院第8位
2004年：
万人问卷满意度85.9%
管理决策支持平台
（BI, Business Intelligence）
BI是利用数据提高决策质量的技术集合，是从大 量的数据中钻取信息与知识的过程。可以理解为下图：
传统概念是业务—数据 BI则是让数据产生价值
初步实践
全面预算管理系统
上海交通大学医学院附属新华医院
预算分析 财务管理 借支 固定资产 物资管理 人力资源 业务预算 资本预算 筹资预算 财务预算 预算编制 预算执行控制 费用报销
上海交通大学医学院附属新华医院
医院信息化基本特点
运营管理的 有效性
医疗供需的 矛盾性
挑战
医疗服务的 特殊性 信息技术的 复杂性
基本内容
上海交通大学医学院附属新华医院
医院信息化发展方向
集成化
Service 绿色化
03
智能化
人性化
Reinhold Haux. Health information systems — past, present, future. International Journal of Medical Informatics[J]. 2006
基本内容
精华（文 化、技术、 智慧）
上海交通大学医学院附属新华医院
精细化管理的内涵---“五精四细”
精密（管 理各环节 有序精准）
“五精”
精髓（深 谙和运用 管理精髓）
精通（专 家型管理 者和员工）
精品（质 量、品牌、 竞争力）
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基本内容
细分市场 与客户 （战略和 定位准确）
上海交通大学医学院附属新华医院
新华 368万 均值 290万 新华 8万
均值 7.2万
新华 4.6万 均值 4.4万
门急诊人次
出院人次
手术人次
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
2012年新华运行指标与十大医院均值比较
均值 8.0 新华 1.6万 均值 1.9万 新华 269元 均值 348元
新华 7.58
平均住院日
出院病人均次费用
上海交通大学医学院附属新华医院
3
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
医院发展的三个时期
知识经济 工业经济 农业经济
（劳动力 + 土地） （资本 + 能源） （知识 + 信息）
现代医院 近代医院
古代医院
4
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
管理学进展的三个阶段
20世纪初（W.F.Taylor）
市级综合性医院第30位
影响力遍及全国 初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
新华医院
37
上海交通大学医学院附属新华医院
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千 里之行，始于足下。 ——老子《道德经》
泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故 能就其深。 ——李斯《谏逐客疏》
慎在于畏小，智在于治大。 ——《尉缭子》
基本内容
上海交通大学医学院附属新华医院
医院信息化构成
电子病历为核心 基础设施建设 集成技术 移动医疗 智慧医疗 区域医疗 健康管理 统筹规划
信 息 技 术
주요 사업 내용
医院信息化
信 息 管 理
提高认识 管理组织 信息化制度 流程、团队、控制 运维体制
基本内容
集成与数据数据采集总线 HIS 医教研 其他系统
27
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
2008年至2012年业务量变动情况（一）
28
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
2008年至2012年业务量变动情况（二）
29
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
2008年至2012年平均住院日变动情况
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
信息技术与生命科学
联姻加速生命科学进步
成果招致信息技术革命
Joseph McCafferty,”Coping with Infoglut” CFO,September,1998,101-102
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
预期 目标
+
-
控制 机构
控制 对象
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
中国医药卫生体制改革方案
《改革意见》
四大体系、八项支撑 五项重点改革工作 提出
《实施方案》
目 标 任 务 基本框架 政策措施
解决
“看病难”
“看病贵”
研究背景
上海交通大学医学院附属新华医院
公立医院改革是医改成败的关键
公立医院 医药卫生体制
密切相关
改革成败
改革成效
精细化管理的内涵
细化制度 和环节 （制度到 位）
“四细”
细分职能 和岗位 （责权利 体系明确）
细化目标 和任务 （落实到 人）
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报告目录
研究背景 基本内容 初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
20
初步实践
上海交通大学医学院附属新华医院
医院精细化管理体系的构成
医院精细化管理体系
提高效率 质量安全 降低成本
上海交通大学医学院附属新华医院
上海交大安泰管理学院管理学博士生导师 上海交大临床医学院内科学博士生导师 上海交大中国医院发展研究院 战略管理研究所所长 上海医院协会副会长