华为薪酬体系ppt
华为工资_职等及薪酬体系
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 华为员工标准岗位工资明细及分析华为员工对应的标准岗位工资13-C：5500，B：6500，A：750014-C：7500，B：9000，A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.715级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A 或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
华为员工等级薪酬
为员工对应的标准岗位工资13-C：5500，B：6500，A：750014-C：7500，B：9000，A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.715级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
这个差距是股票和奖金造成的。
拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。
奖金和分红另计。
如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。
工资开价13500---15000之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。
解读华为的四位一体薪酬体系
解读华为的四位一体薪酬体系一、关于四位一体的薪酬体系华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。
但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。
图6-1 华为薪酬体系的基本构成二、固定薪酬设计的要点固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。
大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。
但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。
固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。
其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。
因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。
比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。
如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。
1、把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。
2、集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
3、按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
4、再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。
5、出现争议的时候，大家讨论协商。
无法达成一致时，由公司最高领导决定。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
华为四位一体的薪酬体系
长效激励的设计要点
• 在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效 激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不 同，但都取得了很大成效。
• 以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献 的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收 益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务 的信心。
长效激励的设计要点
• 然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股 权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者 阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
• 很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股 权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
• 固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本 上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬 设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低 位置。
固定薪酬设计的要点
• 企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。 比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗 位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
• 以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗 基线工作目标都 要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话， 在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原 则也是如此。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为薪酬管理体系 ppt课件
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
1
ppt课件
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
人岗匹配
岗位空缺 上岗（任命） 当前的绩效贡献 关键能力准备度 绩效贡献
• 比例
• 年限（任职年限、人岗年限） • 发起 • 支付能力
• 任职资格
备 注
• 人岗匹配应例行审视 • 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例 • 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR • 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
10
ppt课件
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 例行晋升幅度 不得超过3等 嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格 高 管 提
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ppt课件
人岗匹配操作
技术类员工
新岗位职级>个人职级
管理者
新任命技术岗位职级
新对应管理岗位职级Fra bibliotek人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完 成青训班 18级及以上需完成高研 班
任职资格与职级关系（软件工程师）
任职资格
和任职资格脱钩 六级 五级 四级
岗位
领域专家 主任工程师A 主任工程师B 高级工程师B
职级
20及以上 19 18 17
三级
二级 一级
高级工程师B
工程师A 工程师B 助理工程师
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6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
2020
华为薪酬体系ppt
汇报：某某某 部门：销售部
一夕。其可能形成的原因包括多方面。人与人的相处， 应是相互作用的，你尊重我，我也尊重你，你对我好， 我也对你好。父母与孩子的相处也是如此。身为父母的 你，必须注意自己与孩子的沟通方式。很多时候，孩子 不一定是叛逆，可能他说了一句话，父母觉得不满意， 就大声骂他，孩子受到刺激，也变得大声对抗，或以沉 默抗议，或以反叛行为抗议。许多时候，孩子心里不满 父母脾气不好，说话不算话等，但又说不出来，便会以 行为来表现自己的
Part 一些安全感 单亲家庭如何教育孩子：要给孩子更多一
点爱 重视孩子的叛逆期心理和行为 亲子之爱要表达， 让孩子感受父母的爱 让真善美住在孩子心中 给孩子爱 的教育：让孩子做个心中有爱的人 给孩子一个温暖的 家，让孩子在这个家中感觉到温暖 用温暖和爱呵护孩 子的心灵，满足孩子“爱我你就抱抱我”早会励志小故事 两则及感
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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孩子冷静，再与他进行沟通有。效孩的子考叛核的逆特时征，言语和行为
会如暴风雨一般，不懂得控制反馈自的己重，要性但父母却应该懂得
何时该保持冷静
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
。应该像从前一样关怀孩子，对待孩子，到了一定阶段， 这种叛逆的行为将自动消失 教育女孩子，要多给孩子
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令技能 和水平的动
薪酬考核培训教程
不满。有时候，父母并非脾气不好，而是因为孩子行为
不良，经常犯错误，父母自然责备得比较多。可是，孩
子却固执地认为父母脾气不好。因此，他很可能会以不
听从命令等行为表示不满。【正面管教秘诀】孩子叛逆， 父母一定会不满，因此，会薪为酬自考己核的的目权的利斗争，用声音
来压倒他。急躁的父母，应管该理提者醒应自起的己作，用保持冷静，等
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
谢谢你的观看
Thank you for watching
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。