企业管理能力评估的应用研究
绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究
经济指标 内容包括核心指标 、 管理指标两项 内 容。
如果 核心 指标 和管 理 指标都 考 核 ， 权重 分别 为
８ ％和 １％， ５ ５ 如果仅 考核核 心指标 ， 权重 为 １ ０ ０ ％。
（ 核 心指标 ３）
’ 二 绩效 评估 的应 用
结 果性 效标 。
１ 绩效评 估 的概 念 绩 效评 估是指 运用 一套 正式 的结构 化 、流程 化
的制度 和特 定 的指标体 系 ， 来对 比分 析 、 量评 价 用 衡
一
定 经营期 间 的企业 经营效 益 和经营 者业绩 的企 业 绩 效评估 强调 绩效 管理 过程 的诊 断辅导 、双 向
沟通 、 效改 善 、 绩 动态监 控和循 环反 复 。
２ 绩 效循 环 图
绩效 评估 由建 立绩效 目标 、 绩效 观察 、 绩效 评估
（ 评分 ）绩效 面谈 、 、 绩效 改进 计划 五个模 块组 成 ， 由
绩 效考 评 方法 。东 华 公 司对 于企 业经 营 者 的考 评 ，
业及经营层绩效评估的进程 ， 加大管控力度。
一
基本理论知识 导入
人特质 ， 如沟通能力 、 可靠度 、 领导技巧等 ； 行为性 效标侧重考核经营者 的工作方式和工作行为 ， 这对 于人际接触和交往频繁的岗位尤为重要 ； 结果性效 标 侧重 考核 经营者 的工作 成果 或效 果 。在我 们实践 操 作 中 ， 营管理 者 的考 评 主要 依据 特 征性 效 标 和 经
的绩效评 估做 了探 讨和研 究。
关键 词 ： 效管 理 绩
绩 效评 估
应用 与研究
在企业 管 理实践 中 ，对企业 和经 营者 的绩 效管 理是 管理 的核 心 ，其 结果 不但直 接影 响到 经 营者 的 薪 酬调 整 、 职务 升 降 、 培训 开 发 、 业 规划 等 诸 多切 职 身利 益 ，同时还 影响 到对考 评企 业经 营状 况 的客观 反 映和发展 规划 的判 断 。 上南 合作后 ， 东华 公 司适应 企业 发展需 要 以及 针对 存在 的 问题 ，加快对 所 属企
企业财务管理能力评价体系研究
企业财务管理能力评价体系研究【摘要】本文围绕企业财务管理能力评价体系展开研究，通过对企业财务管理能力评价体系的概述、财务绩效评价指标体系、财务管理工具和技术评估、企业财务管理能力评价模型和企业财务管理能力评价方法进行深入探讨。
研究结果总结出一套完善的企业财务管理能力评价体系，为企业提升财务管理水平提供重要依据。
未来研究可深入探讨不同企业类型对财务管理能力评价的差异，并提出相应的改进建议。
通过本研究，进一步加深对企业财务管理能力评价体系的理解，为提升企业财务管理能力和持续发展提供可行方案和参考。
【关键词】企业财务管理能力评价体系、研究背景、研究意义、财务绩效评价指标体系、财务管理工具、财务管理技术评估、企业财务管理能力评价模型、企业财务管理能力评价方法、研究成果总结、未来研究方向、结论与建议。
1. 引言1.1 研究背景企业财务管理是企业经营管理中一个至关重要的环节，其财务状况直接关系到企业生存发展。
随着市场竞争的加剧和全球化经济的发展，企业面临的挑战也日益严峻。
在这样的背景下，企业需要不断提升自身的财务管理能力，以应对复杂多变的市场环境。
目前企业财务管理能力评价存在一些问题，如评价指标不够科学、评价模型不够完善、评价方法不够系统等。
建立一套科学合理的企业财务管理能力评价体系，对于企业提升财务管理能力、实现可持续发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业财务管理能力评价体系，探讨其概念、指标、工具和方法，构建一套完整的企业财务管理能力评价体系，为企业提升财务管理水平提供科学依据。
通过对已有研究成果进行总结和分析，展望未来研究方向，为企业财务管理能力评价体系的研究提供新的思路和方法。
1.2 研究意义企业财务管理能力评价体系研究的意义在于帮助企业有效提升财务管理水平，实现持续发展和增强竞争力。
通过建立科学的评价体系，可以对企业的财务管理能力进行客观评估，发现存在的问题和不足，从而有针对性地改进和优化财务管理策略和措施。
EVA企业价值评估研究及应用
EVA企业价值评估研究及应用一、引言企业价值评估是企业管理中一个重要的工具和方法，它能够帮助企业管理者了解企业的真实价值，指导企业经营决策。
在企业价值评估的方法中，EVA（经济增加值）是一个被广泛应用的指标，它能够全面反映企业的经营状况和价值创造能力。
本文将从理论和实践两方面分别探讨EVA企业价值评估的研究及应用。
二、EVA企业价值评估的理论研究1. EVA的概念EVA的全称是经济增加值，它是一个由斯特恩-斯特华茨在20世纪80年代提出的财务指标。
EVA的核心思想是企业应该利用其所有的资源（包括资本、人力、技术等）来创造经济价值，这个经济价值被定义为超过资本成本的剩余价值。
换句话说，EVA衡量的是企业在管理其资本的过程中所创造的经济价值。
2. EVA与传统财务指标的比较与传统的财务指标相比，EVA更加全面和准确地反映了企业的经营状况和价值创造能力。
传统的财务指标如利润、ROI（投资回报率）等，都有其局限性，无法真实地反映企业的价值创造能力。
而EVA考虑了企业全部成本，包括资本成本在内，更加客观地反映了企业经济价值的创造能力。
3. EVA的计算方法EVA的计算方法相对较为复杂，需要考虑企业的资本结构、资本成本、资本周转率等多个影响因素。
一般来说，EVA可以用以下公式来表示：EVA = NOPAT - (WACC * 资本)其中NOPAT为企业的净营业利润，WACC为加权平均资本成本，资本为企业的总资本（包括股权和债权）。
通过计算EVA，可以全面了解企业的经济价值创造能力。
三、EVA企业价值评估的应用实践1. 企业绩效评估EVA可以作为企业绩效评估的一个重要指标，通过计算EVA可以全面了解企业的价值创造能力，指导企业管理者进行绩效考核和激励。
通过EVA对企业的绩效进行评估，可以更加客观地反映企业的价值创造能力，帮助企业更加科学地制定激励政策。
2. 经营决策支持EVA也可以为企业的经营决策提供有力支持。
制造型企业项目管理能力评价模型构建及应用
实例企业项目管理能力提升建议
完善项目管理体系 提升项目经理能力 强化项目风险管理
优化资源配置
优化项目管理流程，明确各部门职责，加强跨部门沟通与协作 ，确保项目管理体系的有效运行。
加大对项目经理的培训力度，提高其项目管理理论知识和实践 技能，使其能够更好地应对复杂项目环境。
建立完善的风险管理机制，对项目潜在风险进行识别、评估、 监控和应对，降低项目风险对企业的影响。
智能化评价方法研 究
随着人工智能、大数据等技术 的发展，未来研究可探索智能 化评价方法在项目管理能力评 价中的应用，提高评价效率和 准确性。
THANKS
感谢观看
研究结论总结
01
项目管理能力评价模 型构建成功
本研究成功构建了制造型企业项目管 理能力评价模型，为制造型企业项目 管理能力评价提供了有效工具。
02
模型应用效果显著
通过对实际案例的应用分析，验证了 项目管理能力评价模型的有效性和实 用性，为制造型企业项目管理能力提 升提供了有力支持。
03
关键影响因素识别
02
项目管理能力评价数据主要来源于企业内部，缺乏外部数据的
支持和验证。
重视程度不够
03
部分企业对项目管理能力评价的重视程度不够，缺乏持续改进
的动力。
存在问题及原因分析
01
组织结构不合理
部分制造型企业存在组织结构臃 肿、层级过多等问题，导致项目 管理效率低下。
02
人才队伍不足
03
信息化程度低
制造型企业项目管理需要具备多 种技能和知识，部分企业缺乏具 备相应能力的项目管理人才。
可操作性原则
模型设计应简洁明了，易于理解 和操作，方便企业实际应用。
市场法在企业价值评估中应用的研究
市场法在企业价值评估中应用的研究【摘要】市场法在企业价值评估中被广泛应用，本文从市场法的理论基础、应用现状、优势、局限性和发展趋势等方面进行了综述分析。
市场法的价值评估方法注重市场价格和竞争力，具有较高的客观性和实用性，但也存在着一些局限性，如对宏观因素的依赖性较强。
未来，随着金融市场的不断发展和价值评估方法的完善，市场法在企业价值评估中的重要性将进一步凸显。
市场法对企业价值评估具有重要的启示作用，也为未来的发展提供了广阔的前景展望。
通过对市场法在企业价值评估中的研究，可以更好地把握企业的价值和市场情况，为企业的经营决策提供更科学的支持。
【关键词】市场法、企业价值评估、研究、理论基础、应用现状、优势、局限性、发展趋势、重要性、启示、前景展望1. 引言1.1 研究背景研究背景：市场法在企业价值评估中的应用日益受到关注。
随着市场经济的发展，企业的价值评估变得越来越重要。
在传统的企业价值评估中，常常采用财务指标和财务报表来进行评估，然而这种方法存在着很多局限性，比如不能全面反映企业的真实价值。
而市场法则是一种通过市场交易来确定企业价值的方法，相对来说更加客观和直观。
研究市场法在企业价值评估中的应用具有重要的理论和实践意义。
通过深入研究市场法在企业价值评估中的理论基础、应用现状、优势、局限性和发展趋势，可以更好地指导企业价值评估实践，提高评估的准确性和科学性。
本研究将重点探讨市场法在企业价值评估中的应用，以期为企业决策提供更好的参考依据。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨市场法在企业价值评估中的应用情况，并分析其在价值评估中的优势和局限性。
通过深入研究市场法的理论基础，并结合实际案例，探讨该方法在企业价值评估领域中的实际效果和应用价值。
通过对市场法在企业价值评估中的发展趋势进行分析，以期为相关领域的研究工作提供新的思路和方向。
通过本研究，我们希望能够为企业的价值评估提供更准确、科学的方法，为经济社会的发展和企业管理的决策提供有力支持。
电网企业数据治理成效评估及应用前景研究
电网企业数据治理成效评估及应用前景研究引言随着信息化、智能化的快速发展，电网企业已经进入了数据驱动的时代。
大量的数据在电网企业中生成和积累，如何有效地利用这些数据成为了电网企业发展的关键。
数据治理成效评估及应用前景研究成为了当前电网企业领域的重要课题。
本文将针对此课题展开深入研究，希望能够为电网企业数据治理能力的提升提供一定的参考和启发。
一、电网企业数据治理现状分析1. 数据治理的定义和意义数据治理是指对企业数据进行管理、维护和应用的过程，旨在确保数据的准确性、完整性、一致性和安全性。
对于电网企业而言，数据治理具有重要意义，可以帮助企业更好地利用数据资源，提高经营效率，降低风险，增加收益。
2. 电网企业数据治理的特点电网企业数据量大、种类多、来源广泛，数据治理面临的挑战主要包括数据质量管理、数据安全保障、数据环境整合等方面的问题。
电网企业还需要考虑如何将数据治理与业务应用相结合，实现数据资源的最大化利用。
3. 数据治理的现状和问题目前，电网企业在数据治理方面普遍存在一些问题，如数据孤岛、数据质量不高、安全隐患较多等。
这些问题严重制约了企业数据资源的价值发挥，需要通过改进数据治理机制和技术手段来加以解决。
1. 数据治理成效的评价指标评价数据治理成效需要建立一套科学的评价体系，包括数据质量、数据安全、数据应用效果等多个方面的指标。
数据质量是数据治理成效的重要指标之一，它包括数据准确性、完整性、一致性等方面的评估。
2. 数据治理成效评估的方法目前，常用的数据治理成效评估方法包括定量评估和定性评估两种。
定量评估主要是通过数据指标来 quantitatively 衡量数据治理的效果，如数据清洗率、数据安全得分等；而定性评估则是通过专家评审、问卷调查等方式 qualitatively 评估数据治理的效果。
3. 数据治理成效的影响因素影响数据治理成效的因素包括组织结构、人员能力、技术手段等多个方面。
只有各个方面密切配合，才能够实现数据治理的良好效果。
ESG评估指标及其在企业管理中的应用研究
ESG评估指标及其在企业管理中的应用研究近年来，企业的社会责任和企业价值的关系逐渐被人们所关注。
ESG评估指标是一种综合考虑企业环境、社会责任和公司治理的评估方法。
此种评估方法通过一系列的指标，来评价企业在环境、社会、治理方面的表现，以判断企业的发展方向和潜在风险，并将其用于企业管理中的应用。
一、 ESG评估的指标体系ESG评估指标是指一种评价企业在环境、社会、企业治理三个维度下的表现的综合评估方法。
其由环境（E）指标、社会（S）指标和治理（G）指标所组成。
1.环境（E）指标环境指标主要着重考虑企业对环境污染、自然资本的保护和可持续经营发展等的表现。
其中包括企业明确的环保策略、节能减排措施、水、土壤、大气、噪音污染等方面的表现。
2.社会（S）指标社会指标关注企业在社会责任层面的表现，包括企业对员工、消费者、社会公众和社区等各方利益的关注和考虑。
其中包括员工福利、安全生产、产品安全、社会责任报告等方面的表现。
3.治理（G）指标治理指标则评价公司的治理结构和公司运作的透明程度。
其中包括公司管理层的合理构架、独立性、股东治理和企业社会责任等方面的表现。
二、ESG评估在企业管理中的应用ESG评估是一种有效的评价企业发展方向和风险识别方法。
该评估方法不仅可以为投资者提供企业的风险和机会的信息，同时对企业进行ESG评估也能够推动企业的可持续经营发展，促进企业更好地履行社会责任。
1. 提高股东价值ESG评估能够提高股东价值。
通过ESG评估方法，企业能够更好地管理市场风险和管理机会，提高投资价值，增强企业的可持续发展能力。
ESG评估可以使企业的股东更加了解企业的运作和社会责任的履行情况，从而提高股东信任度和公司形象。
2. 降低企业风险ESG评估能够降低企业风险。
ESG评估可以对企业在环境、社会和治理方面的表现进行评估，识别企业可能存在的风险，如环境和社会责任冲突、媒体曝光、社会反感等，从而帮助企业进行风险防范和危机管理。
多维度评价指标体系在企业绩效评估中的应用研究
多维度评价指标体系在企业绩效评估中的应用研究引言：企业绩效评估是企业管理和运营的重要环节，对于企业的发展和竞争力提升具有重要意义。
传统的企业绩效评估主要基于财务指标，但随着市场环境和企业发展的变化，财务指标已经不能全面反映企业的绩效。
因此，多维度评价指标体系在企业绩效评估中的应用研究变得越来越重要。
1. 多维度评价指标体系的概念和特点多维度评价指标体系是一种通过多个维度和指标对企业绩效进行全面评估的方法。
与传统的财务指标相比，多维度评价指标体系具有以下特点：- 全面性：多维度评价指标体系能够从不同的角度对企业绩效进行评估，包括财务、市场、客户、内部业务流程、学习和成长等多个方面。
- 相对性：多维度评价指标体系能够反映企业在同行业内的相对绩效水平，帮助企业了解自身的竞争力和优势。
- 预测性：多维度评价指标体系能够通过对关键指标的监控和分析，预测未来企业的发展趋势和潜在风险。
2. 多维度评价指标体系在企业绩效评估中的应用方法（1）确定评价维度和指标：根据企业的战略目标和市场环境，确定评价维度和指标。
评价维度可以包括财务、市场、客户、内部业务流程、学习和成长等方面，指标可以选择营业收入、市场份额、客户满意度、生产效率、员工培训等。
（2）建立指标权重：为每个评价指标确定相应的权重，根据其对企业绩效的重要程度进行比较和排序。
可以通过专家咨询、层次分析法等方法来确定指标权重。
（3）数据采集和处理：收集相关的数据，并进行整理和处理。
可以通过财务报表、市场调研、客户调研、员工绩效评估等方式获取数据。
（4）绩效评估计算：根据指标权重和数据进行绩效评估的计算。
可以使用加权平均法、得分法、指标距离法等方法来计算企业的综合绩效得分。
（5）绩效结果解释与改进：根据评估结果，对绩效进行解释和分析，找出存在的问题和改进的方向。
可以通过对比分析、趋势分析等方法来帮助解释绩效结果，并提出改进措施。
3. 多维度评价指标体系在企业绩效评估中的优势和挑战多维度评价指标体系在企业绩效评估中的应用具有以下优势：- 全面评估：多维度评价指标体系能够从多个维度评估企业绩效，反映企业的整体情况，帮助企业了解自身的竞争力和短板。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION实施评估评估结果应用制订评估计划1前言如果把企业运营比作自行车，经营能力和管理能力则犹如自行车的两个轮子；经营能力、管理能力，任何一个缺项或弱项，企业运营都会出现危机。
不管企业处在哪个发展阶段，都会进行经营能力的评估，只是范围、程度有所不同。
比如制造企业，会有质量、工艺、物流、设备等方面的评估，企业业务成熟且管理规范的企业，甚至已形成涵盖全价值链的一体化评估标准，分层级每年定期评估，得出评估级别，制订整改提升方案，持续提升业务能力。
但企业管理能力的评估，目前还未有明确的理论。
比较接近的是管理成熟度模型，主要有基于组织特征、基于价值链和基于卓越绩效3种维度的管理成熟度模型。
管理能力的评估是管理提升的原点，企业迫切需要建立管理能力的评估标准以支撑持续提升管理水平。
2企业的管理能力企业的管理能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。
比如在配送业务领域，企业的管理能力体现为有效利用物流管理技术的能力；在市场营销领域，企业的管理能力体现为有效推广品牌产品、有效为顾客服务的能力；在研究开发领域，企业的管理能力则体现为把技术快速转化为产品和生产过程的能力。
3企业管理能力评估框架PDCA 循环是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理应遵循的科学程序，可以把PDCA 循环应用到企业基础管理上，建立管理能力评估框架（见图1）。
［收稿日期］2013-11-12企业管理能力评估的应用研究向宇（重庆长安汽车股份有限公司管理信息部，重庆400023）［摘要］如果把企业运营比作自行车，经营能力和管理能力则犹如自行车的两个轮子，少了任何一个，自行车都会变成独轮车，骑不快，也危险。
本文从剖析管理能力的内涵出发，分析组成管理能力的要素，从过程和结果两方面形成评价要素和评价指标，并用量化评分的方法进行评价。
［关键词］管理能力；评估；应用doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2014.05.042［中图分类号］F272［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2014）05-0068-03图1企业管理能力评估框架中国管理信息化C hina Management Informationization2014年3月第17卷第5期Mar.，2014Vol ．17，No ．5684.2内部协同控制（D1）内部协同控制是指对影响企业内部业务运转的组织、流程、IT和企业文化进行评估。
这一评估维度可以细分为4个评估要素：组织与岗位、体系与流程、信息化应用和企业文化认同。
4.2.1组织与岗位（1）职务体系。
管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
（2）岗位责任制。
以职权与职责对等性入手，是否有改善的可能性。
（3）职能管理体系分工。
有无通过专业职能管理体系分工来改善组织的可能性。
（4）组织结构。
是否适应现行战略的实施。
（5）管理层次与管理幅度。
是否可以新增或合并管理部门。
（6）授权。
上级向下级委派工作时，是否授权，有没有足够权限完成工作；各层级管理者是否明确知道自己职责、拥有什么权限、汇报对象。
（7）职务、职责、权限是否形成体系。
职务体系中，能否自下而上地层层负责；权力体系中，职权能否自上而下地层层授予。
任何职位上，职责和职权是否一致、对等。
4.2.2体系流程（1）体系化。
体系化是指使各项工作事务局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织力。
是否细化、完善本部门业务、职能、流程；体系是否适应不断变化的环境；体系是否适应企业的理念和长期经营战略；体系化建设是否有政策制度作保障；核心员工的去留对本部门正常运营是否有很大影响。
（2）标准化。
标准化是指针对结构化、重复性工作，不断将经验和知识总结成最佳实践、规则，并推广应用，以获得最佳生产经营秩序和经济效益。
工作是否有标准化的制度、流程和作业规范；标准是否可以在相同性质的工作中复制和重用。
（3）专业化。
专业化是指管理体系能有效体现行业（企业）最佳实践，能运用本专业先进的管理技术（标准、工具和方法）应对复杂的外部环境，提升工作效率。
工作标准是否能体现企业或行业最佳实践；是否在本领域选择或建立专业工具；是否清晰定义专业工具的应用场景和使用规则。
（4）数字化。
用数据说法，量化管理，通过数字化手段提升流程效率，快速响应客户需求。
工作报告是否有数字对比。
数据间是否有逻辑关联。
是否应用数字化技术（比如：流程E化）。
（5）细致化。
将目标和问题层层分解，分解至不能分解为止，将业务动作精细到每个岗位、每个人、每个动作。
是否按MECE （完全穷尽、相互独立）的原则建立完善的标准。
是否将标准细化到每个人、每个动作和每个时间节点。
所有工作是否实现PDCA。
4.2.3信息化应用目前有哪些部门哪些岗位在使用系统的哪些模块（功能）。
有什么功能是需要使用的但是目前没有使用，为什么。
系统对企业战略层的决策能够提供什么帮助。
系统能够帮助管理层提供哪些便利，解决那些问题。
4.2.4企业文化认同对公司愿景和发展目标的认可；对领导力的认可；对关键管理举措有效性的认可；对公司“以人为本”提升员工幸福感的认可。
4.3外部协同合作（D2）包括客户关系、供应商协同、经销商协同、政府和媒介关系4个评估要素（见表2）。
（1）客户关系。
客户服务过程的整体状况是否良好；客户服4管理能力评估维度4.1愿景目标（P）企业愿景是企业对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，通过战略目标实现。
这一评估维度可以细分为3个评估要素：战略制定、战略分解与实施、资源支持（见表1）。
（1）战略制定。
是指企业战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题；战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁，它是否有助于企业实现目标。
（2）战略分解与实施。
战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变；战略目标是否有效分解；实施过程中是否闭环管理；战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益相关者的期望。
（3）资源支持。
是否有足够的资源使战略得以实施；是否有足够的资金；是否可获得相关技术的支持；我们的员工能力是否足够。
表1愿景目标评估要素维度评估要素评估内容愿景目标战略制定企业战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁是否有助于企业实现目标战略分解与实施战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变战略目标是否有效分解实施过程中是否闭环管理战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益相关者的期望资源支持是否有足够的资源使战略得以实施是否有足够的资金是否可获得相关技术的支持我们的员工能力是否足够企业管理69CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION/务的软硬件是否满足要求；销售服务流程是否执行到位。
（2）供应商协同。
企业合作满意程度；供应商对企业采购业务的看法；企业对供应商的管理情况。
（3）经销商协同。
经销商是否良好地依据企业统一的销售战略、销售政策、定价策略、服务标准进行销售推广。
（4）政府和媒介关系。
检查发送信息的数量；信息被传播媒介所采用的数量；检验接收到信息的目标公众的数量；注意到该信息的公众数量。
4.4评估检查（C）包括制造体系内审、质量内审、内部控制检查、管理体系内审4个评估要素。
比如汽车企业的制造体系审核、质量体系内审、内控检查、管理体系内审包括流程审计、企业内部管理诊断等。
4.5创新学习（A）包括领导力、员工学习与激励、信息与知识的管理3个评估要素（见表3）。
5管理能力评估方法进行管理评估时可采取的方法有很多种，针对不同评估要素，可以采取不同方法，比如调查问卷、访谈等。
不管哪种方法，都需要选择合适的调查对象，这是非常重要的。
表4是调查对象甄别表。
在调查对象甄别完成后，如果是以调查问卷方式进行，需要将要调查的问题尽可能列出来，按2、4、6、8、10分进行评分。
以内部协同控制维度的组织和岗位评估要素为例，调查问卷模板见表5。
表2外部协同合作的评估要素维度评估要素评估内容外部协同合作客户关系客户服务过程的整体状况是否良好客户服务的软硬件是否满足要求销售服务流程是否执行到位供应商协同企业合作满意程度供应商对企业采购业务的看法企业对供应商的管理情况经销商协同经销商是否良好地依据企业统一的销售战略、销售政策、定价策略、服务标准进行销售推广政府和媒介关系检查发送信息的数量信息被传播媒介所采用的数量检验接收到信息的目标公众的数量注意到该信息的公众数量表4调查对象甄别表评估维度调查对象愿景目标中层及以上管理人员内部协同控制公司各部门主管以上管理人员信息化应用部门业务骨干评估检查涉及评估检查的牵头部门部分被检查部门创新学习公司中层及以上管理人员知识管理部门研发技术部门维度评价要素问卷内容评价分值得分2分4分6分8分10分内部协同控制组织与岗位管理岗位设置、人员配备及其素质能充分保证完成职能管理职权与职责充分对等职能管理体系分工合理，没有改善的必要组织结构适应战略的实施管理层次精简，管理幅度合理授权充分，各层级管理者明确知道自己职责、拥有什么权限、汇报对象职务、职责、权限形成完善的体系。
职务体系中，自下而上的层层负责；权力体系中，职权自上而下的层层授予。
任何职位上，职责和职权一致、对等表5调查问卷模板企业根据调查结果，明确各维度短板，制定针对措施，纳入公司管理提升计划中。
6结束语企业管理能力评估还没有明确的理论，本文通过运用研究，总结提炼了一套方法和评估体系，为企业成功开展管理能力评估提供了良好借鉴，可以帮助企业在激烈的市场竞争中练好“内功”、打好管理基础，促进企业的可持续、健康发展。
表3创新学习评估要素维度评估要素评估内容创新学习领导力战略承载团队发展创新实践员工学习与激励对员工及其工作状况进行评价对员工的工作结果，即员工在组织中的相对价值或贡献程度进行评价信息与知识的管理营造知识驱动的企业文化企业智力资本最大化营造学习型组织结构将企业知识转化为股东价值或利益相关者价值企业管理70/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION。