管理学--原理与方法 周三多编- 第五章_组织设计

• 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模 成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越 多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与 管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之， 亦然。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。

当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组 织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次 就越多，其管理组织结构的型式呈高耸型。
职 能 部 门
职 能 部 门
车 间
车 间
车 间
车 间
车 间
车 间
车 间
车 间
车 间
M型
主要特点:
是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地
区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销 售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。 其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通 用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。
适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆
脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期 规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并 且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
优缺点：
优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人
员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和 适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为 公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管 理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的 利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织. 也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分 散的大型企业和跨国企业。
（二）集权与分权
1、集权与分权的性质与特征
2、影响集权与分权的主要因素
3、分权的实施
1、集权与分权的性质与特征
(1)性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间 的分配与授予。 (2) 优缺点: (3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力 的类型与大小。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定 集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强 职权分权化。
• 次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他 说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来 了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖 土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很 不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个 小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公 道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经 不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进 一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品， 而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者 回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在 您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
一、组织的定义与类型
1、定义
• 系统组织理论创始人巴纳德将组织定义为 “有意识地加以协调的两个或两个以上的人活 动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分 为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这 里，主要是指组织结构，包括以下涵义： （1）组织是一个实体。 （2）组织有确定的目标。 （3）组织有精心设计的结构。 （4）组织与外部环境相联系。
第五章 组织设计
• 一个组织的目标、计划制定出来以后，一 个重要的问题就是如何使它们变为现实。 • 为此就要求管理者能够根据组织目标和计 划中所提出的要求，设计出合理的、高效 的、能保证计划顺利实施的组织结构与体 系，并保证各项工作的落实。 • 因此，组织目标和计划一经确定，接下来 的工作就是如何组织实施。
◘优点： ①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责 任明确；③上下信息沟通快，决策迅速， 管理效率高。 ◘缺点： ①管理工作简单粗放；②主管人员负担过 重；③成员之间和组织之间横向联系差。 ◘适用范围：一般只适用于那些没有必要按 职能实行专业化管理的小型组织或应用于 现场作业管理。
2、职能制
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；
不利于调动下级积极性。
四、组织设计应考虑的几个问题
• • • • • • 组织设计的原则 管理幅度与管理层次 直线职权与参谋职权 集权与分权 授权 正式组织与非正式组织
(一)直线职权与参谋职权
1、直线与参谋 2、直线职权。 3、参谋职权。 参谋职权可分为如下几种： 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项
管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事 实上不存在纯粹的职能型组织结构。
3、直线职能制
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
车间
职能组
职能组 班组 班组
班组
特点
结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持 直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的 作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋 人员一定的权力，这些权力由非直线人员来 行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线 主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生 矛盾时，由上层直线主管协调解决。
（三）授权
• 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定 或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下 级。 • 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任， 使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。
授权是管理者成功的分身术。
四、几种常见的组织结构形式
• • • • • • （一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）控股型 （六）矩阵制

1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层
1
8
64 512
管理幅度8人 管理层次5层
1
16
256
4096
4096
管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人
一线人员总数4096人
管理人员总数1365人
一线人员总数4096人
管理人员总数585人
管理人员总数273人
5、控股型
关联公司
子公司
母公司
集团控股型：是在非相关领域开展多种
经营的企业所常用的一种组织形式，即通 过企业之间控股，参股，形成由母公司， 子公司和关联公司的企业集团。
优缺点
优点：大大增加企业之间联合和参与
竞争的实力。
缺点：协调困难。
6、矩阵制
经理
A项目小组 B项目小组 C项目小组
职能 部门(1)
策 划员
宣 传员
三、管理幅度与管理层次
• 案例： • 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第 一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预 见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的， 一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗 争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚 地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构 的趋势。
组织机构图
总经理
参谋部门
业务部门
业务服务部门
业务管理部门
综合服务部门
职能管理助理
行 政事务部经理
人 力资源部经理
副 总经理
财 务部经理
总 裁办主任
驾 驶员 清 洁工 保 安员
劳 资员 人 事管理员
销 售部经理
市 场部经理
会计 出纳
文秘 档 案管理员
销 售员 培 训管理员
2、类型
• 按组织的形成方式分为：正式组织与非 正式组织
非正式组织:上午喝咖啡常 非正式组织:保龄球友 客
非正式组织：联谊会
二、组织设计的任务与原则
• （一）组织设计的任务 1、职务设计与分析 （岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理
标准。）
• 2、部门划分 3、结构的形成（组织结构是指组织的内部结构框架，可 用组织结构图表示。 ） • 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 （二）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等的原则 3、命令统一的原则
• （一）管理幅度与管理层次的含义及其关系 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的 人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度 过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现 有效的控制。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属 保持紧密控制。 • 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组 织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由 管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制， 才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。
2、影响集权与分权的主要因素
组织因素:① 组织规模的大小；②所管理的工作的性 质与特点； ③管理职责与决策的重要性； ④管理控 制技术发展程度。 环境因素: ①组织所面临环境的复杂程度。 ② 组织 所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都 关系到集权与分权问题。 管理者与下级因素: ①管理者的素质、偏好与个性风 格。 ②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能 力。 ③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集 权与分权程度。
职能 部门(2)
职能 部门(3)
职能 部门(4)
矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结
合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了 充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员 互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性 强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为； 成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工 作或者单位.
1、扁平式（宽幅度）组织—图示
扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；
有利于培养下级管理能力；有利于信息传 输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求 高；横向沟通与协调难度大。