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构筑预算管理的基础附件一：ABM/ABB/ABC的具体内容(草案)一．ABM的价值、步骤和关键因素1. ABM给管理者带来的价值ABM从以下几个方面给管理带来价值：对业务流程成本的了解是第一步，ABM在此基础上可以按产品/服务、渠道或客户为公司提供业务活动所耗成本的更精确的信息。

这些丰富的信息使公司能够建立更加精确的单个产品/服务、渠道或客户的成本核算，从而完善目标产品/服务，渠道和客户的组合，优化价格策略，并发现其他方面改进的机会。

管理层进而能重新思考和改进其产品/服务、业务程序和市场战略。

例如，将间接费用成本分摊到产品后，常常会发现某个产品没有盈利能力，于是可能会引起经营战略的改变。

ABM为公司提供的管理方法能体现出某个特定产品的资源消耗是否与其商业目标一致。

所以，ABM为管理者提供了多角度的改进信息：同时，ABM更重要的是一种管理理念。

它使得在集团公司各个级别层面的员工都能作出与成本控制相一致的决定，并且使他们能在业务活动中自觉控制成本，而不是在经营业绩出现问题后才作出反应。

ABM产生如此巨大效应的原因是它转变了集团公司的经营理念。

如果一个公司优先考虑的是控制成本、消除低效率和无收益的活动，那么所有的员工必然需要能够达到这些目标的工具。

ABM使得以前的成本核算体系下隐藏的信息显露出来。

有了正确的数据和经营理念，员工就有动力和手段向消除超额成本和实现产品成本最小化的方向努力。

真实基于上述的原因，三分之二的世界财富五百强公司选定ABM为将来决定胜负的关键之一。

因为他们认为ABM可以使他们：•在全球性的竞争中胜出，•满足客户递增的需求，•增加股权所有者的价值。

2. ABM的实施步骤一个公司要全面建立ABM的管理方式可以按以下基本步骤进行：(1) 拟定方案在具体开展ABC/M项目之前，项目经理应开始着手：▪选拔项目小组成员▪就项目的范围、目标以及预期的成果与项目成员进行全面地交流与沟通▪为项目成员提供有关知识的培训（如有必要）▪就项目各项事宜与各部门相关人员进行充分地沟通(2) 面谈程序建立一个ABC系统的主要信息来源是：员工、总账和集团公司的计算机系统。

▪处理业务活动的员工是信息的主要来源。

他们能够提供有关集团公司的业务活动、消耗的资源和业绩考评方法的大量信息。

▪总账主要提供集团公司的成本因素和其产生的报告中的信息。

▪集团公司的计算机系统应包括一些成本目标和成本相关变量的信息。

例如，付款发票的张数（一种可能的成本变量）应该能够从应付账款的财务系统中得到。

对组织结构图、基层计划、市场资料和详细的财务信息的复核同样能为定义集团公司的主要业务活动和成本提供一定的线索。

它们有助于开始收集数据的程序，选择成本相关变量，进而设计面谈程序。

面谈程序是从业务活动管理系统中获得必要信息的一个关键因素。

ABC项目小组，还包括负责管理信息系统的业务代表，他们也会协助确定所需的信息是否已经可以直接从系统中取得，并为信息的采集和处理提供便利。

但是大部分用来建立ABC系统的信息还是应该直接来自于与集团公司员工的面谈和问卷调查结果。

因为只有他们提供的信息能确保所有的有关方面都已被涵盖。

如果有成百上千的员工需要接受面谈，那么问卷调查可能是唯一可行的选择。

此类问卷调查必须经过缜密的设计，方能行之有效。

它们必须相当完整，并确保所有正确的问题被以合适的方式提出。

例如，如果事先未对某成本变量进行定义，那么对相关变量的数值的询问就可能得到不正确的答案。

但是，问卷调查的主要缺陷是可能因缺乏对话而忽略了问卷中未涉及的重要问题。

面谈程序的关键要素是准备充分的面谈双方。

提问方必须充分理解ABC系统的基本概念及其与目前项目的关联。

提问方事先还应尽可能了解被提问方的情况，并为面谈做好全面性的计划。

通过观察被提问方对ABC系统的基本概念的反应，才能提出正确的问题以获取必要的信息来设计一个有效的成本核算系统。

例如，在询问公司的一位销售行政职员时，提问方了解到为实现该部门职责而需要的各项业务活动和相关的成本类型。

根据对ABC的理解，提问方能够提出一些较有针对性的问题，进而发现该部门50%的业务活动都是围绕一个客户，而该客户为公司带来的收入仅占公司总收入的10%等等。

这个问题最终成为ABC系统设计的一个重要因素。

标准化的事先准备的问卷是有用的工具，但不能替代具有重要意义的面谈。

同样，在接受面谈之前，被提问方应接受有关ABC的基本介绍，并对此项目的和需要的信息有一定程度的了解。

一个好的方法就是组织一次可能的被访者全体参加的项目准备会。

另一种方法是事先向被访者发放有关的介绍性书面资料。

但是，这种方法的缺点在于被提问方可能没有时间在面谈前阅读这些资料。

面谈的三个主要目的是：▪收集相关的可靠信息▪培训使用者▪建立所有权机制(3) 程序明细化面谈程序包括讨论相关业务活动以及记录业务活动基础。

基本目标包括:▪对业务活动的持续时间以及完成时间作出估计▪实施业务活动的频率▪是否应该考虑相关的合适因素▪对员工每日，每星期，每月交易量作出估计(4) 持续改善性的整体质量管理持续改善整体质量管理的主要目标是在机构中建立一个以客户目标为基准的机制。

从而保证企业出色的业绩。

(5) 观察分析观察分析紧接在面谈及其程序明细化过程之后。

观察过程的基本要素是结合各部门完成任务所需的时间，以计算出完成总体任务所需的时间。

(6) 人员安排业务活动管理系统中一个重要因素是对各部门所需员工的数量作出统计。

(7) 管理层报告管理报告及管理控制组成了业务管理系统的核心部分，确保每日的工作流程以及奠定今后可持续性发展的基础，业务活动管理系统的相关经理必须对管理报告作出修改及改进。

管理报告和管理控制是ABM中管理报告阶段的中心，能确保员工在每天的日常工作中，养成不断追求进步的习惯。

其报告程序中的重要因素包括激发对职业道德规范的积极态度，以及在一个职能领域，利用系统性的工具对总体环境进行控制，包括激发对职业道德规范的积极态度，以及在一个职能领域，利用系统性的工具对总体环境进行控制。

如果各职能领域及高层的管理者能发挥高效率的作用，他们必定对管理领域中的事务有着深远、客观、简约而又及时的理解。

这些因素是管理报告系统的基础。

由于公司有着各自不同的企业文化，要从市场中取得一整套样板管理报告是不可能的，必须根据集团公司特有的企业文化自行开发。

尽管ABM能够为管理层提供一套比较准确的管理信息报告，但是，所提供的管理信息报告必须有一个可供比较的基础，因此，基于业务活动的预算（ABB）便成为ABM的另一必不可缺的要素。

(8) ABC（基于业务活动的成本核算）从业务活动成本核算系统的过程开始。

(9) 协调业务活动的管理系统、业务活动的成本核算系统和生产力的发展技术之间是相互联系、相互制约的。

▪业务活动的成本核算系统、生产力的发展技术提供商业操作相应的信息▪业务活动管理系统的相关信息可以被运用于商业发展的许多方面3. 实施ABM的关键因素▪适当的组织机构，专业化的团队▪管理层的承诺▪控制公司部门中的阻力▪相对于整个公司业务的某一产品及服务部门▪对增值性和非增值性的业务活动的评估▪业务经营的稳定性▪数据的收集(1) 实施ABM需要一个能够为其持续操作提供便利的机构组织，这就需要公司建立一个机构，全面负责和管理ABM系统。

基于为其它机构的客户提供服务所得的经验以及对它们的观察了解，我们为该机构的目标，责任，组织结构以及资源需求提出如下的建议，广义上的机构目标是：▪与各部门协作，运用ABC/M的各种相关数据▪定期更新ABC/M数据▪调整及改进现有的ABC/M数据，使其更准确，更符合管理层的要求。

(2) 管理层的承诺高层管理者的积极参与。

没有一个自上而下的贯彻领导过程，没有各个层次的领导的积极支持，很难想象ABM项目可以顺利、成功实施。

(3) 控制公司部门中的阻力因素任何一个组织内部都有已经养成的习惯和办事方法，人们惧怕改变，畏惧变革。

认为变革会给他们带来麻烦，夺走他们已经得到的东西。

只有通过自上而下的传达和沟通，让每一个员工了解ABM 的价值，才能尽量减少来自组织内部的阻力。

也就是，通过一种由下而上的、激发员工为公司的经营出谋划策的方式鼓励员工自觉自愿的接收改变，适应变革。

(4) 相对于整个公司业务的某一产品及服务部门如果起初只能获取有限的资料信息，或者高层的管理部门对改进程序、提高生产力和ABM的运用不是非常精通，那么还是用某一产品或服务部门建立ABM模型比较好。

(5) 对增值性和非增值性的业务活动的评估第五个通向成功的关键是确定哪些业务活动是增值性的，哪些是非增值性的。

增值性的业务活动一般能够提供一种产品服务以改善某个业务流程。

非增值性的业务活动则不具备这种功能。

(6) 业务经营的稳定性建立ABM的理想时间是当业务流程及（或）部门组织已处于相当稳定的状态时。

(7) 数据的收集最后一个与ABM相关的重要因素是ABM所需数据的收集。

ABM使管理层可以将一项业务活动所产生的成本和客户所愿意付出的相应报酬进行比较。

通过对此项业务活动发生次数的控制，公司能控制该业务活动所产生的成本。

集团公司必须调整它的业务活动的架构，以使客户愿意为之付出相应的代价并同时努力提高股东权益。

业务活动是集团公司发展的动力，也是成本产生的源泉。

对业务活动的分析有利于发现错误/问题，进而发现使集团公司进一步发展完善的机会。

发现了某一业务活动的高成本，会促使管理层对问题进行调查，寻找其根源所在，并及时予以纠正。

ABM提供了一种提升整个预算程序的方法，因为它能通过一种由下而上的，贯穿所有业务活动的方法予以完成。

二．基于业务活动的成本核算(ABC-ACTIVITY BASED COSTING)1. A BC的基本概念基于业务活动的成本核算（简称ABC）通过对机构各部门的业务活动进行分析，为决策层进行决策提供集中有效的信息。

这种方法还将给机构的支出模式、经营流程、支持性管理费用活动和组织结构方面带来较大的变化。

使用ABC成本核算方法，管理层可以了解机构各成本的使用情况，通过把成本与价值链联系起来，从而明确影响支出的要素，提高成本的使用效率。

成本核算应该不仅仅是一个财务系统；它还应该是经营决策程序的一部分。

成本应在未发生前就得到控制，而不是简单地事后分析。

ABC有关成本的重要思想是：▪不是产品，而是业务活动消耗了集团公司的资源；▪产品或市场消耗了这些业务活动；▪传统上将大部分的间接费用视为固定费用，但事实上，这些间接费用会在业务活动的层面上，随着产品数量的变动而变动。

所以，ABC将管理的重点集中在如下方面：▪业务活动：一个业务活动是部门工作中对资源消耗的一个单位。

▪成本目标：成本目标是决定资源需求和业务活动需要量的一个因素，成本目标包括产品、消费者、市场、销售渠道和其他。