管理学考试资料

一、管理学及管理的基本职能；1、书中对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的载体是组织。

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

管理要以人为中心。

管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

管理的目的是为了实现既定的目标。

2、管理的基本职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。

孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导、控制。

课本：决策计划、组织、领导、控制、创新。

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各个职能和各个组织层次中。

3、管理者的角色人际角色：代表人、领导者、联络者。

信息角色：监督者、传播者、发言人。

决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。

4、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

二、法约尔、巴纳德、韦伯、泰罗、梅奥的管理理论及贡献；1、法约尔（组织管理理论）企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

2、巴纳德（组织管理理论、《经理人员的职能》）经理人员的职能：建立并维护一个信息系统、使组织中每个人都能做出贡献、明确组织的目标。

（把组织分为正式组织和非正式组织，为后来的社会系统学派奠定了理论基础）3、韦伯（组织管理理论、理想的行政组织体系）等级、权威、和行政制是一切社会组织的基础。

理想组织形式的特点：存在明确分工、按等级原则形成一个自上而下的指挥链或等级体系、根据技术资格选拔员工并按照职务要求任用、除个别公职需公选其他所有公职都是任命的、行政管理人员是专职的并且有固定的薪金和明文规定的升迁制度、行政管理人员只是工作人员、行政管理人员必须遵守规则纪律和办事程序、组织成员之间的关系以理性准则为指导。

4、泰罗（科学管理理论、科学管理之父）工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离。

5、梅奥（行为管理理论、霍桑试验、人际关系学说）霍桑试验：工作场所照明、继电器装配室、大规模访谈、接线板接线工作室试验，写成《工业文明中人的问题》人际关系学说：工人是社会人、企业中存在着非正式组织、生产率主要取决于工人的工作态度和他跟周围人的关系。

6、数量管理理论:运筹学、系统分析、决策科学化。

7、系统管理理论:组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的；系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

8、权变管理理论：组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。

9、全面质量管理：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量。

三、企业社会责任及伦理道德；社会责任的体现1、办好企业，把企业做大做强做久2、企业一切经营管理行为应该符合道德规范3、社区福利投资4、社会慈善事业5、自觉保护自然环境。

四、决策类型、决策与计划的关系；五、目标管理及其运作；目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员的或工人对企业总目标的贡献。

4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性。

目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。

六、组织设计应该遵守的原则、组织冲突管理、组织变革阻力；组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

组织冲突的影响：（竞争胜利对组织的影响）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，有利于加强和保持团体的凝聚力；组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，容易失去斗志，容易滋生骄傲的情绪；强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心有减少的趋势；组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，对自身的不足缺乏改进。

（竞争失败对组织的影响）与竞争胜利的影响大致相反，这里不做解释。

组织冲突的类型及应对的方法：1、正式组织和非正式组织的冲突：首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其与正式组织的目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范其行为。

2、直线与参谋的冲突：要明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性；为了保证参谋人员的作用，应当授予他们必要的职权能力（更多时候是监督权），同时给予参谋人员必要的工作条件，使其及时了解直线部门的活动进展情况，并提出具有实际价值的建议。

3、委员会成员之间的冲突：应该选择勇于承担责任的合格成员键入委员会，在给予其权利的同时限制其规模，要发挥委员会主席的积极作用，要做好会议的准备工作，主席应善于引导和把握每个种意见，去粗取精，从总体上把握组织利益的方向。

组织变革的阻力及其影响：1、个人阻力：利益上的影响（某些人的利益，组织变革引起的管理观念和工作方式的更新）。

心理上的影响（对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，平均主义思想、厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯心理）2、团队阻力：组织结构变动的影响（引起旧有团体的抵制），人际关系调整的影响（人们对利益差距拉大的抵触）。

消除变革阻力的管理对策：1、客观分析变革的推力和阻力的强弱，增强支持因素，削弱反对因素。

2、创新组织文化：创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，能够使变革具有稳固的发展基础。

3、创新策略方法和手段：采用周密可行的变革方案，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

七、驱动行业竞争的五种力量；八、经营单位组合分析法；九、价值链分析的基本内容；十、领导理论的主要类别、特点及权力的来源；领导权力的来源：1、法定性权力：由个人在组织中的职位决定。

2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

3、惩罚性权力：通过强制性的处罚或者剥夺而影响他人的能力。

4、感召性权力：由于领导者的个人魅力而引起人们的追随。

5、专长性权力：因为在某一领域特有的专长而影响他人的能力。

领导风格类型1、按权力运用方式划分：集权式领导、民主式领导。

2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者。

3、按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者。

领导理论的类别领导特性论1、努力进取，渴望成功。

2、强烈的权力欲望。

3、正直诚信，言行一致。

4、充满自信。

5、追求知识和信息。

领导行为论1、密歇根大学的研究：工作导向型领导行为、员工导向型领导行为。

2、俄亥俄州大学研究：高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规。

3、管理方格论：领导情景论1、菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系。

关系导向型（高LPC）任务型不利11弱任务导向型（低LPC）关系型任务型有效的领导方式中间状态有利领导所处的环境7654321情境类型强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系菲德勒模型2、路径——目标理论：3、领导生命周期理论：领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。

管理系统理论：（1）压榨式集权领导：即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令，决策权高度集中。

（2）仁慈式集权领导：即领导者允许下属反映意见和提出建议，允许下属有一定的决策权，但会严加控制，或共同做出决定。

（3）协商式民主领导：即领导者对下属有较高的信任度，以允许下属参与管理的方式来激励他们，注意倾听下属的意见，重大决策由领导裁决，具体事项则由下所属安排或协商解决。

（4）参与式民主领导：即主管领导对下属完全信任，凡事听取下属意见并酌情采用，鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作，鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定。

十一、公平理论、双因素理论、期望理论等激励理论的主要内容；公平理论（亚当斯）概念：对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。

为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。

如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

阐述：只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。

而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。

报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。

报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。

不公平的后果：1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。

（消极怠工）2、改变结果：改变自己的产出。

（如增加产量降低质量）3、改变自我认知。

（如夸大自己的贡献）4、离开原有环境。

（调职）5 、改变对他人的看法。

6、另选比较对象。

（比上不足，比下有余）期望理论：1)努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

(2)绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。

人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。

如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。